內容來源：本文為中信出版集團書籍《任務就要按時完成》讀書筆記。筆記俠經出版社授權發布。
作者簡介：1985年，中島聰大學畢業，入職日本電報電話公司。因對編程工作的嚮往，1986年，他跳槽到微軟日本分公司工作。1989年，因很好的工作表現，他被調往微軟美國總公司任職，並成功開發了轟動一時的Windows95，Internet Explorer3.0/4.0，Windows98等重要程序。2000年，他創立了UIEvolution公司，正式開啟了自主創業之路。
封圖設計&責編| 小樹
第3257篇深度好文：5105 字 | 8 分鐘閱讀
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讀書筆記?組織管理?時間管理
本文優質度：★★★★★口感：焦糖瑪奇朵
筆記君說：
說有人都有可能做出改變世界的發明，只要能夠合理地掌控時間。
這一本書就是想要教會我們抓住如何掌控時間的韁繩。
以下，盡情享用~
比爾·蓋茨非常善於將複雜的問題進行分解。“將複雜問題盡量分解為多個簡單的小問題”，這是法國哲學家笛卡兒的方法論。而比爾·蓋茨則做到了最完美地將其付諸實踐。
舉例來說，有一天，比爾·蓋茨打算做咖喱飯，然而手邊沒有咖喱塊和胡蘿卜，缺了這兩樣重要材料，看來咖喱飯是做不成了。
但是，請你再考慮一下，沒有咖喱塊、沒有胡蘿卜，就不可能做出咖喱飯了嗎？或許也不盡然。
沒有咖喱塊，可以用咖喱粉來替代；沒有胡蘿卜，也可以使用其他食材。
也就是說，將沒有咖喱塊和沒有胡蘿卜拆分為兩個獨立的小問題來看待，分別解決咖喱塊的問題和胡蘿卜的問題。
於是，比爾·蓋茨使用咖喱粉和土豆，做了一頓美味的咖喱飯。
下面，我舉一個職場的現實案例來進行說明。
有一次，微軟公司受其他電腦廠商委託，研發了一款軟體。然而，由於軟體出現了技術問題，電腦廠商提出了投訴。
當時，客戶非常生氣，公司裡氣氛緊張，相關人員頗為狼狽。微軟員工都認為，必須要解決這個技術問題，才能解除這場危機。
這時，比爾·蓋茨發揮了他分解困難的特長。
他認為，技術問題與客戶的憤怒情緒是兩個獨立的問題。客戶如此生氣，似乎並不是因為出現了技術問題，而是由於與相關負責人話不投機。
於是，他更換了接待客戶的負責人，並指明他的任務就是安撫客戶的情緒。同時，其他工程師全力以赴，盡快解決技術問題。於是，客戶與微軟公司的緊張關係得到了緩和。
這得益於將技術問題和公關問題分解開來，分別解決的策略。
我記得，比爾·蓋茨經常說的一句話就是“這個問題和那個問題是相互獨立的”。分解課題，是高效處理複雜問題的重要手段。
盡量避免“決策疲勞”
換個話題。說到“高效”，很多人都知道，不少大人物的著裝從來沒有發生過變化。比如Facebook（臉書）創始人馬克·祖克柏，總是穿著灰色T恤衫和牛仔褲。而蘋果公司創始人史蒂夫·賈伯斯則永遠是黑色圓領衫配牛仔褲。美國前總統奧巴馬的西服也是非灰即藍。
為什麽他們的服裝選擇如此單調？據說這是為了盡量減少日常生活中的選擇次數。他們每天需要與各種人見面，進行各種決策，而且經常面臨事關重大的抉擇。因此，為了在進行重大決策時保持頭腦清醒，他們會避免為了一些無關緊要的選擇而耗費精力，其中就包括服裝的選擇。
人們在進行選擇、決策時耗費的精力，在心理學上被稱為“認知資源”。也就是說，享譽全球的大人物們，都非常珍視自己的認知資源，隻將其用在經營、處理政治關係等重大事務中，而不會消耗在選擇服裝這類無聊的瑣事上。
“認知資源”這個心理學名詞，我是最近才知道的。不過，盡量避免“決策疲勞”，卻是我長期以來堅持的原則。
我決定著裝的方法非常簡單，就是將衣櫃打開3厘米，選擇放在最外面的衣服。我從不認為著裝會對工作產生什麽影響，因此也不會在衣櫃前耗費時間和精力。
除了著裝選擇以外，還有更加浪費時間的事情，比如禮節性拜會。
雙方的會面沒有任何實質性目的，僅僅是為了打個招呼、寒暄幾句。這真是一種不可思議的文化現象。
在我看來，這種拜訪完全沒有表達出什麽敬意，甚至有失禮貌。
在這一點上，比爾·蓋茨的想法和做法比我更為“激進”。
