撰文 / 劉雪兒
編輯 / 陳芳
扶上馬走一程
“巡店工作雖然嚴肅，但也不妨礙我們輕鬆一下。”近日，李寧公司創始人李寧發了這樣一條微博，畫面裡，他被近20名年輕女店員層層包圍，對著鏡頭面帶微笑。而就在當天上午，他還參加了李寧工作室落戶深圳龍華的開幕式，上衣套了件淡牛油果色的“中國李寧”T恤。
57歲的李寧看上去精力不錯。9月2日，他給公司引進了新一任職業經理人，名為高阪武史，比李寧小9歲，是位日籍華人，中文名叫錢煒。
工作履歷上，高阪武史在優衣庫工作多年，曾擔任優衣庫母公司迅銷集團全球執行董事、優衣庫中國COO等職位，這次被李寧挖來出任李寧公司的聯席行政總裁，與李寧本人的職位一樣。這是繼2014年李寧回歸公司以來，引進的最高級別的管理層。
資本市場似乎頗為看好這一任命。9月2日收盤，李寧公司每股報收24.25港元，上漲4.75%，盤中一度攀上近9年來的最高點——每股24.3港元。
然而，對於李寧公司的空降高管，一種疑慮始終沒有消散，高阪武史會不會像前任空降兵金珍君一樣，重蹈掌舵失敗的覆轍？
金珍君是投資方TPG的合夥人，韓裔美國人，在李寧公司陷入困境的2012年7月，臨危受命與李寧一同掌管公司業務，2014年3月被任命為代理行政總裁，但改革成效甚微，財務虧損仍在擴大，8個月後黯然離場。
關鍵之道體育谘詢公司創始人張慶告訴AI財經社，“金珍君等有些人員的引入，我都持有疑慮，但這次是比較看好的。”他曾在李寧公司呆了7年，是第一任市場部經理，對李寧公司的內部文化和發展相對熟悉。
張慶看好的原因有四點，第一，經歷了之前的事情，李寧在選人上會更加慎重。第二，從履歷上看，高阪武史長期在快時尚領域做運營管理，更接近運營本身，他的相關經驗符合李寧公司對於提升運營效率的需求，而金珍君來自資方，更擅長資本運作。第三，從公司所處階段看，金珍君時期公司正處於低谷，需要資方支持，相對比較被動；而如今公司處於上升勢頭，居安思危下人事及業務決策會更主動更從容。第四，作為公司核心，李寧本人依舊在公司，不至於出現當年放權太大的情況，可以把新任者扶上馬。
的確，如今李寧公司已經度過最艱難的時刻。
在零售化轉型中，各項渠道也鋪設完善，2019年李寧公司的中報裡，直接經行銷售收入佔總收入比達28.1%，電商渠道佔21.1%，不再過於依賴特許經銷商渠道。而在產品上也逐漸貼近年輕人的口味，尤其是2018年紐約時裝周亮相“中國李寧”系列服飾和鞋類，讓李寧成為國潮代表。
李寧公司的財務數據也在慢慢好轉。2019年上半年，李寧營收超62億元，同比增長達32.7%，股東應佔淨利大漲196%到近8億元。在此背景下，2019年初以來，李寧股價已上漲160%以上，超過行業老大安踏77%的增幅。
但李寧公司也有自身的憂慮。張慶一直強調，與安踏等同行相比，雖然近年來李寧公司的產品改良和零售化轉型見成效，但在運營效率上還有很大的提升空間。近十年來，安踏的毛利率大多高於李寧，但相差不大，倒是近年來李寧的淨利率比安踏低出10%左右，這是因為安踏的成本控制好於李寧。
拿銷售及分銷開支佔營收的比重看，2014-2018年的五年裡，特步和361度的指標都在20%以下，安踏近年來有所上升，但也維持在27%以下，而李寧雖然五年裡比重降低了10%左右，但2018年此指標仍在35%左右，比同行高出8%-17%。
李寧公司必須在精細化運營上做文章，因此找來了運營經驗豐富的高阪武史。他是位23年的優衣庫老兵，2001年主要在供應鏈領域打磨，在生產管理、生產計劃、商品計劃等部門都待過，此後調到一線負責市場開拓，歷任大中華區COO、中國台灣地區CEO、韓國區CEO，對中國乃至整個東亞市場都比較了解。
優衣庫最為外界稱道的，是對SPA供應鏈模式的應用，這套串聯供應商、生產、物流、門市、消費者的系統，能有效壓縮供貨周期，降低庫存和節約成本。此外，優衣庫打造爆款的行銷模式也受到年輕人青睞，尤其是與漫威、龍珠等品牌的“UT”聯名款T恤，被年輕一代視為潮流。
