無論在中國，還是在美國，Netflix（譯為“奈飛”，或者“網飛”）都被視為一家現象級的公司。
“奈飛現象”首先以2018年6月21日奈飛股價達到423.2美元/股、市值達到1840億美元、超越迪士尼成為全球最大媒體公司為標誌的。其次，奈飛是美國五大科技股FAANG——Facebook（臉書）、Amazon（亞馬遜）、Apple（蘋果）、Netflix（奈飛）、Google（谷歌）中的一員。
另外，在2009~2018年的十年間，奈飛創造6168.47%的漲幅，是美股中最高的，在FAANG中相當於亞馬遜的2.2倍、蘋果的4.5倍。
奈飛的崛起，在太平洋的東岸造成了一種潮流，人們開始尋找“奈飛的中國門徒”。最近兩年，類似的討論在各大中文互聯網社區非常熱鬧。特別是優酷、愛奇藝、騰訊視頻等，都被視為潛在的目標。
那麽，向奈飛學習、研究“奈飛現象”，最重要的關注點是什麽？
酷6網創始人兼CEO、混沌大學創辦人李善友認為，奈飛成長的奧秘就在於每一次都在第一增長曲線到達頂峰之前，及時開啟第二增長曲線，進而切換賽道，實現跨越式轉型。
而在互聯網行業分析師陳天成看來，從DVD在線租賃到流媒體，乃至如今的影視劇原創，奈飛實際上一直吸引同一群用戶，為了這一目標，奈飛可以在DVD租賃上收取更低費用，摒棄流媒體業務的廣告模式，在原創內容上高舉“燒錢”模式等，這種戰略定力也值得學習。
切換
兩次切換賽道
今年“三八”婦女節上映的好萊塢影片《驚奇隊長》，故事背景設定在1995年，“驚奇隊長”降臨地球砸到了一家百視達商店。
上世紀90年代是錄影帶大行其道、DVD剛剛冒頭的年代。那時候百視達是美國最大的錄影帶租賃公司，在全美國擁有幾萬家門市。在《驚奇隊長》中，百視達商店的門上還掛著“5部電影租5個晚上只要9.99美元”的告示。
上世紀90年代同樣是美國互聯網創業方興未艾的年代。一個叫裡德·哈斯延斯（Read Hastings）的人賣掉了一家軟體公司，獲得第一桶金，並且在1997年、37歲的時候準備二次創業。
後來，裡德·哈斯延斯回憶，1997年的一天，自己百無聊賴，在家中整理舊書報，突然在廢紙堆裡看到一盤《阿波羅13號》的錄影帶，心情一下子糟透了。因為六周之前自己從百視達租了這盤錄影帶，本來第二天就應該歸還，可自己忘掉了，現在需要支付40美元的罰金。
當天，心煩意亂的裡德·哈斯延斯準備去健身房，在路上突然冒出來一個念頭：為什麽錄影帶租一盒就要付一次款？不能像健身房那樣實行會員製嗎？罰金是必須的嗎？這些念頭促成奈飛1997年的創立。
在成立的第二年，奈飛於1998年上線了線上影片租賃商店。1999年奈飛推出VIP包月服務，號稱“三無”——無租期、無運費、無手續費。更為關鍵的是，用戶最低每月只需支付4.99美元，就能租到最多4張DVD碟片。
對百視達來說，奈飛無疑是顛覆式的存在。但由於2000年互聯網泡沫，一大批線上訂閱、免費遞送、免費試用的公司出現，這不僅讓奈飛的IPO計劃受阻，也讓奈飛出現了6000萬美元的虧損。
裡德·哈斯延斯不得不主動找到百視達，希望對方以5000萬美元收購奈飛，遭到斷然拒絕。因為彼時百視達線下擁有5000萬注冊用戶，其中包括2000萬活躍用戶。
好在奈飛熬到了2002年5月IPO，並於2003年進入加速發展階段。
數據顯示，上市時奈飛會員只有86萬左右，但2003年這一數字突破150萬，到2007年增長到750萬，用戶年複合增長率達到55%。同時，由於奈飛的營收幾乎全部來自於會員費，因此其營收的年複合增長率也達到50%左右。奈飛2002年還是虧損狀態，但2003年已盈利650萬美元，2007年盈利水準達到6700萬美元，年複合增長率80%左右。
在高速發展過程中，奈飛卻認為，DVD租賃業務沒有未來，並很早就開始嘗試新業務。比如，2000年嘗試通過互聯網將電影送入家庭終端，但由於當時帶寬限制，下載一部普通電影需要16個小時和10美元，因此無功而返。此後，奈飛甚至開發了一種具有網絡傳輸功能的機頂盒，最終被裡德·哈斯延斯砍掉。
