建中台，現在才是一個開始

圖片來源@視覺中國

文丨腦極體

在經歷過“神話”和“夢碎”等種種風波中，中台已經走到了要驗證其價值的關鍵路口了。

中台的“神話”，來自於2015年阿里那本《企業IT架構轉型之道》的書。書中開篇就列舉了芬蘭的遊戲公司Supercell的成功案例。

Supercell不是按照遊戲項目劃分來組建不同開發運營團隊，而是所有的遊戲團隊共用一個開發平台，將遊戲開發過程中那些公共和通用的遊戲素材和算法整合起來，為每個小團隊提供遊戲工具和框架。

這樣Supercell的一個幾人小組就可以在幾周內開發出一款新遊戲，因此可以大量試錯。由於分散作戰，又集約高效，這家當時只有不到200名員工的遊戲公司，可以創造年稅前利潤15億美元的驕人業績。

這一能讓Supercell如此成功的關鍵創新，就被稱為“中台”。

中台之所以在中國流行，自然要歸功於阿里在“中台戰略”上的成功。據稱正是馬雲在考察Supercell之後大受啟發，回國後開始堅定地推動“大中台，小前台”的組織和業務架構變革。

到2018年下半年開始，騰訊、百度、京東、字節跳動、美團、滴滴等互聯網巨頭，接連開啟以中台為核心的組織變革。“中台”概念正式出圈爆火。對於眾多探尋企業數字化轉型升級的傳統企業們對待“中台”概念，就如當年對待“互聯網+”一樣，興趣濃厚。

當時，幾乎所有互聯網企業談及企業組織戰略時都言必稱“中台”，由阿里開始從“業務中台”中分化出“數據中台”，各類“中台”概念便層出不窮，技術中台、移動中台、安全中台、AI中台、採購中台、財務中台、客服中台、供應商中台、物流中台等等。

一個原本帶有“集約化”本意的名詞似乎走向了自己的反面，碎片化中台大行其道。而在這一波波概念熱炒和跟風下，一批專門致力於中台建設的技術服務商出現，開始幫助這些急於跟上時代的傳統企業開始建設“中台”。

不過，經過一年的喧囂，在眾多傳統大企業的中台項目折戟沉沙之後，越來越多的企業和技術人員開始質疑“中台”的價值和可行性。

到底什麽是中台？所有參與其中的人都能說的頭頭是道，但是一旦做起來，就完全不是那麽回事。

結合對於“中台”概念所涉及的技術本質以及這幾年的具體實踐，我們試圖去了解下企業建設“中台”的真正邏輯和價值。

企業們的真假“中台”危機

中台，這個概念一經提出，就給人一種“不明覺厲”的感覺。對於熱衷於創新變革、快速迭代的互聯網行業來說，好像大家一旦說出這個名詞，所有人都好像秒懂了一般。但其實“中台”到底是什麽，很少有人能夠給出明確的定義。

無論是專家還是普通人，對於“前台”、“後台”都有一個比較明確的概念。對於普通人而言，前台就是演戲時那個觀眾能看見的舞台，後台就是觀眾想看又進不去的那個地方。對於互聯網企業來說，前台就是跟用戶打交道的應用和服務，後台就是支持這些應用服務的技術、算法、數據、流程和基礎設施。

那麽中台到底是個什麽台？

在遊戲公司Supercell的案例中，我們看到，它的所謂“中台”，就是一套可以通用的遊戲框架、算法、素材，可以形成一系列標準化的遊戲模塊，剩下的就是遊戲團隊通過這些模塊進行天馬行空的發散想象。比如一套卡片遊戲，既能設計成中古世紀的，也能設計成外星人的，背後的玩法結構、數值系統可能是相同的，不同之處可能就是故事背景、人物屬性而已。這正是Supercell的遊戲“中台”的真諦。

追本溯源，我們就可以看出“中台”的一些基本屬性。首先，它是一個企業內部可以複用的技術平台和共用的組織平台；其次，它輸出的產品一定是“標準化”、“可複用的”；第三，建立中台的目的是能夠解決企業組織臃腫，提升組織運行效率，最終實現降本增效的目標。

而大多數企業都會隨著規模壯大和業務的發展，使得業務線系統越來越多，組織架構越來越複雜，不可避免地產生多個前台和多個後台。最終造成的結果就是業務線之間成為一個個獨立的煙囪，業務不拉通，數據不同享，山頭林立，人力資源重疊浪費，嚴重製約了企業的發展。對於企業組織架構和業務發展的這些問題，無論是互聯網公司還是那些老牌企業，都肯定有切身的體悟。