雖然高阪武史在後端供應鏈打造、前端門市運營上都能發揮所長，在爆款打造上也能發揮價值，但快時尚行業畢竟不同於體育產業，二者的推新力度、消費市場並不完全相同，如何結合李寧公司的實際情況，打造出一套特有的系統，才是最有挑戰的。
在零售界，這種跨界並不罕見，比如廣州服飾企業UR曾引進好幾位麥當勞高管，原因在於麥當勞在經營管理上非常標準化，希望能借此提升服飾零售的運營效率，但前期同樣有融合難度。張慶認為，這需要給新任者足夠的時間和理解，團隊也要有足夠的耐心，更加開放，如果把這些問題處理好，可能結果不錯。
三尋千里馬
在2014年底李寧回歸前的16年裡，李寧公司經歷了三任職業經理人時代，公司發展深受個人風格影響。
第一任是1998年上任的陳義紅，早年從國際體委下屬的十佳運動鞋公司離開加盟李寧，見證了李寧公司早期的快速發展。
那時，耐吉、阿迪達斯對中國大陸市場更多持觀望態度，沒有深入布局；晉江系只是一堆小製鞋廠，沒有向品牌商轉型。而李寧憑借知名運動員身份和人脈，拉來大量的體育資源，1990年創業僅三個月就獲得亞運會讚助權，後來拿到連續四屆奧運會的中國代表團讚助權。
陳義紅的走馬上任因此順風順水，2000年就帶領李寧公司實現超9億元銷售額，當時安踏只有1億多元。但2001年陳就離開公司，外界傳言是因與李寧理念不合，陳的控制欲和話語權比較強，但李寧希望公司褪去個人色彩，依靠組織和系統運作，這也是他尋找職業經理人的初衷。
陳義紅推薦了張志勇，一位土生土長培養出來的財務總監。他在2003年帶領李寧公司突破10億元的銷售額大關，此後業績也持續向好。歐睿國際統計，2008年李寧的市場份額達到9.0%，而安踏、特步、361度都在6%以下。
只不過，危機也在潛伏。2008年奧運會催生了巨大的體育經濟熱潮，加上國內企業主打批發製，品牌方隔著經銷商看不到終端消費者的數據，因而盲目自信擴大生產和開店，釀成了後來嚴重的庫存危機。國際品牌由於關注終端數據，早早做出調整，但2008-2011年國內企業多處於渠道擴張期，很多到2012年才引起警覺。
沒意識到危機的張志勇，還在繼續折騰。2010年，他主導國際化變革，認為李寧不能止步於做國內運動老大，於是在一二線城市大量開店，直面耐吉和阿迪，並在一年內多次提價讓產品高端化，結果訂單量下滑。定位模糊還體現在用戶鎖定上，張志勇更換李寧的標識和口號，換面“90後李寧”，但當時90後多沒有消費能力，此舉反而挫敗70、80後主流消費者的消費信心。
2011年，李寧公司的業績在上市後首次下滑，淨利潤同比大降65%至3.8億元，在本土頭部體育品牌中墊底，存貨同比增長40%達11億元，平均存貨周轉天數升至73天，比當年的安踏多出一倍。
2012年是個轉折點，安踏以8.8億元的營收差額首次超越李寧，本土體育老大的寶座易主。
不過，當時安踏同樣陷入庫存危機，其創始人丁世忠也著力於批發製向零售製轉型，李寧還有反扳的機會。但李寧公司2012年上任的第三任職業經理人金珍君，將這一希望徹底打翻，李寧與安踏的差距最終越拉越遠。
從改革藥方看，金珍君的措施和安踏並無太大區別。為緩解渠道商的庫存和回款壓力，李寧公司花費18億元從經銷商處回購庫存，來促進新品流通。為轉型零售製，金珍君擴大直營業務，直行銷售佔比從2012年中的20.8%上升到2014年中的38.3%。此外，他還建立大數據中心，通過商品的小規模試銷來判斷市場行情。
但這些“商業正確”的戰略並未讓公司止損。如果說李寧公司2012年虧損近20億是為渠道改革買單，2013年虧損收窄是初見成效，那麽2014年上半年虧損擴大，則表明其改革並沒有真正獲得市場認同。
戰略見效需要高效執行。事後不少李寧員工將這次轉型失敗歸結為“用人失誤”。接手李寧後，金珍君很快更換了大部分管理層，包括首席財務官、首席產品官、首席市場官、首席供應官、首席銷售官等，新團隊和他一樣擁有豐富的國際化管理經驗，此後內部離職不斷。一位離職的高管受訪時這樣評價，“金珍君的大方向沒有問題，只是需要中層去執行、落實，問題是，中層的領導是否買账？”
