代工廠出海，拚多多更新亞馬遜模式

“通過全面推動‘新品牌計劃’，我們希望讓過去存在於流通和行銷環節的價值，回歸製造業本身；讓更多曾屬於國際品牌的附加值，回流中國製造。”

“你可以讚揚他，你可以侮辱他，你說他什麽都行，但有一點你不能做到，就是你不能忽視他。”這是拚多多CEO黃崢在接受《財經》專訪時，借喬布斯復出時的廣告文案來表達心聲。

其實，拚多多成立三年多來，一直是與爭議同行。然而，無論是怎樣的爭議，卻都未能阻擋拚多多迅速成長為電商的一極，而且是與阿里、京東差異化的新電商引領者。

那麽，為什麽是拚多多？在外行看來是以“賣便宜貨”為主的拚多多，為什麽能將“便宜”做成了外界所理解的核心競爭力？在便宜之外，拚多多是否具有更大的價值實現？

拚多多秘訣：“效率”而非“便宜”

懂懂筆記認為，不是便宜，不僅是性價比，真正成就拚多多的是效率，即，拚多多要做的是新零售時代的Costco。一如Costco的商品長期以來是便宜到不能再便宜，但是靠會員費而非差價做到了全球零售業的頭部。只是，與Costco不同的是，拚多多並未走面向中產的會員製模式，而是將Costco的精髓應用到了社交裂變中，以社交機制替代Costco的會員製，並將效率在裂變中打造到令人發指的地步。

其實，效率這個問題，小米也是一個例子。小米起初都被認為是一個性價比的模式，但是其實是將效率打造成了核心競爭力。在小米的很多宣傳中，“性價比”一詞被無限放大了，而雷軍反覆講過很多遍的“效率”一詞，則被大家忽略掉。所以，小米被貼上“性價比”的標簽，甚至一些人直接把“性價比”換成“低價”去放大。

如果將小米看作是爆款模式，那麽，拚多多則可以稱作社交時代的爆款集中營，平台上成就了無數個小米這樣的少SKU、造爆款的“拚工廠”。我們在拚多多上能看到很多襯衫、鞋子等商品，標注的都是很低的價格，不禁要問：這樣的賣價還有的賺嗎？其實，從效率的角度看，只要能實現爆款式的增長，就能薄利多銷。

如果將拚多多的效率進行拆解，可以分為三個細節：

一是對長尾商品的分發。不提供搜索而是依靠算法進行商品的推送，讓平台上的長尾商品通過算法找到合適的用戶。即，貨找人，而非人找貨。這樣，在減少用戶挑選成本的同時，SKU的分發效率得到了質的提升。

二是去中心化的裂變和異塵餘生擴散能力。與淘寶的中心化不同，不靠搜索的拚多多，在微信的去中心化生態中，探索了一條屬於自己的效率之路，以人與人的推薦和分享產生裂變，以裂變進一步提升效率。

三是平台上商家有著對利基市場的共識。不是一上來就要“大動乾戈”，而是以“小打小鬧”去在較大的細分市場中尋找具有相似興趣或需求的一小群顧客，進而佔有這部分市場空間。

這種“三合一”的做法，帶來的是效率的極致化，也正是因為有效率，拚多多才能促成商家、用戶與平台的共贏。這種效率，與其看作是拚多多的核心競爭力，不如說是生命力所在。而隨著拚多多對供應鏈的賦能，這種效率還在持續的提升，並在這種提升過程中孵化更多的“拚工廠”，並推動“拚工廠”向“拚品牌”進階。

賦能代工廠：從去尾貨到品牌孵化

不只是拚多多，就連淘寶在拚多多之前也是去庫存尾貨的管道。不過，因為工廠主體訂單還是來自沃爾瑪、家樂福等大型線下商超。這種訂單雖然量大，但前端商家的需求存在巨大的不確定性。

而拚多多所做的，則是讓流通側計劃性變強，使原來的代工廠有機會把一個大訂單拆成十幾個或者數十個小訂單，讓廠商圍繞小訂單進行生產，強化工廠與工廠之間的競爭，打破原先的大訂單壟斷性交易。

在此基礎上，拚多多從C2B到C2M，深度賦能供應鏈，令此前的代工廠，能在平台上獲得更可觀的效益，並形成了從拚多多AI大數據賦能指導生產到“拚工廠”+品牌商家的一體化聯動。

比如，全球知名的霍尼韋爾、惠而浦、飛利浦等品牌的掃地機器人背後，都是一家名叫家衛士的生產企業，它每年生產超過100萬台掃地機器人被貼上知名大牌而送往全球各地。

過去的30年時間裡，在爭奪外銷、代工的訂單中，中國一大批製造工廠持續修煉內力。“家衛士”的母公司松騰實業，是中國製造的典型。松騰實業擁有超過70項國際專利，2017年，全球掃地機器人霸主iRobot曾發起“掃地式”專利殲滅戰，松騰實業是唯一全身而退者。

以松騰實業為代表的一批中國製造企業，有技術、有生產線，但沒有品牌，沒有市場。2015年，在近20年代工經歷後，松騰推出了自主品牌“家衛士”，“內銷、外銷的同款產品，都是同樣的標準、工藝、用料，同樣的生產線。”廠長吳鵬雲介紹稱。然而，同樣的品質，貼牌產品不愁銷路，自主品牌卻無人問津。消費者寧願花4倍的價格購買貼牌產品，因為他們對於“家衛士”一無所知。