理解企業的這些問題，就可以知道為什麽很多傳統企業決策者對“中台”概念只有一點似是而非理解的時候，就會莫名激動地想要給自己企業整一套中台架構了。

但是，大多數企業都低估了建設中台的難度。大多數企業只能看到阿里、騰訊等互聯網巨頭在建設中台後的巨大成功（當然他們的成功肯定不止是因為組織架構變革和中台的建設），卻看不到這些巨頭在建設中台中下定的戰略決心和付諸變革的成本。

在茅台等傳統企業試圖進行“中台”化建設的失敗案例中，我們看到，一旦企業只是把中台當作一個技術性項目，而非企業真正的組織架構的戰略性變革，只是為了“中台”而“中台”，那麽一定會遭遇失敗的下場。

可以說，眾多企業都在遭遇傳統IT時代所遺留下來的“煙囪式”的業務分割帶來的發展困境，也都有著建設中台，以求企業數字轉型升級的迫切需求，但是如果企業高層沒有做好真正的組織架構調整的戰略決心，沒有預見到中台建設所帶來的人員調動、部門鬥爭以及釜底抽薪式的利益調整所產生的巨大挑戰，那麽，傳統企業是難以取得中台建設的成功的。

從數據中台到AI中台，這些“XX中台”到底有何不同？

由此我們理解了中台建設的基礎是企業組織架構和業務線的變革，是一場“觸動利益”的變革，而非僅僅是一次投入巨大，周期很長的技術性項目。只有做好了“不做成功中台，就會死掉”這樣信念的企業，才可以有資格去談真正的“中台”建設。

中台的目標就是要解決組織架構和業務效率的問題。這是我們思考“中台”概念的基礎。

原本企業的傳統架構只有“前台”和“後台”，後台負責企業的運營管理和資源支撐，如產品系統、客戶管理系統、財務系統以及技術基礎設施等。而面向前台的則是具體的業務部門。如果某些業務部門收益高、規模大，就有可能獲得絕大多數後台資源的支撐，甚至自己組建單獨的後台部門，一旦其他業務部門效仿，最終的結果就是業務部門重複建設，業務之間無法配合，業務數據無法打通等問題出現。

而設置業務中台，就可以將各業務部門重複建設的那部分人力組織資源共享，相同業務的資源複用。這也是2015年，阿里提出 “小前台，大中台” 管理模式，將搜索事業部、共享業務平台、數據技術及產品部提出來組成了“共享業務事業部”的原因。

單一的一個業務平台，又很容易形成一種為業務部門“打雜”的狀態，業務提需求，業務中台來實現，往往自然是有強勢話語權的業務部門能夠拿走業務中台的主要人力資源。此外，由於企業的業務種類千差萬別，比如涉及零售、遊戲、金融等業務，業務的差別很難集中在一個大中台部門當中。因此，中台架構的分化也自然就提上日程，現在主要的中台架構可以分為：業務中台、數據中台和技術中台。

根據不同互聯網企業的業務特點，又能區分出不同的中台架構。比如，阿里還相繼拆分出移動中台、風險能力中台、研發效能中台等；騰訊將數據中台拆分為用戶中台、內容中台、應用中台等；技術中台拆分為通信中台、AI中台、安全中台等。而百度先後拆分出搜索中台、知識中台、AI中台、技術中台等。

將企業內部可以共享的人力資源、技術資源和數據資源進行專業化和標準化的拆分，提高這些資源的利用效率，這才是互聯網公司所謂的“碎片化中台”的真正含義。

數據中台，是當前互聯網企業亦或是傳統企業最重要也是最容易實現標準化建設的一個中台架構。

所謂數據中台，就是通過數據技術，對海量數據進行采集、計算、存儲，同時進行統一標準和口徑的處理。數據中台可以把數據統一之後，形成標準大數據資產，進而為企業所有業務線客戶提供高效、一致的服務。

這些服務由於來自於企業多頭業務數據的沉澱，可以不斷重複壯大，能夠有效減低重複建設、減少煙囪式協作的成本，形成企業的差異化競爭優勢。

（源自：linelian《從數據中台到AI中台》）

AI中台，其實是數據中台的一種全新的架構升級。首先，AI中台是數據中台智能化的一種衍生，可以構建企業的大規模智能服務的基礎設施，實現對企業需要的算法模型提供了分步構建和全生命周期管理的服務，讓企業可以將自己的業務不斷沉澱為一個個算法模型，以達到複用、組合創新、規模化構建智能服務的目的。

