經緯熊飛：ToB投資7年，對人事勢的思考

過去40年來，中國經濟高速增長，這個增長主要來自於勞動生產力的增長。隨著中國的勞動力人口總數在2017年達到頂峰，接下來，GDP增長需要必須要轉向勞動生產率的提高。

中國經濟正在面臨的是要從“靠速度和規模增長”轉向靠高質量增長的階段，這意味著商業組織開始要注重人效、降成本，提高經濟增長效率，以更為有效率的方式完成屬於中國的下一個跨越。

通過軟體對供給端的效率與質量進行優化；IT成本的降低與人力成本的提升；80後、90後成為主流勞動力，他們對於數字化管理有更高的要求……這三點與整個時代的變化一起，推動了To B行業的興起、越來越多的企業把焦點轉向內部，試圖提升效率、節約成本，精細化運營。

作為國內最早關注企業服務投資的機構，經緯已在該方向布局超50家公司，並且多數公司都順利進入了下輪或已獲多輪融資，包括北森、太美醫療、PingCap、上上簽、蓋雅工場等。

我們的同事熊飛將大部分的精力都花在了諸如SaaS、雲計算、ToB交易和服務……這些對數據、對規則制定，以及對理性都著有嚴格要求的領域。

近日，捕手志採訪了熊飛，請他談了談投資7年來，對人事勢的思考。在這次採訪中，熊飛也坦誠地分享了自己7年來深耕企業服務的所見與所思，涉及對企業服務市場的趨勢判斷、中美對標在中國市場的適用度，以及他對投資與創業的理解。

一位熊飛投的CEO看完這篇文章以後說，“作為我們最早的投資人，熊飛已經陪伴我們公司四年，相當於一起念了大學本科，革命戰友情誼深。他很有耐心，看重長期。他自己很愛學習，也督促創始人的成長。我想，不管是創業還是投資，和優秀的人一起工作、學習、成長是最快樂的事。”以下，Enjoy:

來源 / 捕手志（ID: ibushouzhi）

作者 / 李曌

編輯 / 潘宇波

題圖：經緯中國合夥人熊飛

隨著人口紅利盡失、互聯網進入下半場等言論被普遍認同，越來越多投資人與創業者將目光聚焦在企業服務領域。作為國內最早一批關注企業服務投資的機構，經緯已在該方向布局超50家公司，並且多數公司都順利進入了下輪或已獲多輪融資，包括北森、太美醫療、PingCap、上上簽、蓋雅工場等。

近期，捕手志與經緯中國合夥人熊飛好好聊了聊，他自2011年加入經緯中國，負責考察、篩選及評估企業級服務領域的投資機會。此次，熊飛坦誠地分享了自己7年來深耕企業服務的所見與所思，涉及對企業服務市場的趨勢判斷、中美對標在中國市場的適用度，以及他對投資與創業的理解，相信讀完會對你有所啟發。

1

企業服務發展的內在邏輯

“

我認為靠ToC壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年，我們到了向ToB要效率的時代，提高生產各個環節的效率，不是說ToB會百分百地取代ToC去提高勞動效率，或者佔主導，但應該會有四五成的效率提升來自ToB。

”

李曌：你對ToB這個方向的投資是從什麽時候開始的？

熊飛：2011年我加入經緯，前一年半嘗試看了很多移動互聯網的項目，對流量型的產品的投資需要你發散的思維和對人性的洞察，我發現自己這種習慣深入思考型的人並不太擅長，那段時間我也比較低沉。直到2012年下半年看到了北森，對標美國做中國的Workday，當時我對SaaS並不了解，和Michael（左凌燁）花了很長時間研究才進行了投資。

實際上，在最初看這個領域的時候，我們都是懵懵懂懂的狀態，我們也不清楚究竟是服務中大企業客戶還是中小企業客戶的公司好，還有LTV、用戶續約率究竟是多少才算健康？

這個階段的中國ToB市場是非常蠻荒的，大家非常容易被概念迷惑，一些企業稱自己對標美國的某家公司就能馬上拿到錢。直到2014年前後，我們投的企業開始有了反饋，我們就開始思考為什麽一些公司能發展得更好，也正是這時候我們的一些投資理念開始沉澱下來。

