永輝“變法”

作者：李又尋歡

來源：靈獸　ID：lingshouke

這是靈獸第567篇原創文章

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“分家”在十二月。

兄弟倆解除一致行動協定後，永輝設定輪值董事長制度。“我們相信通過我們的能力能夠帶領公司，而不是通過股權來控制。”張軒松說。

根據永輝的公告，來自香港怡和的班哲明-凱瑟克為第四屆董事會輪值董事長。張軒松則擔任執行董事兼法人代表。

組織架構的變革上，永輝的確算得上是最為大膽的。至少目前來看，中國零售業還沒有哪一家企業敢與之比肩。“我們分析了很多國際公司，決定強化董事會的權利，讓公司從1000億走向5000億。”張軒松認為，輪值董事長不是新事物，華為就是這樣做的，“下一個永輝可以更好。”

根據永輝自己的預計，明年業績增長將超過20％。

雲創從永輝剝離，其實對張軒松和張軒寧兩人來說都是一個更為明智的決策。

剝離雲創後，永輝將回歸核心的超市業務。2018年永輝雲超開店135家，2019年將新開150家店，並新進入2~3個省份的市場。之後再探索小型店，強化到家和到店能力。

一年能新開百家以上大賣場的企業，永輝是為數不多的一家。目前勉強具備這一能力的只有盒馬。但永輝在消化上百家新店的能力上，比如培育期和盈利性上暫時更有優勢。

零售業，歸底到底都是一個需要細細打磨且有足夠耐心的行業。

張軒松與張軒寧

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在媒體更聚焦於張軒松張軒寧“兄弟分家”這一話題，創始人張軒松回應了外界關注的10多個問題，並說“永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應鏈有多好”的兩天后，永輝首次以公司品牌冠名的自有品牌“永輝優選”在成都一口氣發布了田趣、優頌、饞大獅、彩食鮮四個品牌，涉及SKU數300多個。

彩食鮮業界已不陌生，這個永輝深耕供應鏈後的產物，除了為永輝提供源頭定製直采的生鮮食材，更大的目的其實在2B市場。另外三個品牌田趣（乾雜日配及休閑食品品類）、優頌（高性價比的家庭清潔、家庭器具、家紡品類）、饞大獅（主打美味、健康的休閑食品）則各有定位和側重。目前這些商品已經在永輝1000多家門市銷售，線上也可通過永輝生活app及小程式下單。

負責永輝自有品牌業務的林琴對《靈獸》表示，永輝做自有品牌的目的並不是單純為了提升利潤率或業績。“永輝的盈利能力一直很好。”她說，自有品牌可以進一步優化永輝的供應鏈體系，實現差異化。

林琴是永輝雲商聯合創始人、永輝雲超供應鏈食百核心合夥人，有豐富的快消品行業經驗：曾任寶潔零售全管道家樂福(中國)銷售總監、寶潔全球重點客戶管道亞洲區銷售總經理、寶潔零售全管道總經理等職。

從負責人的履歷上，已多少可以看出永輝在供應鏈打造上選人用人的標準和策略。

當然，更重要的仍然是目的。永輝對自有品牌當然不是只為了給消費者提供更具性價比、更有品質保障的商品，根據其《2018年第二次臨時股東大會》的資料顯示，永輝計劃2016-2020年自有品牌銷售佔比達到15%-20%。而2018年上半年，永輝自有品牌銷售佔比為3.6%

也就是說，未來2年，永輝在自有品牌的銷售佔比上，還將在目前的基礎上提升4倍。

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沒有人懷疑永輝做自有品牌的能力。

幾乎所有的零售企業都或多或少在染指自有品牌，出於更高毛利和對未來商品力構建的需求，規模更小、供應鏈能力也一般的企業也都在涉獵。永輝切入實屬正常。

但張軒松說自己的供應鏈並沒有多好，確實出人意料。因為永輝在供應鏈尤其是生鮮的優勢地位，是業界的普遍認知。

“永輝有1000億的市值，都沒有說自己供應鏈有多好，有些公司只有5億或10億的規模就說自己供應鏈很好，根本不可信。”近日的永輝超市第四屆董事會第一次會議上，張軒松在回答投資者的提問時說道。

