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36氪IPO成功上岸,但媒體仍是一門尷尬的生意

深響原創 · 作者|呂玥

編輯|丁直仁

“不是我說啊,我們不論從流量還是營收方面,都處於行業第一的位置,二三四五名數據加起來還沒我們一個大。”

在36氪10月29日召開的投資者午餐會上,36氪CEO兼聯席董事長馮大剛的一句話在媒體圈引發不小爭議,除了被提及的同行表示了反擊之後,有關“行業第一”標準的討論,也在各處進行。

媒體實在太特殊了。

單純從商業角度,媒體可以用各種財務指標來衡量,但作為傳播信息的媒介,對媒體至關重要的指標“影響力”卻很難用一個標準來量化。因此,圍繞“第一”的論斷,業界衍生諸多討論:

對媒體而言,第一的標準是什麽?

如果影響力無法量化,單純比拚媒體的盈利能力真的有意義嗎?

究竟該如何為媒體劃分名次等級,如何評價一家媒體是否成功?

討論似乎並沒有得出一致的結論,但評價媒體的雙重尺度難以統一始終是困擾這個行業的難題。而僅從商業角度,媒體也存在諸多局限:離不開對內容和流量的依賴,跳不出靠廣告和增值服務變現的模式。最終,媒體成為了一門尷尬的生意。

36氪:從進攻到回歸

如今業務版圖繁雜的36氪,起源點是一個小小的科技部落格,它由1988年出生的劉成城於大四成立,最初僅僅是翻譯海外科技產業信息。2011年,從北京郵電大學編程專業畢業後的劉成城進入中科院讀研,此時,他將大部分精力都投入到了36氪上。

36氪的前身是模仿美國科技部落格TechCrunch形式、以翻譯其文章為主要內容的科技部落格網站。

在翻譯海外科技資訊的基礎上,36氪開始尋找國內初創企業進行報導,這原本是從邊緣切入市場的做法,但劉成城以及他創辦的36氪抓住了歷史的機遇。

36氪成立當年,賈伯斯在美國Moscone West會展中心舉行的蘋果全球開發者大會(WWDC 2010)上發布了蘋果第四代手機iPhone 4,一個全新的移動互聯網時代由此拉開帷幕。

在移動應用還比較貧瘠的2011年,36氪緊跟全球的最前沿科技產品的報導讓關注產業的人們眼前一新,這為其收獲了第一批用戶。

伴隨移動互聯網的快速發展,創投領域開始爆發。36氪隨之將創業報導列為內容重點,因為頭部科技網站甚少關注初創企業,36氪便因此找到了與四大門戶的科技頻道、TechWeb、Donews等科技網站的差異點,同時也確定了未來整體的發展方向。

儘管彼時程式化、簡單的創投報導讓36氪的內容在業界遭遇頗多質疑,但正是因為這些積累,36氪與創投領域建立了緊密的聯繫,這為其後來基於內容延展業務版圖提供了基礎。

圍繞創投領域,36氪在五年裡布局了5項業務:

首先是36氪的立身之本“創業媒體報導”,持續進行國內外創業公司報導、行業資訊、行業調研等,打造內容流量入口、影響力,為布局其他業務打下基礎。

2014年4月,基於早期創業者提出需求,以及想跟創業項目建立更深層次關係的考慮,36氪在北京中關村創業大街上成立創業孵化器“氪空間”。

2015年3月,36氪推出融資平台,希望連接創業者與投資人,解決創投對接和融資難題。6月,36氪股權投資平台正式上線,並與螞蟻金服達成全面戰略合作。

2015年7月,36氪發布一級市場量化分析工具“氪指數”,隨後氪指數與氪估值、市場行業研究、輸出行業報告統歸於36氪研究院。

搭起了產品和服務矩陣的36氪瞄準的是“科技金融”市場,希望成為服務中國互聯網企業的金融科技公司。劉成城在2016年接受採訪時也表示:“36氪就是要做'科技金融'。雖然科技金融市場現在還很小,5年後一定比現在大N倍,我們今年做的布局就是為5年後準備。”

從媒體延展到金融領域,36氪的想象空間被大大拓展,這顯然是一個能夠獲得投資者追捧的故事——因為只靠內容賺廣告費,始終都難成大生意。正因如此,業務擴張的那幾年,36氪的融資一直非常順利,2015年,36氪完成D輪融資,投資方為螞蟻金服、華泰聯合證券、經緯創投。

但是,36氪的轉型之路並不順利。

2016年1月,氪空間從36氪母公司拆分獨立運營,資本助推下,氪空間一路狂奔,但自去年以來,“氪空間”多次被曝出了關店、裁員、欠傭等負面傳聞,同時這一領域頭部玩家WeWork IPO的失敗,更是打擊了整個行業的信心。因此,氪空間不得不進行轉型,劉成城表示,氪空間的定位將是服務B端的企業服務公司。