百視達的衰落以及You Tube的橫空出世加速了奈飛的轉型。數據顯示，百視達在2004年達到巔峰，此後每況愈下。即時點播模式的全新流媒體網站——YouTube在2005年橫空出世，讓奈飛認識到，這才是未來。
這樣看來，以用戶增長為中心的奈飛，在2007年進入流媒體領域是合乎邏輯的。問題是，如何將老用戶導入新業務？
對此，奈飛煞費苦心，在這裡不得不提到奈飛一開始建立的用戶推薦系統——通過對用戶訂閱、租借習慣進行分析，推送用戶可能喜歡的非熱門影片。從2007年起，奈飛開始根據用戶喜好推送免費的流媒體內容——作為贈品出現在此時5.99美元/月的DVD訂閱套餐中。流媒體內容是奈飛通過購買版權獲得價格較低的老電影或者是電視節目的網絡版權。
同時，為了推廣流媒體業務，2008~2010年間，奈飛重拾寬頻及家庭終端計劃，想方設法讓自己的服務嵌入PC端、電視端、移動端，用戶可以用單一账號訪問多個終端。
這讓奈飛用戶飛速增長，數據顯示，從2007年到2010年奈飛用戶數從750萬增長到2000萬。同時，在免費提供的流媒體業務中，至少瀏覽15分鐘的奈飛會員比例，從2009年年中的37%左右增長到2010年的61%。
百視達未能抵擋住奈飛的數字化攻勢，於2010年申請破產。但奈飛DVD租賃業務仍在快速增長——到2013年用戶數到達頂峰。不過，實踐已經證明，傳統DVD租賃業務確實沒有未來。於是，又是在裡德·哈斯延斯主導下，奈飛於2010年徹底剝離了DVD租賃業務。
這次剝離行動讓奈飛經歷大約3個月的混亂期。隨後，以流媒體業務為主營業務的奈飛重拾增長勢頭。最為關鍵的是，在流媒體業務上，奈飛繼續堅持會員製的商業模式，費率為7.99美元/月，拒絕大多數流媒體平台賴以生存的廣告模式，成為美國唯一一家沒有廣告的流媒體平台。
數據顯示，奈飛用戶數從2010年的2000萬迅速增長到2011年底的2500萬、2012年底的3300萬、2013年底的4400萬。
然而，隨著時間的推移，奈飛再次認識到，僅僅依靠購買老電影和電視節目網絡版權是不夠的。於是，奈飛2012年購買了熱門7季劇集《廣告狂人》，總代價為7500萬美元到1億美元，單集代價達到100萬美元。
2013年奈飛更進一步，打上了自己製作劇集的主意。這就是風靡一時的《紙牌屋》，該劇前兩季的投入高達1億美元，單集成本高達400萬美元，遠遠超過主流美劇150萬~200萬美元的製造成本。估算顯示，奈飛需要新增100萬的一年訂閱用戶才能覆蓋《紙牌屋》的成本，但《紙牌屋》推出之後2013年第一季度奈飛新增用戶就達到300萬。
自製劇集讓奈飛嘗到甜頭，又推出《女子監獄》等一大批熱門自製劇，這些原創內容推動奈飛全球用戶在2014、2015、2016年分別突破5700萬、7400萬、9300萬，到2017年第三季度突破1億用戶，2018年底在全球擁有1.39億用戶。
戰略
戰略定力與前瞻性決策
互聯網行業分析師陳天成認為，奈飛的第一個成長秘訣，就是二十多年如一日的戰略定力，“用戶增長”是這家公司唯一KPI目標。同時，為了“用戶增長”在不同的階段有取有舍。
在創業階段，相對於百視達而言，奈飛以革命者的姿態進入市場，如上文提到的，奈飛在租期、價格等方面都更優越，方便實惠，有誰不愛？
在流媒體業務階段，面對You Tube等新興平台的廣告模式，為了保持用戶增長勢頭，奈飛堅持會員製，摒棄廣告，成為美國唯一的無廣告流媒體平台，塑造了自己的差異化優勢及品牌優勢。
進入原創內容領域之後，由於製造投入不斷攀升，奈飛自2014年以來保持漲價，比如2015年將入門套餐由7.99美元/月提升至9.99美元/月。當前，奈飛的入門套餐已提升至8.99美元/月，高級套餐則躍升至15.99/月美元。
但每當套餐提價時，奈飛都非常注意照顧老用戶的情緒——老用戶都是延後兩年執行漲價以後的套餐。
同時，為了“用戶增長”這一目標，奈飛也非常捨得投入。比如，近年以來奈飛在原創內容上的投入已經達到數十億上百億美元，其中2017年預算80億美元，但最終花費遠超過該數字，2018年、2019年的投資預算都在120億美元以上。
