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東南亞超級應用Gojek是如何煉成的?

“超級應用在進化過程中,要先經歷一段從零到一的低效過程。”

在班加羅爾長大的Sidu Ponnappa,從小就愛好編程,大學畢業後,他在班加羅爾創立了幾家公司,之後加入了總部位於印度尼西亞的按需服務平台Gojek,並於2015年遷居雅加達。

現在他定居新加坡,任Gojek的工程高級副總裁。在他的見證下,Gojek一步步從叫車起家,成長為東南亞首屈一指的”超級應用“,提供包括叫車、快遞、支付在內的20多種服務。在Use Case播客中,Sidu分享了Gojek成為超級應用的經驗。

主持人:請先分享一下你個人的故事,以及你如何加入到Gojek的?

Sidu:作為一個80後的小孩,我非常幸運。我在班加羅爾的Frank Anthony(英式私立學校)讀書時,學校就開設了計算機科學課程,巧合的是,我的一個朋友的父母給他花了5萬盧比買了一台電腦。所以我從六七歲開始,就開始接觸電腦。

我剛開始只是用電腦玩遊戲,後來在學校裡學了一些編程課程,一下就迷上了。所以我從1990、1991年的時候開始把編程作為愛好。高中的時候就立志從業於此,上大學的時候,我不顧父親的反對——他想讓我讀MBA,而我自己決定走上了工程師的道路。

2005年,我在ThoughtWorks開始了我的工程師生涯,也獲得了不錯的成績。大約一年後,我第一次創業,和大學的編程夥伴們試圖在短信上建立一個費用跟蹤器,完全是兼職。我們做了將近一年,沒有成功。

隨後,我們開始為當時的群發短信建立一些工具,進展非常順利,2006年的兩個月裡,在印度就有了6萬名用戶,產品演變類似於Whatsapp群發,只不過是短信形式。幾年後,因為籌集不到資金,再加上一些私人原因,我們就把它關閉了。

到2010年,我重新開始創業。我清楚地知道,我想減少對外部資金的依賴,所以開始通過谘詢來掙一些錢,這個業務持續了三年多,我們嘗試了一系列不同的產品,我認為最成功的產品是RubyMonk(互動學習平台),它現在還在運營。

到了30歲時,團隊裡一個成員也有了孩子,當時創業時,有時候好幾個月沒有薪水,經濟情況不可預測。我們當時回顧了一下,在過去四年多裡,哪件事是真正可行的?是谘詢。雖然一路上我們是把谘詢作為副業來養創業,卻意外地創造了百萬美元以上營業額的業務。當時市場上根本沒有優質的產品谘詢業務。

我們最終與紅杉資本合作,開始給他們的投資組合公司提供谘詢,乾起了“救火員”的工作。我們與許多不同的公司合作,其中之一就是Gojek。紅杉剛在印度尼西亞成立時,我們便被派往印尼,與它在印尼的兩三個公司合作。

初遇Gojek時,它每天大約有3000-4000筆訂單,一個半月後,數量達到了8000。最初,我們派出了兩三個人組成的團隊,這個團隊每個月都在增加人數,最終我們全員都開始為Gojek服務。我們知道,不管成功還是失敗,這種曝光對於團隊的發展來說是不可複製的。其次,高增長意味著存在並購可能。到了9月,收購交易達成,我們就這樣進入了Gojek。

到9月,Gojek已經每天處理10萬個訂單。為了減少系統的負載,我們引入了峰值定價。我們平均每月推出一種產品,所有產品每周平均增長10%。頭部產品每周的收入增長為15-18%。我們的團隊分布在印度和印尼兩地,除了我的另一個聯合創始人Akash外,沒有其他產品經理。

主持人:我們可以說Gojek現在想做的是一個“超級應用”嗎?

Sidu:大約一年半前,我們拚命地想解決在印度的招聘問題。在印度招聘時,我們遇到的第一個問題是,人們會問,Gojek是什麽?他們沒聽過這個名字。在印度尼西亞,Gojek是一個家喻戶曉的名字。

當時一個同事對我說,每個人都在說,我們正在做的是產品是微信。在印度,微信一直被當做“超級應用”的代表,而其他產品並沒有用這個來做行銷。所以,“超級應用”這個說法更多是從招聘和行銷出發的,而並不是我們的策略。

主持人:創建產品有兩種路徑,一種是專注一件事,做好了再拓展到其他;還有一種是,同時構建很多東西,每個月都發布一個產品,看最終哪個可行。你怎麽看兩種觀點?