李曌：關於當時你們不清楚的一些問題，現在有答案了嗎？

熊飛：有。第一，要選擇做中大客戶的項目，因為中大客戶有管理需求，解決的是管理問題。在一個30人的公司你吼一吼，或者一個釘釘就能解決所有問題，但你在300或3000人的公司，你根本認識不了所有人，所以就得靠數字、靠流程管理。

第二，選擇高續約率的項目。ToB行業的本質上是一個續約生意，續約率60%與續約率100%是有天壤之別的，續約率60%可能3年你的客戶就沒有了，但後期的管理成本還存在，最終兩者在商業模式上會造成巨大的差異。

第三，選擇產品價值要領先於商業價值的項目。ToB行業搞搞概念就能銷售，很多人會滿足於合約的價格，3000萬、8000萬，但我們喜歡的是非常客戶導向的、產品價值要領先於商業價值的項目。

李曌：怎麽理解產品價值要領先商業價值？

熊飛：因為ToB產品或服務會有包裝的成分在，很容易做到商業價值領先產品價值，比如就值30萬的服務，我把客戶說得很開心就可能漲到300萬。但這樣並不持久，客戶總有一天會明白你提供的價值不大，並且你靠搞通關係獲得訂單，當和你對 接的關係人離開這家公司，你又需要重來一遍。

不急著做收入而是先打磨產品的公司，往往能走得更遠，它可能第一年沒什麽收入，但到後面收入卻容易實現翻番，這就是產品價值領先商業價值的路徑，先把產品價值做起來再變現。反而那些一上來就急著做大收入但產品沒打磨好的公司，後面收入會越來越少，因為產品價值一旦落後商業價值，就要靠搞關係、廣告等各種方式來補。

李曌：這其實還挺逆人性的。

熊飛：對，這要求創始人能抵住誘惑，因為很多時候公司的估值和合約掛鉤，要能抵住短期誘惑，得相信通過給客戶創造價值實現收入，而非僅是從客戶身上撈錢。

李曌：有業內人士認為，過去5年中國的企業服務都在走彎路，因為企業需要的不是ERP到SaaS的改變，而是需要為產業鏈變革提供支持的服務。

熊飛：最早說企業服務是指ToB軟體，但經緯還花了很多時間在ToB交易和ToB服務上，我們認為這是企業服務的「三駕馬車」。只不過是出現的先後順序不一樣，三者是一脈相承的，生產和交易效率提高的需求固然重要，但也不能忽視通過管理提高勞動力效率的需求。

李曌：這背後一脈相承的思考是指什麽？

熊飛：第一，人力成本到了一個轉折點，未來IT設備會越來越便宜；第二，中國經濟在過去5年從供不應求過渡到供大於求，需要靠軟體對供給端的效率與質量進行優化；第三，80後、90後成為主流勞動力，他們對於數字化管理有更高的要求。這三點是ToB行業興起的背景，接下來效率提升的訴求會推動ToB行業發展。

過去中國的GDP增長都來自勞動生產力的增長，但中國的勞動力人口總數在2017年達到頂峰，接下來的GDP增長需要依靠勞動生產率的提高。相比美國的勞動生產率我們僅為它的1/4，而且美國的勞動生產率還在漲。

所謂勞動生產率的提高有兩點，一是交易成本降低，二是生產成本降低。過去十年、二十年，雖然生產成本也在降低，但大家的關注重點是交易成本降低。

ToC是勞動生產率提高的體現，但從淘寶到拚多多比從一開始的線下零售到淘寶，變革要小很多，我認為靠ToC壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年，我們到了向ToB要效率的時代，提高生產各個環節的效率，不是說ToB會百分百地取代ToC去提高勞動效率，或者佔主導，但應該會有四五成的效率提升來自ToB。

李曌：經緯的官網上介紹你在關注ToB新服務，這是什麽？

熊飛：因為各行各業正在被科技賦能和改造的過程中。企業原來很掙錢，沒那麽關心成本，但由於現在經濟環境的變化，使得他們要通過模式和技術把人力服務成本降低、生產效率提高、反應速度增快。我認為這個方向才剛剛開始，它未來會出現在各個垂直行業，而目前我們是只在人力服務、財務服務以及藥物研發服務中進行了投資，這裡面還存在巨大的服務機會。