我剛進入微軟時，非常詫異地發現，比爾·蓋茨並不是直接地一一聽取下級匯報工作，而是指定專人將相關聯絡事宜了解清楚，然後再言簡意賅地向他匯報。
也就是說，微軟員工若要與蓋茨總裁溝通工作，都要經過這位專職聯絡員，向他說明情況，由他上達總裁。
在眾多員工當中，既有善於解釋說明的人，也有不諳此道者。
如果比爾·蓋茨與每個員工都進行面對面的交流，將耗費大量的時間。因此，他寧願專門雇用一位擅長溝通的聯絡員，進行最高效的工作聯絡，節省時間。當時他雇用了兩名這樣的專業聯絡員。
另外，比爾·蓋茨參加的成果演示會，沒有項目負責人陳述的環節，僅有問答環節。也就是說，演示者只需要回答問題。相關資料並不在現場逐頁展示說明，都是提前分發給與會人員，經事前瀏覽過的。演示會當天隻進行“提問—回答”。這是極其高效的方式。
這樣的演示會不僅節省時間，而且能夠有效地實現會議的目的。負責人一進入會議室，就可能遭遇尖銳的問題，比如：“第三頁提到的研發課題，其他的項目組也在做，你了解嗎？”演示會的時間限定在30分鐘之內，如果沒有做好充分的準備，就必然無功而返。
總之，比爾·蓋茨非常重視工作效率，我等望塵莫及。
我相信，他能夠在事業上獲得巨大的成功，成為世界首富，與高效利用時間的工作方式是分不開的。
比爾·蓋茨的決策速度可謂“光速”
在工作當中，比爾·蓋茨非常重視決策速度，謂之“光速”也不為過。
下面我想講一件我親歷的事。
那是 1995 年 1 月的一個午後，這一天我終生難忘。西雅圖籠罩在蒙蒙冬雨之中。
在美國微軟公司總部，圍繞著OS的研發，出現了“開羅”小組和“芝加哥”小組兩個派系的分歧。（所謂 OS，指計算機或智能手機最基本的作業系統，比如微軟公司的Windows Vista、蘋果公司的 OSX 等。）
按照計劃，開羅小組負責在Windows3.1的基礎之上研發新一代OS 作業系統。然而，由於研發工作進展不順利，芝加哥小組應運而生。
芝加哥小組中有不少成員是黑客出身，因此該小組是個頗具草根色彩的匠人團體，與聚集著史丹佛博士等精英的開羅小組截然不同。
我原本是開羅小組的成員，因實在厭惡無聊的、沒完沒了的會議，便借著與上司產生矛盾之機，轉入了芝加哥小組。
這裡的氛圍更為自由務實，自己的構想或創意能夠立刻在工作中實踐。
轉入芝加哥小組的時候，我帶著自己在開羅小組研發的程序。說來也算是“竊取”了部分成果，但這畢竟只是在公司內部的轉移，而且原本也是我個人的研發成果，因此根本談不上“偷竊”。
然而，開羅小組的成員得知我將研發成果帶走後，十分生氣，甚至說我是間諜。他們直接向總裁比爾·蓋茨投訴，要求召開公司高層會議進行內部裁定。
芝加哥小組的上司淡定地對我說：“這次需要在比爾·蓋茨總裁面前進行陳述，任務交給你了。”這已出乎我的意料，而更令我驚異的是，開羅小組送交的材料，洋洋灑灑400 頁，不厭其詳地描述了我帶到芝加哥小組的程序，是怎樣的華而不實、破綻百出。
對於開羅小組的抨擊，我無可辯駁。由於一直奉行“兵貴拙速”的原則，我更加重視工作的效率。就像前面所說的，即使不夠完美，完成度只有 70%~80%，也要先拿出大致的雛形。因此，其中存在的漏洞數量確實非常龐大。
不過，即便如此，我也無法認可開羅小組的“科學家”們死板僵化的工作方式。他們只是紙上談兵，糾結於細節，工作卻沒有任何實質性進展。這400 頁的材料尚未卒讀，我已是疲憊難耐。我默默掩卷，決定拿出勇氣，在內部裁定會上力陳己見。
裁定會一天天迫近，我卻並不想去準備演示資料。我希望能夠讓與會高管理解，這次裁定並非一場技術的高下之爭，而是事關微軟的企業文化和工作理念。我希望向比爾·蓋茨總裁闡明，以開羅小組的工作方式，是不可能做出任何成果的。
會議當天，我來到高層會議室。微軟公司的5位最高管理者，除銷售主管史蒂夫·鮑爾默因故缺席外，副總裁布拉德·西爾弗伯格、吉姆·阿爾科夫，office 軟體研發項目組主管布萊恩·麥克唐納，高級副總裁保羅·馬瑞茲，以及總裁比爾·蓋茨赫然在座。我這才意識到我即將參與的是一個何等重大的會議。
然而，這並沒有讓我感到緊張，反而令我興奮。
在如此眾多高層領導面前，陳述自己的工作主張，這樣的良機絕無僅有。我絕不能敗給徒陳空文的開羅小組。頓時，我感到血液中注滿了能量。