Sidu:我認為這兩種路徑的區別其實完全是人為劃分的。

假設一個平台,剛開始肯定是從一個細分市場的單一產品開始,然後不斷添加更多細分市場。一旦將細分市場擴展到一個龐大的用戶群,就開始向產品中添加更多的內容,擴展為一個平台。在我看來,超級應用是完全一樣的,只是它的核心不是一個軟體或產品。對於Gojek來說,它的核心是車隊。印尼有數量非常龐大的、不受監管的兩輪車隊,我們瞄準一個目標——提高司機的訂單效率。

所以,一個平台性質的產品和超級應用產品有什麽本質區別,至少行銷的名頭。可能微妙的一點差別在於,如果你想成為超級應用,你的核心產品不是軟體產品,而是它背後的東西。也許它是支付,也許是車隊。現在,我們有出行服務,還開始了外賣,正在多元化。這都是對我們的核心資產——車隊進行多樣化的手法,以提高效率。

主持人:為什麽我們沒有看到印度出現超級應用,是因為用戶行為不同嗎?

Sidu:我認為印度和印尼確實有系統性的差異,印度的市場還沒有準備好。首先,市場分行碎片化,每個城市消費者的行為方式都非常不同。第二,用戶支付能力和支付意願非常低。印度是一個價格敏感的市場,消費者隻忠誠於價格。

到了2022年,印度可能會出現像印尼這種量級的需。就競爭格局而言,目前印尼公司的數量僅與印度2009年持平。Gojek是在正確的位置、正確的時間出現了。

所有人都渴望閱讀超高速增長的故事,比如一年中,從零晉級獨角獸,這在印度從未發生過。市場尚未準備就緒、市場碎片化、價格敏感、需求主要集中在一線城市,所以還沒有一家印度公司在B2C競爭中取得成功。在印度沒有一個故事可以與Instagram、 WhatsApp、Facebook一夜之間取得成功相提並論,在晉升為獨角獸後,沒有人可以繼續保持18到24個月的增長。

主持人:除了像微信二維碼、小程序等產品設計,超級應用還有哪些特定的產品功能嗎?

Sidu:是的,但我覺得這些功能會在後期出現。回頭看早期的微信,它最早的十個功能是如何拓展出來的?

現在Gojek大約有25-30種產品,第一批產品效率往往很低,但是這個數字持續擴展時,你才能解決一些很基本的問題。一年半之前,GoFood與出行兩個功能上的地圖還不一樣,原因是整個產品並沒有一個通用的設計架構。現在我們有了aspal.gojek.com,這意味著所有產品不需要一次又一次地解決設計問題。

對於超級應用來說,從零到一,可能需要第一批10-30個產品。之後,其他功能才會逐漸出現,這時候你就類似是一個應用商店,需要增加一些設計的元素來讓產品更容易被發現。

目前為止,Gojek的核心是識別和付款,幫助商家和用戶找到彼此,提供支付和物流。目現在,大多數的工作都是我們完成的,也有與一些合作夥伴合作,但還沒有很多第三方產品。

主持人:在整個過程中,讓你最享受和最具挑戰的經歷是什麽?

Sidu:我最享受的經歷,仍然是建立和交付某些東西的過程。即使到現在,我還是沒有放棄。我們還是在一個個解決問題,只是問題的重要性在發生變化。五六年前看來很不足為題的問題,現在看來可能很有意義。

例如,我們團隊的第一個目標是什麽?如果我們選擇了錯誤的第一個里程碑,那麽很可能毀掉了它成功的機會。如何確定第二個目標?怎樣知道你走的路是正確的?如何確保團隊中的每個人都享受?幾年前,我從未把這些作為頭等問題,而現在是了。不斷解決這些問題,仍然是我最享受的部分。

在挑戰的部分,至少在我們的市場中,過去幾年中一次又一次被印證的是,沒有人讀教科書。原因很簡單,教科書式的解決方案總是違反直覺。

比如說,團隊的交付速度減慢,並且存在很多缺陷,不斷錯失團隊的目標,每個人壓力都很大。如果發生這種情況,教科書會說,可能最大相關的因素是,是否正在擴張團隊?因為隨著團隊的擴大,溝通就會因為渠道增多而變得複雜,這就會導致速度減慢,出現誤解和差錯。

主持人:Gojek的創始人兼首席執行官Nadiem Makarim進入了印尼的新內閣。你認為他如何影響了Gojek的團隊?