李曌：垂直領域看起來似乎更具備贏家通吃的可能性。

熊飛：平台模式是可以做到贏家通吃的，比如找鋼網，但ToB軟體沒辦法做到贏家通吃，品牌型的服務也沒辦法做到。

李曌：平台型公司和品牌型公司有什麽區別？

熊飛：有的公司創造供給，有的公司提高交易效率，前者叫品牌，後者叫平台。服務公司或品牌公司追求高毛利、高價值、端到端的體驗，平台公司追求的是高價值、低毛利、單點突破，典型如淘寶和優衣庫。優衣庫再強但只是品牌公司，而淘寶作為平台可以給多個品牌提供基礎設施，提供上架、流量服務，賺取2%的傭金，本質上它是一個商業地產公司。

李曌：那成為ToB交易平台有什麽必要前提？

熊飛：ToB交易很重要的是看行業有沒有找貨需求，你沒有找貨的需求就是物流生意。拿鋼材市場舉例，這個行業裡的人都有找鋼需求，因為鋼的價格每天都在變，我跟你關係很好，但我明天要買鋼，還是要在市場尋一個價，所以交易平台產生的價值會很大，有四兩撥千斤的作用。如果是酒水市場就不行，因為買賣雙方的價格與需求短期都不會變，更多是物流在起作用。

2

中美市場的按圖索驥

“

目前中國不太有收購的機會。在美國，收購方一般是做得很大的企業服務公司，但在中國還沒有這樣的公司，這是一把雙刃劍，壞處是沒有人收購你，好處是天花板很高。

”

李曌：如果按照「行業認知」+「中美對標」這種方式來按圖索驥，會有很多收獲，但也會錯過機會。過去你們認為在美國非常有效，但放在中國失效，使你們跌坑的經驗有哪些？

熊飛：比如美國沒有大的風控，原因是美國信用體系的完整度、真實性可能是中國的十倍，所以沒必要再來一個大的，不過會出現一些小的風控公司，它們的價值也只是為這個信用體系添磚加瓦，但中國的信用體系起步於荒蕪，完全有可以出一個大公司的機會。

現在來看，很多錯過是因為我沒去行業一線。曾經有一段時間我覺得自己投得還不錯，有一些海外視野，還有一些行業觀察和思考，所以有半年時間天天在辦公室裡研究，結果證明效果並不好。因為新機會的判斷要靠發現，發現的意思就是說你得靠腿，要去一線，否則很容易把看見當發現。

李曌：我看到一個數據說中國上市公司有150家ToB企業，但實際上達到15億收入的非常少，未來國內ToB企業的成長是否也會遇到收入困境？

熊飛：這是一個特別好的問題，也是我們一直思考的。過去ToB市場是極為分散化的，比如人力資源，做客戶安全、核心人力系統的公司，在中國實現三千萬以上收入的就有6到8家，這個市場大概有20、30億規模，而且每年增長速度也比較快，但為什麽分散度這麽高？

如果企業不認為HR系統重要，也不太關心體驗、產品本身，是一種「反正用誰的服務都行」的心態，這就造成了它一定程度上會是一個尋租市場或關係型市場，市場分散度會很高。但現在市場變成了需求驅動，市場競爭激烈，產品的好壞將極大影響到效率，企業對產品的要求是過去的十倍。比如銀行也覺得要減員增效，所以他們會主動關心能提升效率的科技產品。

分散是指誰都能滿足企業的需求，但現在市場已經到達了一定的集中度，意味著有金鋼鑽的人很少，當你有金剛鑽而別人沒有的時候，就會打破原有的收入困境。

李曌：我將你說的金剛鑽理解為產品優勢，擁有這種產品優勢的關鍵是什麽？

熊飛：第一，對場景要有很深的理解，尤其在SaaS領域，對行業的理解要有九分，對技術有七分，這會形成企業的長期壁壘；

第二，要在底層軟體領域有先進的經驗，比如你原來在阿里或騰訊就做某一個數據庫，並且將這個數據庫做到了國內最強，甚至拿到世界上也是優秀的；

第三，要對行業有巨大熱情，這個巨大熱情或雄心指你真的想做一個可能比原來好三倍、五倍的產品；

第四，要有耐心，因為打造產品價值是一個緩慢的過程。

比如我們投了一個數據庫產品，去年過年時簽的TS，這個月才剛剛有產品。將服務價值轉換成產品價值才會有沉澱，但ToB和ToC的小步快跑、快速迭代不同，ToB必須要對自己有高要求，否則就會導致客戶流失，在這過程中要對行業有巨大的熱情和耐心才能堅持。

