2017 銀泰福工作總結

揚州西區明月湖畔

敬愛的張總，

您好！經指示，本人僅就2017年工作做如下匯總陳述，感謝您在百忙之中的拜閱！

一、前言

歲末年初，本人百感交集，作為曾經集團旗下事業三部的總經理，本人年初受您重托，躊躇滿志，開模具、組團隊、做產品、招賢能...... 一年來，我領導的事業三部各方面一直如履薄冰，積重前行，對工作不敢有一絲懈怠，對時光不敢有一秒辜負......

2017年的工作已塵埃落定，本人承認最終的結果很不理想。訂單少，利潤虧，客戶關係脆弱，人員流失嚴重...... 自己的部門最後也作鳥獸散，叫人汗顏。回歸得失， 本人坦言自己雖做到了全力以赴與問心無愧，但時至今日，慘淡的現實仍令我心塞；基於一年裡深刻的工作體驗和反思，兼收其他離職人士的反饋，痛定思痛，本人僅就造成當前銀泰福經營困局的原因做如下拋磚引玉式的分析與反思，且引以為戒，盼張總深察。

二、問題的揭示、分析與若乾建議

2017年的上半年可謂是近幾年來中國手機行業最嚴重的多事之秋，虧損、減薪、裁員、倒閉等各種負面新聞不絕於耳，90%的集成公司出貨量急轉直下。

隨著國家產業調控政策的進一步收緊和集成度更高芯片解決方案的不斷迭代，加之國產品牌手機的全面崛起和國際化，眾多與我們銀泰福類似的調整速度慢，實力不強、產品結構單一、客戶群不穩定、缺乏創新利潤增長點的OEM/ODM 公司於2017年進一步遭受打擊，生存環境越來越難以為繼。

2017年，我們銀泰福從戰略上仍抱守殘缺，守著OEM/ODM的老路數不變，未做任何的調整與創新，突出表現在如下四個方面：

第一，對“財富之舟”模式的教條依賴導致上遊供應鏈變化與震動時的反應遲鈍。

毋庸置疑，如今的手機OEM/ODM競爭，就是赤裸裸的成本競爭，交付競爭，而背後對供應鏈的有效掌控和合理布局，則是打贏這“兩個競爭”的關鍵。

我司的供應鏈管理（包括事業部運營方面），都在形式上和結構上高度抄襲和照搬了“財富之舟”模式，即一種粗放式的“統購”化集采和扁平化的部門管理。

“財富模式”的本質競爭力其實是對手機長周期物料的長期備貨，而非形式上分門別類的所謂“系統化”管理！

不可否認，財富模式在整個行業的上行期確實能發揮其采集的規模優勢，形成競爭力。然而，在當前行業普遍不景氣，產品愈加精細化的今天，仍固執“財富模式”帶來的首要弊端就是維系該模式的時間成本過大，公司採購與供應商的溝通客觀上冗長而低效，從而一旦上遊出現原材料震動，我們的應對必將缺乏彈性，措手不及。

2017年春，一波行業“電子料”的缺貨缺料恰巧應證了這個問題！當時我司多個項目普遍缺貨，活生生耽誤了訂單交付，我當時正與英國BT公司高層接洽，由於供應鏈的交付不明朗，我無法對客戶交付要求做出精準承諾，最後導致訂單流產。

第二，公司供應鏈部門從業人員的不專業與流動性過大。

我司供應鏈部門，從成立起就一直未能有效設計並建立起一套符合公司實際情況的流程與制度。一切都只是照抄照搬“財富”的條條框框，針對一些流程化工作的推進，一直未有一套跟進與反饋系統體現，問題的暴露表現在以下幾點：

1. 對主機板、屏、攝影頭、TP 等核心元器件的採購與交付周期未有任何系統得以做到時間點的體現！

2. 對電子料與結構料的採購與交付周期未有任何系統得以做到時間點的體現！

3. 訂單評審會執行不徹底，未對長周期/短周期物料交付時間有反饋體現！

4. 核心物料的價格反饋（針對部門經理的匯報）不及時，不完整。

5. 原某供應鏈負責人工作作風閉塞，不善溝通，工作責任心差。

另外，供應鏈的管理與打造也是對供應商人脈資源的管理與打造，在這方面，公司應該建立起長效的用人機制和考核機制，避免過度“人治化”管理，避免官僚作風，避免人浮於事。

第三，產品定位的參差不齊與山寨化。

2017年銀泰福集團的產品五花八門，雜亂無序。從產品形態上講，差異性不大的低端功能機開發過多、過爛，導致我們的產品雖然看起來很“豐富”，但都普遍的沒有特色，形成不了單款的價格優勢和交付優勢。

目前，主流實力OEM/ODM公司都在竭力避免功能機的項目泛濫，都在向著“少而精、精而快”的方向定位和發展，即，功能機立項與投模應該做到單款有的放矢，MOQ 百K起訂，至少半年的跑單周期方可定案，同時要能果斷對散客戶、小客戶說不。有所為有所不為。