裁定會開始。開羅小組拿出那份400頁的材料，向芝加哥小組發難，譴責我們工作馬虎、粗糙。我並不後悔自己沒有認真閱讀這份長篇大論的檄文，因為我已經胸有成竹。
輪到我發言了。我沒有製作任何文字資料，隻準備了一張光碟——裡面是我的重要支撐材料。我展示著光碟裡的內容，凝視著比爾·蓋茨的眼睛。
“我不否認，開羅小組的主張並非沒有道理。但是，如果一味地追求完美無缺的設計，我們的研發產品將永遠是空中樓閣。按計劃，Windows95 系統應在6 個月後投放市場，時間非常緊迫。而在開羅小組的空談中，我們完全看不到產品上市的明確前景。此事關乎微軟公司的未來發展，交由開羅小組負責，我認為絕非妥當。”
在研發新一代作業系統過程中產生的開羅小組與芝加哥小組之間的對決，其實也是雙方在時間利用方式上的高下之爭。
比爾·蓋茨雙手握在胸前，上體略微前傾，前後輕輕晃動著。這是他在一邊思索一邊傾聽時的習慣動作。
雙方的陳述告一段落。比爾·蓋茨停止了身體的晃動。我心中一凜，“總裁要發布重大決策了？”
然而，他只是與保羅·馬瑞茲交換了一個眼神。於是，馬瑞茲副總裁說了句“請各位稍候”，便起身與比爾·蓋茨一同走出了會議室。或許，蓋茨心中已經有了主意，只需與馬瑞茲確認敲定，再公布決策結果。
兩位總裁離席的時間不過3分鐘，然而，在此期間，會議室中彌漫著沉重的氣氛靜默一片，時間仿佛凝固了。所有人都明白，他們再次返回會議室，將帶來絕無反轉可能的最終決策。
而曾斥巨資投入研發工作的開羅小組和芝加哥小組的前途，也將在這一刻見分曉。
門開了，馬瑞茲與蓋茨前後走入會議室。決定命運的時刻到了。
“開羅小組撤出研發工作。”
比爾·蓋茨開門見山。
開羅小組撤出，這意味著開羅小組耗時4年研發的作業系統前功盡棄，擁有 400 多名成員的團隊瞬間瓦解。而同時，這也意味著芝加哥小組的研發成果，將作為微軟的新一代作業系統投入市場。
這個新一代作業系統，就是我在裁定會上演示的光碟內容，是我在轉入芝加哥小組之後完成的Windows95系統的測試版。
這一最終裁定，也是微軟公司最高管理集團對我工作的認可。
如此重大的決策，商議決斷的時間也僅有3分鐘。
掌控時間者，掌控世界
我來總結一下掌控時間的益處，將其歸納為以下3點：
能夠預測風險；
能夠盡快搭建工作框架，完成雛形；
能夠從容應對突發狀況。
首先，預測風險是盡早判斷個人任務能否按期完成，對於公司的整體工作安排來說至關重要。
工作延期有時也是迫不得已，最糟糕的就是在臨近提交期限時才提出來“完成不了”。
從管理者的立場來說，越早得知這一情況，越方便對工作進行及時調整，迫在眉睫之時，遭遇下屬“掉鏈子”，真是會讓管理者束手無策。如果我們能夠有留出富余時間的意識，提前完成大部分工作，就可以避免給自己及團隊製造麻煩。
其次，我提到了完成工作雛形的重要性。
所謂雛形，簡而言之，就是完成度為70%~80%的試製品。大家一定還記得，Windows95系統具有3500個系統漏洞。重要的是先形成整體輪廓，之後可以再完善細節。
要知道，系統漏洞的數量不可能降至0，因此，在可接受的範圍內盡早拿出工作成果才是明智之舉。如果小組成員一味追求消除系統漏洞，就永遠也不可能完成任務。
最後一點是，能夠從容應對突發狀況。
我以“10點在澀谷約會”為例說明了這一點。
如果我計劃9點55分到達澀谷，那麽，我極有可能遲到。因此，不如將我的行動計劃定為提前30分鐘在附近的星巴克喝咖啡。也就是說，於我而言，10點見面，就意味著9點30分到達附近的星巴克咖啡廳。
像這樣，你要在心裡重新評估自己的任務，想清楚自己必須要做到什麽。有強烈的責任感，你才能明確自己的使命。
現價:36.80（筆記書堂省：9.2元）
這是一本讓你按時完成任務、效率倍增的時間管理書。
你應該更追求主義還是更支持守時觀念？
你是否在截止期限前，為自己設定了另一個時間節點？
這本書助你從容應對工作，成為時間的掌舵者。
文章好看就點好看
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