李曌：美國ToB企業高市值背後的支撐是什麽？這種支撐在中國是否適用？

熊飛：美國是市場化的估值。首先幾乎所有健康、高增長型的公司基本上都有10倍左右的毛利，比如亞馬遜在還沒有進入雲計算之前，自營是10-15%的毛利，1.5倍的PS，而SaaS公司和這些公司相比，可以達到80%以上毛利，10-15倍PS。其次在於美國SaaS公司當年就有30-40%的淨利，再加上第二年獲客持續付費，這筆账可以算得過來，投資人對SaaS公司有一個良好的預期。

國內估值以跟隨美國為主，同時大家比較關注速度，最近大家看Zoom只看到已經一兩百億美金的市值，但是看不到Zoom從2008年成立到現在已經有十一年。

企業的天花板比企業速度重要一百倍。很多ToC公司能迅速在一兩年就飆到很高估值，但後面會受到大公司的阻撓或收購，而企業服務的公司，創立四五年可能才到一億美金估值，但是往上看沒有天花板。如果在做三百億和迅速當年漲五倍的公司間做選擇，我會選做三百億，一個天花板更高，風險、收益比更高，健康發展的公司。

李曌：美國企業服務經歷了三波浪潮（信息化、雲計算、機器學習/AI應用到企業服務），而中國是三波浪潮擠壓到一起，這帶來了很多機會，是否也帶來了新的問題？

熊飛：供應商非常多，魚龍混雜，一些短期的問題被放大。就拿現在最火的數據中台來舉例，為什麽美國只有產品，沒有數據中台這個概念？是因為美國IT水準比較高，企業如果有需求要不然自己買產品，要不然雇一個外包團隊來做數據中台，不會為定製化的數據中台付很多錢。

但中國IT水準太差，很多公司說自己要做數據中台，卻並沒有想清楚自己到沒到需要數據中台的階段，建立數據中台又是為了解決什麽問題。如果沒有想清楚他們就很容易被忽悠，五百萬、一千萬就花出去了。

反過來說，如果創業者，不是真正要幫用戶解決問題，那你可能能啃下來一個用戶，但續約率上不去。這其實又回到了我說的客戶價值，如果不是真正為客戶考慮，可能他能因為階段性吃到紅利，但這種紅利未必能持續。

李曌：許多美國的ToB企業以被收購收尾，對比美國，國內的ToB企業在未來是否也會大量被收購？

熊飛：我覺得目前中國不太有收購的機會。在美國，收購方一般是做得很大的企業服務公司，但在中國還沒有這樣的公司，這是一把雙刃劍，壞處是沒有人收購你，好處是天花板很高。美國企業服務公司做到幾億或十億、二十億美金，天花板就會撞到SAP、戴爾、微軟，其中某一家會說「兄弟你再做大很難，乾脆我把你並了吧」。

3

借假修真

“

如果你對這件事充滿熱情，就需要給予耐心，沒有捷徑。

”

李曌：企業服務投資需要及時跟進技術發展，你如何判斷一個項目在技術上的領先性？

熊飛：這是做投資的局限，因為投資不是創業，也不是做科研，我不可能比真正扎根在這個行業的人更清楚每一個細節。我是一個學習者和跟隨者，我需要不斷去關注全球發生了什麽，需要不斷地去和一線創業者交流，而不是花很多時間隻去看一個項目是否用了新技術，我能做的是讓自己盡量離技術無限近。

李曌：經緯的企業服務範圍在拓寬，並且隨著越來越多的投資人在關注這個領域，你們如何保持自己的競爭力？

熊飛：首先堅持專注，我只看ToB軟體、ToB交易、ToB服務。專注會讓你變得專業，比如當初為了研究美國ToB軟體的發展歷史，我讀了所有美國關於雲計算、SaaS以及代表公司創始人的傳記與專訪。

其次，堅持深入一線調研，我去過中國所有品類批發市場，包括鋼材、塑料、電子元器件、工業品等。如果你對這件事充滿熱情，就需要給予耐心，沒有捷徑。

李曌：ToB是一個慢工出細活的事情，怎麽平衡其中的風險與收益？

熊飛：很多人把高收益等同於高風險，但真正的成功是你拿到低風險中收益，中風險高收益，這才是持續的。要如何實現？這就要求有價值發現的能力，否則容易隨大流，最後你得到的多半會是平均收益。