2018年12月，家衛士作為首期試點工廠，正式加入拚多多“新品牌計劃”，也開始了自己的品牌之路。

“新品牌計劃是聚焦中國中小微製造企業成長的系統性平台。拚多多將扶持1000家覆蓋各行業的工廠品牌，幫助他們更有效觸達3.86億消費者，擁抱內需大市場，以最低成本培育品牌。”拚多多聯合創始人達達介紹稱：“基於新電商創新的供需模式，拚多多正致力於通過需求側的改革推動中小製造企業的供給側改革，發揮互聯網的平台優勢，讓價值回歸生產與消費兩端。”

“新品牌計劃”首期將試點20家工廠，除家衛士外，還包括潮州松發陶瓷、浙江三禾廚具、重慶百亞紙尿褲、安徽富光保溫杯等。這些企業具有相似的標簽：長期為國內外知名品牌代工，在國際供應鏈中扮演重要角色，但同時，企業的行銷通路和經驗嚴重不足，轉型更新困難，自主品牌的價格優勢很難轉化為規模優勢。

可以說，拚多多在做的已經不僅是讓這些沃爾瑪代工廠通過平台實現去庫存尾貨，也不僅是通過C2M優化供應鏈，而是能從品牌層面進行孵化與深度賦能，進而讓工廠、品牌與拚多多一道成長，甚至可以藉此實現國際化品牌的打造。

對於“新品牌計劃”的前景，達達表示：拚多多將持續推動有品質的中小微製造企業脫穎而出，幫扶孕育大量自主品牌，讓消費者以最低的成本，滿足多樣性、深層次的需求。“通過全面推動‘新品牌計劃’，我們希望讓過去存在於流通和行銷環節的價值，回歸製造業本身；讓更多曾屬於國際品牌附加值，回流中國製造。”

進一步講，拚多多發展到現在的階段，國際化是一個避免不了的課題。當然，這種國際化並不一定是非得將在國內微信生態上的拚多多複製到海外市場，而是指能協調整合全球資源，為拚多多和工廠、品牌所用，通過構建國際化的競爭力和全球一體化的產業供應鏈生態，形成利益相關方的共振。

尤其是在近年來大量實體工廠遭遇外貿訂單萎縮、轉型困難的情況下，更能彰顯拚多多深度賦能這些代工廠的價值所在。其少SKU、高訂單、短爆發模式，不僅是最適合工廠的平台，而且隨著成百上千的工廠品牌在拚多多上獲得“新生”， 最低成本品牌化的過程，也是讓工廠品牌重塑競爭力，為生產線和技術創新注入活力，與拚多多一同打開國際化之路。

出海模式更新：亞馬遜“輕”，拚多多“重”

提到國際化，一個繞不開的命題是，如何將產品賣到國外去。目前在國內平台中，亞馬遜的全球開店計劃可以說是一個比較典型的模式。亞馬遜於2012年在中國推出“全球開店”業務，借助亞馬遜在全球電子商務領域的優勢和專長，為賣家搭建網上跨境出口通路。目前，亞馬遜全球開店已幫助數萬中國賣家成功上線亞馬遜全球站點，直接觸及超過3億的活躍消費者與超過百萬的企業與機構買家。

實際上，在亞馬遜之前，阿里巴巴的目標也是為中國的中小工廠提供走出國門的平台通道。另有一些垂直領域的B2B平台也是在做著這樣的事情。不過，在B2C上，亞馬遜的全球開店利用其自身的全球化資源，做的則比較出色。據懂懂筆記了解，目前，包括亞馬遜美國、加拿大、德國、英國、法國、意大利、西班牙、日本、墨西哥、澳大利亞在內的10大海外站點已向中國賣家全面開放。遍布全球的140多個運營中心幫助中國賣家可將產品銷往世界185個國家和地區。

不過，無論是阿里巴巴還是亞馬遜全球開店業務，對工廠品牌而言，還主要是停留在將產品“上架”到海外，不管是B2B還是B2C，都可以看做是一種“輕”賦能模式，即，我提供平台和入口，剩下的事就需要工廠自己來解決。

其實，不管是國內還是國際化，在C2B甚至C2M的探索上，拚多多可以說走在了前面。一家名叫賽鵬的男鞋品牌，是從事製鞋業三十餘年的老牌工廠，擁有3家自營工廠。2012年之前，這家工廠主要給南美、北歐等國外大型商超、品牌等做OEM代工。而在國外訂單萎縮後，開始轉戰電商自營，而在入駐拚多多後，線上銷售額增長9倍，利潤增長3倍。

這種例子在拚多多上還有很多，而顯而易見的是，隨著這些工廠品牌的“蝶變”，羽翼再豐之後，其跳出拚多多生態也能獲得更好的品牌認知、認同，無論是在國內其他電商甚至線下實體管道，還是在國際化的路線上，都要比以往僅僅做代工廠更有前景。和其實就是拚多多的價值所在。

黃崢提出拚多多要做“Costco”和“迪士尼”（即集高性價比產品和娛樂為一體）的結合體。懂懂筆記認為，其實拚多多未來並不會止步於線上版的Costco，因為新零售的本質不是別的，而是更高效率的零售。只要效率在一直提升和優化，這個模式就是正確的。而如果能持續的提升效率的同時，注重工廠品牌的打造以及大數據、AI等技術的賦能，那麽，這樣的路徑帶給產業鏈的就不只是“拚工廠”，未來還會是“拚品牌”、“拚全球”生態的進階。

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《小米生態鏈戰地風雲筆記》、《微信思維》、《微信力量》三本暢銷書的作者