他還進一步指出，很多地區性的企業說自己很好，都沒有跨區域發展，同時供應鏈都沒有打造，隻說某個地區和某個門市好，這個沒有任何價值。

《靈獸》認為，“任何”二字還是值得商榷的。某個地區和某個門市好也是供應鏈不錯的一種具體體現。當然於永輝來說，二者發展階段不同。

謙虛歸謙虛。張軒松仍然肯定了永輝超市在供應鏈的長處，“互聯網公司不斷發力生鮮供應鏈，但是生鮮需要有時間來積累，我們有18年的數千名的買手來負責，很難用資本來趕超。”

而且，“永輝在供應鏈體系中高管離職率很低，沒有太大挖角的風險。”他說，“我們主要打造核心單品的供應鏈，不斷打造亞太區的供應鏈，隨著一二集群整合完，規模效應提升後會更好。”

永輝的一二集群是指包括重慶、四川、浙江、上海、北京、河南、安徽在內的18個省市的超市業務，兩者此前互為補充也互為競爭。此前第一集群承擔了“開疆辟土”的重任，新入五省市的市場。第二集群門市更多集中在東南沿海發達城市，競爭激烈，但仍然實現江蘇、上海、廣東市場扭虧為盈，浙江市場異軍突起，殺出了重圍。2018年11月19日，永輝宣布兩個集群進行合並。

用張軒松的話說，一二集群合並後將進一步凸顯永輝的規模效應，這對於永輝2019年業績的增長和利潤的增長都是一個利好。

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張軒松的判斷是，雲超業務沒有天花板，“這是一個幾十兆規模的市場，不存在店開多了就沒有生意的情況。”

但永輝從1000億到5000億目標的挺進過程中，除了開店面對的2C，應該還有2B的圖謀。

在供應鏈建設的另一重點物流配送上，永輝也在同步挺進：未來2年計劃新建5個自有物流園，租賃自營3個，建設中央廚房5~10個。目前永輝超市在全國17全省市建立了物流中心，總面積37萬平方米，其中大型自有物流基地6個，租賃自營9個，第三方合作物流4個，自營生鮮物流中心10個。

這也是其未來大力拓展2B業務的基礎。

張軒松指出，永輝可以通過整體的平台建設後，啟動橫向並購和上下遊投資，把公司打造為圍繞生活布局的生態鏈，且發展空間足夠。

“發展商品資源優勢、打造食品供應鏈平台，提升供應鏈管理水準是零售業的重中之重。”在永輝《2016-2020年公司戰略發展綱要》中，永輝的目標是要成為一家食品供應鏈公司——通過強化2C端市場能力，拓進2B端業務，形成規模效應遞進循環，保有更大的市場佔有率。

彩食鮮就是其布局中的重要一環，並在2B業務上已經小有成效——已在全國重慶、北京、福建、四川、安徽、江蘇6個省建立永輝生鮮中央工廠，面向餐飲+醫藥+監獄+教育+電力+銀行等拓展300家企業的大宗業務。

但這仍然不夠腦洞大開。正如《靈獸》此前曾分析的，除了2C市場會繼續發力外，永輝在供應鏈上所做的一切，都是為了能夠成為針對B端的商品解決方案專業服務商，這個B端應該也涵蓋零售企業。

這其中值得重視的一個動向是， 11月27日，永輝超市發布公告稱，聯合高瓴、紅杉等投資機構，對子公司永輝投資有限公司(控制6家彩食鮮業務公司)進行9.5億元的增資，使其注冊資本增加至10億元。

獨立分拆彩食鮮並引入投資機構，永輝沒有絲毫遮掩其在供應鏈上的野心：通過對彩食鮮、企業購業務進行梳理和整合，進一步聚力B2B業務，整合資源發揮供應鏈規模效應，將彩食鮮打造成全國最強最專業的生鮮食材供應商及平台服務商。

儘管如此，永輝想要達成這一目標非常不易，截至目前，也只能說正在這一長征的途中。但如果其未來具備了能夠針對不同區域的零售企業，提供差異化的一整套的商品輸出解決方案，成為一個大分銷平台，是不是會比目前阿里、京東等針對夫妻老婆店等開放的小B分銷式服務更專業，整合行業企業的可能性和未來市場增量的想象空間是不是也足夠大？