我覺得我們這個行業，浮躁的人太多，看了幾篇文章就說這是某某模式的中國發展，能不能沉下心來花很時間好好研究，然後再跑行業一線實地考察？只有這樣才能實現從看見到發現。

做投資要有自己不一樣的觀點，才能賺到超額回報。一方面要有自己的方法論，沒有方法論就是賭博；但另一方面，再好的方法論，可能只有7、8成概率，並且再好的方法論也需要更新、需要去一線證偽。

李曌：2010年你曾說在不同環境下，尤其在極端環境下測試自己，是尋找自己最好的方式，你尋找自己最好的方式是什麽？

熊飛：我個人覺得，尋找自我其實是在尋找一種確定性和掌控感，只是每個人實現它的方式不同。我選擇的方式是讀書，無論是商業、歷史還是心理，我會第一時間沉浸在新世界，日常商業是灰度的，我一定要找到方法論把灰度抽象出一部分必然與方法論。

李曌：最近讀到對自己啟發最多的書是什麽？

熊飛：過去兩年，我汲取最多營養的是軍事文集，戰爭是人類最高級別的衝突對抗。

另外，最近我從任正非的各種講話裡學到了很多，任正非是一個執著、為夢想不惜家庭的人。我總覺得公司做到最後是一件藝術，早期經營公司是一種科學，雇多少人，產生多少效率，但做到最後是藝術，藝術能打動人，這個藝術的具體表現是願景、價值觀和方向，過程中你得犧牲，就像古希臘的悲劇藝術一樣。

李曌：你要願意獻身。

熊飛：對，你會願意獻身，也會感動別人。早期我對創業沒有這麽深刻的理解，所以會妥協投資選項或做出錯誤判斷，但越到最後我越覺得，一定要投能把公司意義放在個人意義之上的，認為公司是自己生命意義體現的創始人。

李曌：怎麽去驗證創始人把公司利益放在個人利益之上？

熊飛：首先你得是這樣的，要把工作意義置於個人意義之上，這樣才能識別出同類的人。我是一個特別無趣的人，大家都知道我沒任何娛樂活動，之前大家會帶我一塊出去喝酒，後來都不帶我了，因為我會特別冷場，大家相互敬酒，我也不知道說些什麽。

我會為一個商業模式，或者為發現一個行業的Insight特別開心，這比吃什麽大餐都開心無數倍。你發自內心希望和優秀的人一起工作、學習、成長，我覺得這是做VC最有成就感的事。

李曌：氣味相投，往往這樣你能投到讓自己不糾結的項目。

熊飛：我覺得投資有幾個階段，最初是看山就是山，所以每個項目都可以投；第二階段看山不是山，看水不是水，變得特別謹慎、保守，不敢投；第三階段，又回到說自己是什麽性格，自己的判斷力怎麽樣，我會碰到什麽樣的創始人，這些最優秀的創始人在什麽地方出現，我能否和他們有心靈溝通，這決定了自己能否投出好項目。

李曌：你有過恐懼嗎？

熊飛：有的，有恐懼才會有複盤和反思，有兩個方面，實的和虛的。實體的恐懼在於有一些項目折了。剛開始做投資時，我會需要一些別人的判斷，也會在意別人的想法，但後來明白這不是我。現在這部分的恐懼越來越少，更加知行合一，我是怎麽判斷的就怎麽投，有一種做投資就是活出自我的感覺。

我認為投資是一個人的外化，你越優秀越能投出優秀的項目，當然一些人有運氣，但運氣是有期限的，不能一輩子。所以如今我更多的恐懼來自擔心自己能否提升，能否繼續保持在行業比較好的投資水準，能否將自己從一個優秀的人變成一個組織的優秀，也就是怎麽讓自己的優秀放大。

李曌：這部分的恐懼正在克服嗎？

熊飛：在克服，我在不停尋找新的精神食糧。其實恐懼就在那裡，而且會越長越大，產生的影響也會越來越大，唯一的方法是增加自己的Power。佛家說借假修真，假有很多種，讀書是一種，借各類人的智慧修自己的判斷。