而股權眾籌平台在2016年也曾出現“涉嫌欺詐”等負面事件,平台名稱經歷數次修改,36氪從媒體到金融的轉型談不上成功。

2016年,轉型受挫的36氪選擇退回起點,回歸媒體業務,該年7月,媒體業務被分拆並進行獨立運營,前《第一財經周刊》聯合創始人、投資人馮大剛出任媒體業務總裁。

馮大剛為36氪媒體業務的拓展立下汗馬功勞,其加入36氪後的第一個大動作是招兵買馬,花大價錢挖來了不少資深媒體從業者,其中原新京報編委全昌連任36氪內容戰略專家、副總編輯,原《人物》雜誌副主編張卓任總裁助理,同時組建深度報導團隊,提升36氪原創內容的影響力。

彼時,36氪副總裁、原中國優步公關負責人王以超通過朋友圈表示,36氪的內容生產地位不會動搖,而且還會繼續強化,另外他也提到36氪新成立了特稿部,由原《第一財經周刊》主筆楊軒負責。

除了高薪挖人,36氪在宣布業務分拆的內部郵件中也表示對組織結構進行了調整:將此前公司的銷售部、市場部,直接並入媒體業務,成為媒體的銷售部、市場部;且媒體業務將組建獨立的產品、技術團隊。

業內人士彼時分析,36氪的目的是想將分拆出的媒體業務融資上市,三年後,這一預測果然成真。

對於內容創業者而言,36氪成功登陸資本市場是一個頗為重要的里程碑,它在一定程度上證明了媒體模式的商業價值。但從另一方面來看,36氪曲折轉型,最終回歸媒體大本營才得以登陸資本市場的故事,也充分暴露了媒體打開發展天花板的困難程度。

作為行業頭部玩家,36氪借助資本撬動杠杆搭建豪華團隊擴大內容影響力,並成功將影響力變現值得稱道,但如此操作很難被複刻。

一個古老的疑問被推至台前:頭部公司的轉型尚且如此艱難,更多的媒體機構要如何上岸?

媒體上岸的心酸往事

想基於媒體豐富業務線並擴大未來想象力的不止36氪一家,行業中,嘗試突破、謀求上岸的媒體比比皆是。

2015年年底,虎嗅在新三板掛牌,被稱為“科技媒體第一股”,但就在今年2月,虎嗅宣布摘牌新三板。

掛牌新三板的三年中,虎嗅嘗試進行多業務布局,從提供媒體資訊,到“在向特定人群提供免費商業資訊基礎上,謀取'網絡廣告+整合行銷+線下活動+內容付費+培訓服務+電商業務‘等收入及相應利潤”,虎嗅的營收來源始終沒有離開廣告和行銷兩大塊。

同時,虎嗅的盈利情況似坐“過山車”。2015年,虎嗅科技歸屬於母公司股東的淨利潤分別為82.12萬元,2016年,虎嗅開始出現虧損,虧損金額達334.28萬元,遠超前一年所獲淨利,虧損原因為提升了研發投入與員工薪酬,導致運營成本、銷售費用、管理費用的增加。2017年,虎嗅轉虧為盈,實現盈利306.67萬元,到2018年上半年,虎嗅淨利潤363.8萬,與同期相比又大增 1141.15%。

可以看出,盈利對虎嗅並非難事,但其商業模式的局限較大,這並不符合資本市場追求成長性的口味,同時由於新三板市場融資環境不佳,流動性不足,未對企業的融資產生積極作用,在虎嗅三年多的新三板生涯中,長期處於零成交狀態。最終,虎嗅選擇摘牌。

未能成功上岸的還有著名財經作家吳曉波創辦的自媒體吳曉波頻道。

今年3月,全通教育籌劃以發行股份方式購買杭州巴九靈文化創意公司96%股權,相關資產估價15億元。巴九靈的核心資產就是“吳曉波頻道”系列微信公眾號,據其披露的公告顯示,截至2018年末,吳曉波頻道粉絲量達到350萬,內容收入3626.39萬元。

但是,吳曉波希望通過全通教育借殼上市的計劃依然失敗。全通教育將失敗原因歸結為:

宏觀經濟環境;

上市公司及標的資產經營情況;

重組政策變化;

股票二級市場價格波動等因素。

但仔細來看,近幾年全通教育本身就在持續虧損中,以廣告為主要營收的巴九靈成長空間有限,加之吳曉波頻道的個人IP感太強,個人IP的穩定性和延續性存在不確定性,因此難獲資本青睞也就不難理解。

前有虎嗅,後有吳曉波頻道,媒體上岸之路著實不易,但資本依然在進入。

近五年包括球鞋測評、泛懸疑、風水命理、居家生活、女性情感等等各個細分內容領域都有新興自媒體獲得天使輪或是A輪融資,如體育產業媒體懶熊體育在2016年完成4200萬元A輪融資,科技類媒體億歐在今年5月完成了Pre-C輪融資。對投資者而言,投資懶熊體育是對垂直產業的卡位;億歐的布局則早已超越媒體範疇,業務包括億歐網、億歐智庫、億歐視也、EqualOcean(億歐國際)、億歐會議,事實上打造的是“內容+創投服務+谘詢”模式。

