哈囉出行CEO楊磊：一開始就沒打算走“補貼燒錢”這條路

在摩拜被美團收購、ofo深陷收購泥淖之時，哈羅單車轉型哈囉出行，並公布單車業務日訂單量已達2000萬。

作為哈囉出行創始人、CEO，出生於1988年的楊磊，伴隨著共享單車行業競爭格局更新，以及哈囉出行業務規模擴大的節奏，不斷調整自己的心態與眼界，順應戰局與地位的變更，逐漸成長為更加成熟的創業者。

拒絕燒錢

如今被業界廣泛質疑的共享出行失敗潮，一個槽點在於，行業被資本與消費者普遍看好時，是否過於鋪張地進行燒錢補貼打市場。相對應地，哈囉一直未跟進同賽道競品的燒錢戰。

楊磊對第一財經記者表示，在創業之初，起始於二三線城市的哈囉非常缺乏資源。最初從最艱難的地方成長起來，無時無刻不在思考企業自身和行業發展的方向路線。楊磊稱，早期哈囉出行擁有的資金並不多，從一開始便沒有打算走“補貼燒錢”這條路，而是聚焦如何花好每一筆錢，為長遠做計劃考慮。

一路走來，楊磊強調稱，哈囉出行在早期非常關注現金流，走的每一步都比較謹慎，管理較精細，账也算得很細，整體而言，對資金的訴求並不像友商那樣。2017年全年，隻耗費150萬元來獲取用戶。“我們認為，只有做到不靠燒錢維持，才能有長期把業務做下去的信心。”楊磊稱。

同時，楊磊強調，哈囉出行堅持不走燒錢路線，系基於多方面考量——一方面，哈囉團隊一直堅持通過技術手段推動公司進化，為用戶創造極致的用戶體驗與有益的出行價值，而非短期投機。

其次，哈囉對共享單車商業模式想得很清楚——回歸商業本質，提升自我造血功能；堅持為用戶創造價值，提供極致的騎行體驗，而非靠押金生存；重視前端精細化運維及後端系統供給，未來的共享、智能和綠色出行場景，很大程度要靠強大的技術手段來提供有力支撐。

再次，楊磊認為，除了技術以外，“人”的需求始終要靠“人”來對接。產品核心競爭力要保持不斷向前迭代，也要靠人才組織的管理建設來提供充足創新動力，“一旦我們想清楚，就決定在組織和業務上保證團隊腳踏實地、堅定不移地落地與執行。最終，在這個以億級用戶量級來計算的剛需市場，用戶會用腳投票。”

轉型出行

2018年9月17日，哈羅品牌更新為“哈囉出行”，並啟用全新的品牌標識系統。這也意味著，哈囉開啟從共享單車服務商轉向專業移動出行平台的全新發展階段。

楊磊對第一財經記者表示，哈囉從單車行業成長而來，從單車行業激烈的競爭中憑借用戶體驗、差異化戰略、智能技術驅動精細運營、成本控制能力脫穎而出，目前日均騎行訂單量已是行業第一。

官方數據顯示，截至目前，哈囉單車已入駐超過300個城市，日訂單量超過2000萬，注冊用戶超2億，騎行總次數超過98億次。另外，在助力車業務以及景區車業務方面也發生突飛猛進的發展。

轉型出行後，哈囉隨之公布與上海申通地鐵集團啟動“地鐵+單車一體化智慧接駁”的創新合作，並聯合出行合作夥伴為用戶提供更廣泛、多元、高效、優質的出行服務，更好地滿足用戶不同的出行需求，各項業務平穩、順利運營中。

投入全新領域，必然面臨更多挑戰與困難，楊磊對第一財經記者稱，如何保持核心競爭力與優勢是接下來努力的重點。哈囉希望持續通過技術手段提升出行行業，包括運營與產品競爭力等層面，不斷保持向前迭代。

迭代成長

2018年12月，相關人士爆料稱，哈囉出行已完成新一輪融資，由春華資本和螞蟻金服領投，融資規模近40億元人民幣，該輪之後，哈囉出行估值不低於25億美元，螞蟻金服仍為最大投資方。

隨著哈囉體量愈來愈大，楊磊對第一財經記者表示，自2016年到2017年，哈囉剛成立時發展得非常難，一直擔心錢的問題，甚至每個月都要愁給員工發工資，“那時有友商已融了好幾輪美元資金，但我們账上快沒有錢了。那個階段我們找投資人，想融1500萬美元，投資人笑稱‘你告訴我這點錢你能幹什麽呢？’但是，楊磊回過頭來看，如今哈囉團隊堅持了下來，說明做任何事情腳踏實地，讓自己變強是唯一的方法。

心態上，楊磊稱，仍舊會有危機感，從來不會覺得當下做得足夠好。“隨著公司的人數變多，團隊變大，業務更加多元，如何確保人才組織管理建設更好賦能和驅動公司健康、長遠、可持續地發展，會是接下來我們的重要工作之一。”

另一層面，隨著共享單車行業格局更迭、哈囉更新為出行平台，所布局的城市範圍也發生改變。

最初重點在三四線城市布局時，楊磊表示，團隊在進入行業之初便確立產品智能、好騎、少壞的產品定位，並在後續持續建立包含智能鎖、哈勃大數據平台、BOS運營端、AI算法等在內的整個智慧綜合體系，以智能技術驅動精細運營，例如哈囉出行自主研發的行業領先的哈囉智能語音鎖便擁有自適應藍牙組網、智能自診功能，對減少車輛損耗、丟失以及車輛尋找方面有非常大的價值，這種創新在行業是第一家。