張慶說那次改革“用力過猛”，“別一上來就裁人，換胳膊換腿，人心散了隊伍就不好帶了。”這在講究細節和服務的零售業更是如此。
而在成功實現零售製轉型的安踏，丁世忠會在十一期間，讓各個高管到全國各區域巡店，現場辦公，有人說“跟著安踏高管巡店是種折磨，他們每天可以走三四萬步。”丁世忠講究一種“回歸創業的企業文化”，稱這樣才能解決終端問題。這對同在轉型期的李寧公司和團隊而言，恐怕難以有效執行。
2014年底金珍君卸任後，李寧親自掌舵，如今走出泥潭，但與本土第一的安踏相比還有差距。2018年安踏的營收是李寧的2.2倍，截至9月23日，安踏市值達1712億港元，是李寧公司的3.3倍。
淡如水的逃跑人生
職業經理人的經歷、風格等都會影響公司的發展走勢，尤其是空降兵，帶來的未知風險更大，但李寧從未停止過尋找的步伐。
在他重挑大梁的過去近五年裡，李寧一直以“代理行政總裁”的身份露出，沒有“扶正”。2018年接受《人物》採訪時，他透露回歸不久後就找了兩三個候選人，最後相中一個西班牙裔，對方要價一個億，他也覺得與能力相配。但就在簽約前夕，公司股東、董事、員工都不同意。
李寧回憶說，當時大家覺得以公司當時的水準，不具備現代化企業運營機制，哪怕來了一個水準很高的職業經理人，得不到支持，效率也會低下，磨合可能都會耽誤兩三年時間。元老張向都更直接，勸李寧說：“這位西班牙人，首先有語言溝通成本，你說一句，給他翻一句，而且翻得不一定準。”簽約後來黃了。
引入西班牙裔管理層的失敗，透露出李寧公司大部分人對外資高管和文化的疑慮，而在很大程度上，這種疑慮來自前任金珍君的失敗性引進，而這也構成了如今外界對同為外資高管的高阪武史的觀望態度。
哪怕風險不斷，為什麽李寧一直執迷於找職業經理人呢？
2018年接受《人物》採訪時，他曾說過：“我並不想做一個CEO，一個職業經理人，我是想做一個企業的投資人，或者企業的開創者。”在他看來，一個企業家需要有超前的市場洞察力，追求財富和效率的衝動，但一個CEO並不一定需要這些，他只要在既定的軌道上運轉好機器就行。
這可能不是李寧想要的。甚至在很早的時候，他就開始清理在公司的親朋好友，避免家族化。張慶回憶，90年代公司創立初期，還有李寧的親戚、隊友、高管的親朋等；後來到了90年代末期，李寧逐漸開始做他們工作，請他們離開。張慶覺得這與李寧的運動員經歷有關，“他想創立一個公平的環境，用了親戚，哪怕他不受影響，其他人也會受影響。”
儘管公司靠李寧拿到不少資源和塑造良好品牌，但在張慶看來，李寧並不貪戀某些東西。他記得1999年，國際體育記者協會授予李寧“20世紀25名最佳運動員”稱號，同上榜的還有拳王阿里、球王貝利等，公司想做一波推廣，李寧不太願意。最後陳義紅去溝通，說這是為了公司考慮又不是為了他，李寧才答應下來。
相比在閩南蠻荒地創業的同行草根不同，李寧的人生是一部快進史，年少名揚世界，又遭遇敗走漢城後的集體羞辱，25歲前趟過高光與低谷，對權力、地位等世人追捧的東西，恐怕不再糾結。
李寧還是偏愛和相似氣質的老朋友交往。他家在郊外，地下一層的書房改造成了聚餐的地方，有特製的燒烤設備，每回李寧會請廚師來家裡做。他參加公益活動也喜歡叫上一幫朋友，爬爬山，出出國。
“他朋友圈幾乎沒有商人，也很少有官員，都是體操隊的故人，或是早年在健力寶的前同事。他們的核心價值觀是一致的，他這些年一直在延續這種生活方式，受外界改變的東西很少。”有朋友這樣對媒體透露。
不過話說回來，在國際品牌日益滲透，本土企業不斷崛起的白熱化競爭下，創始人這種佛性氣質並不佔優勢，所謂“慈不掌兵”。對李寧這種體量的公司而言，空降最高管理層，相比內部培養而言，也會面臨更大的未知風險。
眼下，也許連李寧本人都在觀望，所以他選擇了一條不那麽激進的方式，先扶上馬走一程再說。而潛藏在內心的屬於這個男人的欲望，從未消散，“不是我想逃跑，我就是要逃跑。”
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