其次，對於少數擁有AI技術平台的科技公司，AI中台所要實現的就是將包含算法模型、數據分析、數據處理等常用模塊打包推出，進行快速複用，提升 AI 能力的部署效率。

隨著AI在應用領域的步伐越來越快，越來越多的業務場景需要實用AI技術的幫助。在AI的應用階段，AI中台可以解決AI技術與業務場景更好結合，減少重複投資，使投入產出比更高的問題。AI中台只有與基礎平台、業務系統很好融合，才能使AI能力更好助力業務的智能化。

從數據中台，到AI中台，正是體現了企業在推動業務數據化、流程自動化以及智能化的發展方向，與“中台”本身所暗含的“標準化、可複用”的理念是一脈相承的。

那麽，對於企業而言改如何選擇合適自己的“中台”架構和戰略呢？

企業到底如何構建自身的中台能力？

以上可知，中台並沒有一個固定的模式，也沒有一個可以照搬的成功樣本。每一個企業的中台建設，都要根據企業自身的業務特點和組織架構的形態來進行頂層設計。

首先，要明確並不是每個公司都適合做中台設計。所謂汝之蜜糖彼之砒霜，對於一些規模足夠大，業務重疊嚴重，大量重複建設的企業來說，中台是一劑良藥。而對於處在迅猛發展期、業務突破期的企業或者規模小的企業，中台有可能是企業發展的致命毒藥。

其次，當企業將中台上升到企業發展戰略的高度，就要真正把中台建設和企業組織架構調整放在同樣重要的位置。說到底，中台建設不僅僅是一個IT問題，更是一個部門利益問題。觸動靈魂之前要先觸動利益，能堅持對各個業務部門的利益壁壘破除，也能給予改革者在關鍵時刻以堅定支持。避免最後“中台未成，搞中台的人下台”的結局。

第三，在上面統一認識、統一戰略決心的基礎上，企業才到了認真研究所要構建的中台能力的時候。根據馬爾文·康威1967提出 “設計系統的架構受製於產生這些設計的組織的溝通結構”的看法，現在企業的中台系統架構要和企業的組織架構相匹配。而隨著現代企業組織就按個朝向小微化、自組織和扁平化的方向調整，如阿里的“數據-業務雙中台”戰略演進，海爾的小微企業、人單模式、創客平台，都是這一組織結構變革的代表。

那麽，相應的中台建設也將隨著這一趨勢而朝向專業分工的方向發展。具體而言，就是在業務中台的基礎上，拆分出安全中台、財務中台、移動中台、客服中台、供應商中台、物流中台等等，也就是根據組織內部按業務線或職能進行更細粒度拆分和匹配搭建。

而不同企業也將根據自身的業務需要來搭建不同類型的功能中台，其中數據中台是每家企業都應該著力建設。數據中台的建設將貫穿企業發展的全過程，實現企業不同業務、內外部的數據的匯聚和整合、數據的處理和價值變現，實現企業數據的資產化共享使用。而像AI中台，則可以根據業務需要和企業實力來選擇自建中台或者使用雲服務商的AI平台。

最後，在企業的中台系統建設完成後，更要重視中台部門的使用效率和職能權限。企業要做到既能高效發揮中台部門的資源複用效率，又能靈活支撐業務部門的響應速度，使得企業中台最終的運行能夠實現其最初設想的“降本增效”的初衷，而非走向自己的反面。

企業的中台建設仍然處在魚龍混雜、參差不齊的發展初期。也就是，現在還難以對中台的價值以及未來潛力進行蓋棺定論的評價。但是我們可以借用上世紀一項創造性發明來做對比理解。

在《集裝箱改變世界》一書中介紹，因為集裝箱貨運的出現，全球的貨物運輸成本降低了90%以上，極大地促進了資源在全球範圍內流動配置，如今高度的全球化分工才成為可能。

集裝箱的革命性創新，在於建立起一個標準化的物流系統，使得原本松散、零碎的貨運模式，被一套完全以集裝箱為部門的標準化貨運系統所替代。

在集裝箱征服世界所有港口碼頭、公路鐵路貨運的運行系統的過程中，一直以來也飽受爭議。甚至在70年代因為大幅降低運費，惡性價格戰導致多家貨運公司倒閉，使得英國《金融時報》說，集裝箱運輸的革命性影響已經接近尾聲了。

而事實上，那時集裝箱革命才剛剛開始。如同集裝箱帶來的“標準化、架構統一、系統嵌套”的創新變革一樣，中台戰略在現代企業組織架構上所引發的變革的價值也可能同樣巨大。

只不過，中台的征程現在才剛剛開始。

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