除了內容,媒體在商業上的想象空間究竟在哪?環顧36氪、虎嗅還有億歐,除了內容定位、目標閱聽人存在差異,各家的探索大多類似。

以內容為大本營,進而提供衍生服務,36氪、虎嗅、鈦媒體等等皆是如此。自身定位越明確,目標閱聽人群越集中的媒體更容易推出有針對性的服務,避免了在綜合內容領域打的頭破血流。

比如,創業黑馬就是從內容切入創業服務的典型代表,目前,創業黑馬主要通過線上線下結合的模式,向創業企業提供包含創業輔導培訓、公關服務、會員服務、創業資訊等在內的綜合服務。據創業黑馬2019年第三季度財報顯示,目前其主要營收來自於培訓輔導業務,與此同時,創業黑馬還在推進“黑馬百城計劃”,通過與地方政府和創業園區的合作來提升客戶數量和創業服務營收。

內容付費也是媒體嘗試的熱門領域,在這一領域,有個人IP的自媒體會更容易形成品牌,因為意見領袖的個人魅力和獨特觀點是極好的賣點,羅輯思維和吳曉波頻道是典型代表。

此外,媒體還可能走向電商,通過賣會員卡、衍生產品、書籍等等進行變現。

除以上幾種方式外,還有一種非常規的變現方式——“做號”。

這類公司很難被稱之為“媒體”,因為他們幾乎不做原創,只是搬運、拚湊、洗稿、分發,獲取廣告收益。去年上市公司浙江瀚葉花38億元收購量子雲所擁有981個公眾號,便暴露了做號集團的商業模式。

辰海資本合夥人陳悅天曾說:“自媒體如果停留在媒體這個領域,靠優秀內容吸引閱聽人,然後通過廣告來賺取收入,本質仍然是做信息的篩選者和傳遞者的話,不具有太大的投資價值。所以適合融資的自媒體往往都是需要做關於媒體之外的業務。”

因此,為了抬升天花板、擴大發展空間,新媒體或是自媒體們紛紛探索著廣告收益以外的變現方面,但是,媒體的商業化探索掣肘重重。

尷尬的生意

仍有資本出於各種考慮入場投資媒體,但從商業上來說,媒體想上岸依然很難。

從傳播學來看,媒體的商業模式基礎是二次販賣,即以信息為商品,媒介部門將商品賣給讀者、觀眾等終端消費者,然後再將消費者的時間或是注意力賣給廣告主。媒體站在讀者和廣告主之間,兩頭收費,而真正使得這一模式運轉起來的核心就是影響力。

時代環境卻早已發生巨變。

在人人都能成為媒體的時代裡,對用戶注意力的爭奪前所未有的激烈,互聯網等新興傳播媒介的出現,使得媒體喪失了在信息渠道上的壟斷優勢,向用戶兜售內容成為過去時,內容免費已經成為媒體行業的常態。這意味著,二次售賣的模型已經垮塌一半,營收被壓縮,相對應的運轉成本卻被極大提升。

同時,大數據時代,算法成為了主導媒體行業的新力量,廣告商傾向於依賴科技公司提供的數據進行投放,媒體淪為平台內容供應商。而數據驅動帶來的負面影響是媒體從業者被流量綁架,實際工作中,踩中推薦關鍵詞等取代內容質量成為新的考量標準,蹭熱點、標題黨、擦邊球內容層出不窮,內容質量下滑,行業陷入惡性競爭。

最為尷尬的是,在技術迭代、內容形式升級、注意力碎片化、行業環境日漸激烈的大背景下,媒體的核心生產力依然是人。

內容由人創作,媒體一旦追求規模化就意味著人力成本大幅度上升,在成本與規模同步上升的情況下,規模擴大很難帶來淨利提升,同時受行業競爭、廣告業整體行情的影響,不斷上漲的成本能否被收回存在風險。即便媒體嘗試提供增值服務,投入產出比依然是個大問題。

從36氪的營收和成本結構就能清晰看到這一點:

2018年一季度,36氪增值服務收入1661萬,增值服務成本中場地費+執行費合計1320萬,佔收入的79.5%;

2019年一季度,36氪增值服務收入1.01億,增值服務成本中場地費+執行費合計8010萬,佔收入的80.20%。

媒體(media),其學術定義是指傳播信息的媒介,它是人借助用來傳遞信息與獲取信息的工具、渠道、載體、中介物或技術手段。但當媒體成為一家公司,做成一門生意,它就無法不顧及商業化。

媒體的多重屬性都成了其不可承受之重——用戶要求媒體成為中立的信息傳播者,社會要求媒體成為輿論的引導者,行業要求媒體成為對外宣傳的窗口,投資人、媒體從業者還希望媒體做成大生意,媒體所背負的期待太多了,而它可能無法完成這麽多期待。

從內容出發做企業增值服務,做投融資對接的平台,承接科技公司的活動和會議,甚至是從內容跳躍到能賺“大錢”的金融領域,媒體不得不為上岸繼續努力著。

但從目前來看,成功打造了高成長空間的媒體依然沒有出現,這個古老的行業,仍舊是一門尷尬的生意。

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