一切都要看時勢和造化了。

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最後，聊聊對永輝兄弟分家的看法吧。

永輝超市的財務顯示，永輝雲創去年以及今年前三季度的營收分別為5.66億元、14.78億元，淨利潤則分別為-2.67億元以及-6.17億元。

《靈獸》在“

分拆雲創前，永輝在產業架構調整上還做了三件事情

”一文中曾指出，2017年永輝的淨利潤16.85億元，但雲創光今年三個季度就燒掉了近四成，再加上雲超業務方面還在不斷的進行規模擴張，雙業務齊頭並進將對永輝整個自由現金流形成大壓力。而且永輝雲創探索的創新業態仍需較長培育期，仍需巨額資金投入，可能會有更長時間的虧損，會拖累了永輝超市上市體系業績，這或許是永輝分拆雲創的原因。

雲創從永輝“剝離”後，張軒寧成為雲創第一大股東，持有29.6%的股權。而轉讓了20%的永輝超市仍然是其第二大股東，持股26.6%。從這點來看，或許並不像很多人所想的，永輝對於雲創業務“失望”。這並不是說雲創虧損沒有給永輝帶來壓力，而是將這一變化的更多權重賦予在資本層面的運作可能更加貼切。

因為從未來的角度，雙方仍然有著緊密銜接與合作。一如張軒松表示，未來永輝也仍將發力到家業務，“到家是我們的短板，我們需要補上。”他說：“雲創已經做了探索，未來可能賦能給雲超。”

根據永輝的公告：

張軒松先生和張軒寧先生在公司發展方向、發展戰略、組織架構、治理機制等方面存在較大分歧，對永輝雲創的定位、發展方向和路徑也有不同意見。雙方正式解除一致行動關係，有利於消除公司各方困擾，避免對公司日常經營造成影響。

這其實是正確的選擇：

1）對於上市公司而言，業績、利潤、股東利益與企業戰略同樣重要，永輝雲創業務在發展階段的虧損是事實，影響上市公司業績也是事實，剝離後對於上市公司主體將不再構成業績和利潤壓力，有利於永輝在資本市場上的表現和投資者的信心。

2）張軒松和張軒寧在雲創發展問題上持不同意見，一致行動人協定如果不解除，關於雲創的定位、發展、路徑主無法達成一致意見，只能是一方妥協另一方。由於是張軒寧在負責雲創具體業務，而一致行動人協定上又必須跟哥哥張軒松保持一致，暫且不管雲創未來到底能不能成功，但目前來顯然並不利於雲創放開手腳。另外，張軒松也表示，“法律上，一致行動人不能夠有同業競爭，所以我們必須要解除一致行動人。”

3）雲創未來的可施展空間更大。除了在具體的開店拓展和線上到家部分，可以根據自身需求做出更靈活的計劃外，在資本運作層面上，分拆獨立後的雲創將比在永輝上市公司體系內更具想象空間。雲創已先後獲得今日資本、騰訊、創新工場、丹晟投資等投資機構和互聯網企業的投資，看中的除了線上線下的新零售，還有永輝和張軒寧本人具備的先天的線下基因，這是其他企業難以比擬的優勢。

4）對於雲創來說，調整好永輝生活的定位和發展策略、做好到家業務，以及演繹好一家傳統零售商如何變身為科技零售商，為行業企業賦能的故事，雲創在資本市場的估值，或許將遠超過一家傳統的零售企業。當然，這一切也要看企業實力、未來適應市場的能力，還有造化了。

5）永輝還以35.31億元入股萬達商管1.5%股份。一方面這為永輝在全國門市的拓展增加了選址優勢——永輝2018年的新店中，有數十家就開在萬達廣場；另一方面也反映出永輝在資本運作層面似乎得到了高人的指點。

所以，張軒松說，“我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾。”

這不是假話，也不是敷衍。因為這不是錢的問題，這是一個戰略問題。永輝如此大費周折“變法”的背後 ，也正是他所講的，“我還會扮演關鍵角色，永輝要走得更遠。”

2018年就要過去了，《靈獸》並不懷念它。再見。（靈獸傳媒原創作品）

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