Sidu:Nadiem是一個很少真正生氣的人,他只會因為道德問題而生氣。他的管理風格其實是有變化的。Nadiem先前的經驗更多是在運營或傳統行業方面,在出現問題時,他會表現的很生氣,其實是為了讓團隊有緊迫感。這與大多數的工程或者產品團隊的經理形成了鮮明對比,因為其實他們自己本身就已經很有緊迫感了,你不必非要去施壓。

那場辯論持續了很長時間,讓Nadiem相信了一點——你只需要確保團隊意識到了問題,並給他們空間去解決。之前他會在一些WhatsApp群組裡咆哮,但後來就慢慢隻留在了核心群裡面,這樣反而效果更好。

主持人:作為一名管理者,你如何去衡量產品路線圖的時間維度,如何去判斷產品是否可行?

Sidu:第一個問題是,我們在驅動市場還是只是在跟著市場跑?也就是說,我們是不是在創造市場需求,還是需求已經存在?擴展和交付速度是否能夠滿足要求?這兩者的運作方式大不相同。

我認為兩者會在每家公司中都發生。高速增長是你無法控制的和製造的,在高速增長時,公司總會缺點什麽。市場需求瞬息萬變,你只是試圖以足夠快的速度滿足需求,而沒有為下一個基礎部分進行優化。制定一年的產品計劃,但可能所有事情都超出預期。

主持人:你如何以一支如此精簡的團隊來應對激烈的高速增長?

Sidu:其實我們的團隊比較精簡,這恰恰就是我們能應對高速增長的原因。在高速增長時,會經常出現一些令人難以置信的混亂,隊伍中每增加一個人,出現錯誤的風險就會被不可思議地增加。

許多發展中國家的公司,並沒有經驗豐富的產品和工程人才庫。通常在他們開始團隊擴張之後,產品質量會隨之下降,這就需要一年甚至兩年才能恢復產品質量。

主持人:在團隊擴張時,你更傾向於選擇在一個方面鑽研很深的人才,還是那種經歷比較豐富的人才?

Sidu:我認為答案取決於組織的規模和業務的成熟度。公司剛起步的時候,規模相對較小,並且不知道未來將成為什麽樣。在這個階段,如果有人問能幫助他職業規劃嗎,抱歉,我不知道我的職業計劃是什麽樣,也不知道你明年會做什麽。

在這個階段,你需要兩種人。一種是接受變化、比較堅韌的人,一種是真正有技術能力的人。這些真正有技術有能力的人就是單純地想打造一個好的產品,但他們又很容易感到無聊。

他們不會在沒有外部挑戰的情況下,只為自己的利益工作。所以會在你的方向下迅速變化,當有趣的問題層出不窮時,你需要他們。在組織達到一定規模後,你就要考慮在組織內進行優化,留下那些有經驗,並且比較有堅守意願的人。

主持人:相比於競爭對手,Gojek似乎在管理上更傾向於司機這一方?這種文化如何在組織內流動呢?

Sidu:這是非常困難的文化問題之一。我們的創始團隊中,沒有人會容忍在任何問題上與司機保持敵對態度。隨著時間的流逝,團隊中會有新來的人,或者是不了解這一點的人,他們可能會提議某種剝削性的補貼或其他新功能。在沒有管理層乾預的情況下,其他人會拒絕,因為我們不能傷害作為夥伴的司機。

主持人:最近的四五年中,你轉型的步伐必須非常快,你是如何實現這種快速角色轉換的?

Sidu:其實我的簡歷並不出彩,像我這樣的人遍地都是。對我來說,一個關鍵的問題是,我很滿足於做到85%就可以了。如果想成為某個特定職業的頂尖人物,做到超越99%的同行,那你的每一步進步都會變得異常困難,你要付出的努力就會越來越多。

但我認為被大家嚴重低估的是,你的頭腦中也要保持創業者的思維模式,真正要做的是打好基礎,然後用一個行業中頂尖的人才來替代自己。

主持人:這些年來,有什麽習慣或者書籍對你有幫助嗎?

Sidu:Nassim NicholasTaleb所寫的一切都很有價值,尤其是《黑天鵝》,它確實改變了我專業決策的方式。第二個是Kahneman的《快與慢》,這本書中包含了很多我一直以來在教授的東西。我從事專業水準的教學已經很多年了,這些都是我正在教授的概念和心理模型。Kahneman的《快與慢》某種程度上呈現了這些心理模型,給了我一個非常堅實的基礎,讓我了解自己的心智如何運作。

本文編譯自Ravish Bhatia與Jayadevan PK主持的播客Use Case,志象網為其獨家華語合作夥伴,原播客請點擊“閱讀原文”(需科學上網)

志象網:長期關注中國企業海外投資及國際化進程,提供一手信息及獨到視角,英文科技媒體The Passage 大中華區獨家合作媒體。志象網微信公眾號(ID:passagegroup)

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