5月，在張總的主持下曾做過一次產品整頓，之後雖砍掉了一半項目，但問題積重難返，由於功能機項目太多造成的供應鏈頭重腳輕已然無法改變，導致很多客戶都不敢和我們合作。

本人自進入集團工作起，就產品方面，堅持“精品”戰略，不管是功能機還是智能機，都力求精致，注重細節，同時控制項目數量，做到系列化推進。

在我的主持下，多款功能機 （如 X03、X06）詢盤活躍，不少客戶都預訂了樣機，談攏了價格，但當本人引領多位客戶於公司考察後，他們均對其他部門的產品深感疑惑，覺得我們公司的產品雜亂無章，沒有風格。

注意：目前，很多客戶十分注意供應商產品的系列化和風格化，對系列化的產品，客戶一般方面高低組合，漸次賣出利潤。我們的產品在立項上從未考慮客戶的市場需求，經常是“為了便宜而做便宜”，閉門造車，不接地氣，與客戶的溝通過分山寨，這些，都是我們今年沒搞起來的深刻原因！！

第四，公司從上到下缺乏戰略思維與戰略定位，導致急功近利，寅吃卯糧的惡性趨勢嚴重。

當前，手機的競爭，除了技術層面的較量和供應鏈資源的比拚，尤其關鍵的，則體現在對公司經營戰略的定位。

我認為，手機是應該是銀泰福人一生中的事業，而非兩三年裡的生意。

既然是事業，我們就應該有野性，有霸氣，打品牌，要利潤！

既然是事業，我們就不能老是眼光向下，抱著“苟活”、“生存”的想法長年累月一步一趨，急功近利。

如果把手機當做一輩子的事業，那麽我們應該學會如何思索，如何定位，想清楚何去何從？

我認為，在行業逐步整合、基礎門檻越來越低的情況下，只有擺脫單純集成加工的低端模式，努力實現從簡單OEM集成公司向設計公司發展，從設計公司向成熟配套的ODM公司發展，大刀闊斧地進行產業鏈和供應鏈的垂直整合，做到有能力提供整條鏈所有產品、一站式交付，這才是我們真正的、和最有價值的戰略定位！

我們不僅要從強化組裝，還要延伸設計，附加增值，還要向客戶提供模具、注塑、按鍵、噴塗、包裝、電池、充電器等全產業鏈服務。當消費者越來越注意差異化的時候，這些都將成為我們潛移默化的競爭力。

三，關於“倒三角”組織架構的思考

基於2017年工作的深刻體會，我認為，在競爭日益激烈的行業中，只有滿足客戶需求的公司才能活下來，我們需要倒三角的組織架構。

所謂“倒三角”，就是一切從市場出發，建立以客戶為中心的、以滿足客戶需求為目的組織架構。即市場推動產品，產品導向研發，研發帶動供應（鏈）。

於是，在對組織架構的重構中，要特別突出和重視市場部、銷售部的帶頭，甚至是驅動作用，重視市場行銷人才與產品經理的雙向打造，公司要逐漸轉型至“產品競爭”和“市場模式競爭”優勢，而非一貫的“價格競爭”優勢。

常言道，“青山不改，風水輪流”，在賣方市場的時候，你可以做什麽賣什麽；但當這個行業已經變成細分市場、產品從高利潤變成微利潤的時候，我們就必須轉變成客戶要什麽我們做什麽。我們要以客戶為中心、以品牌為中心、以市場為中心，收集各地的市場信息，讓客戶和市場指導我們應該做什麽樣的產品、什麽時候做什麽產品、怎麽樣做產品、怎麽樣做好產品，以最好的品質、最快的速度、最好的成本滿足客戶的需求，只有打造這樣以客戶為中心的、服務型的組織架構，我們才能夠高效地打造高品質、低成本的產品，才能在殘酷的市場競爭中存活下來。

所以，要重視一手需求和一線資料的搜集和研判，避免那種人雲亦雲，盲目跟風的工作方式，客戶永遠都會青睞並最終信任那種期待中60分，但是終究帶給他80分滿意度的供應商。

所以，我們不能總是抄，仿，拚價格，低檔次，一定要在能立足市場，“倒三角”組織的思維模式下，對客戶“有所為有所不為”，提供超值體驗，打造共贏利潤！

未來以來，一起均變，唯變不變。

“倒三角”的組織的另外一個意義便是我們不但要求服務，而且還要強調學習。我們要向我們的客戶學習、向市場學習、向供應商學習，不斷把提高產品性能與品質，降低成本、增強時尚性的元素、產品、功能引進來，使我們的組織架構和所有人員保持快速的學習能力、引進新產品、新功能的能力，最快速度把產品推向市場，使我們的產品具有時尚性。

我們要成為手機行業頂級的企業。唯有初心，方能前行！

張總，綜上便是我對去年工作的初步反思與總結，部分內容和想法限於篇幅未能有效展開，如有需要，本人可攜原團隊銷售總監雷亮向您做進一步闡述。

謝謝！

龔建湖 雷亮

2017.12

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文 | 龔建湖 雷亮

圖 | 網絡

排版 | 半藏