對於奈飛來說，只要能夠吸引更多用戶，其他的一切都不是事兒。
另外，陳天成還認為，基於用戶推薦系統的大數據分析，奈飛在商業模式和內容提供方向上都很有策略。比如，在You Tube等流媒體網站依賴廣告主付費模式的時候，奈飛堅守會員製模式，讓自己的商業模式異常簡單。
再如，當很多平台在爭奪新聞、體育等垂直用戶的時候，奈飛拒絕這些內容，專注於提供自己用戶群體偏愛的內容。正是二十多年如一日的戰略目標、更加激進的市場策略、更加堅決的製作投入，讓奈飛建立差異化優勢，不斷迅猛發展並甩開競爭對手。
酷6網創始人兼CEO、混沌大學創辦人李善友對奈飛決策層的嗅覺欣賞不已。
“1997~2007年間，奈飛在線DVD租賃業務增長迅猛，然而在2007年DVD業務如日中天的時候，奈飛做了一個令人沮喪的預測：2013年DVD業務會達到極限點，並由此開始業務下滑。於是開啟自己的第一款流媒體產品Watch Now。這個預測看起來荒謬，但事實上轉折點在2010年就來到了，因為這一年奈飛流媒體訂閱用戶首次超越DVD訂閱用戶。”李善友在混沌大學一次年度大課上分析。
“在大部分人都反對的情況下，究竟是什麽樣的力量支持裡德·哈斯延斯篤定地投入巨資進入流媒體領域？”
李善友認為，一方面裡德·哈斯延斯透過現象看到本質，奈飛的核心業務根本不是DVD，甚至不是流媒體，而是用戶增長；另一方面，從現在看未來，DVD租賃業務只是奈飛暫時在市場上立足的一種方式，奈飛的未來在互聯網、數字化。這就不難理解奈飛為什麽將流媒體業務和DVD租賃業務分拆為兩個不同的訂閱包，讓Netflix承載流媒體業務，讓新品牌Qwikster承載DVD業務的做法了。
李善友認為，相比之下，奈飛2013年二次轉型、進入原創內容領域，多少有點無奈的意思。因為需要向用戶提供足夠多的流媒體內容，奈飛於2008年與內容供應商Starz達成一個為期4年的協議，按照這份協議Starz提供2500部影片、可以獲得3000萬美元收益。但到2012年，奈飛用戶的迅猛增長，實在讓Starz眼紅，於是Starz把續約價格漲到3億美元，結果是Starz的2500部影片一夜之間在奈飛平台下線，同時也逼迫奈飛必須進入內容原創領域。
李善友認為，跨越非連續性的業務轉型是企業創新的最重要原因。
非連續性是指從一個增長曲線跳到另外一個增長曲線的變革。一般來說，第一增長曲線在企業發展過程中也會有變化，但變化具有連續性的特徵，可以用線性表達，可以預測。
從一個增長曲線突然跳到另外一個增長曲線，中間的突變就叫做非連續性，這種非連續性難以預測，跳不過去就會對企業造成重大損失。任何一個增長曲線都存在一個極限點，極限點也就是失速點，所以任何一個公司都需要在第一增長曲線到達失速點之前啟動第二增長曲線，而奈飛無疑是其中的佼佼者。
困境
“燒錢模式”下的現實困境
儘管從二十多年的發展歷程來看，以用戶增長為中心的奈飛經歷了一個比較完美的用戶增長曲線，但這並不能掩蓋奈飛在當下遭遇的發展困境。
一方面，奈飛的競爭對手增多了，除了善於佔據流量的You Tube，還有亞馬遜在2006年推出的Amazon Prime Video的前身Amazon Video，迪士尼2007年也聯手NBC全球成立了流媒體平台Hulu。截至目前，包括亞馬遜、蘋果、Facebook、You Tube、Insragram等巨頭都有自己的流媒體平台，讓奈飛陷入被“群毆”的境地。
在此前的報導中，《經濟學人》曾經援引與奈飛簽署獨家協議的代理機構ICM的董事總經理Chris Silbermann的說法稱：“如果不是Netflix，蘋果不會考慮這項業務（指流媒體業務）。福克斯也不會。”
另一方面，競爭對手開始用奈飛當初的玩法打壓奈飛。比如迪士尼與NBC全球聯合創立的Hulu Plus，儘管在商業模式上采取會員製+廣告模式，但其會員采取緊跟甚至價格低於奈飛的策略，試圖分流奈飛的用戶。其實，包括迪士尼、蘋果在內，都在不同程度地加大對原創內容的投入，也試圖分走奈飛在原創內容市場的風頭。
最為重要的是，奈飛在原創內容領域的“燒錢模式”看起來難以為繼。高盛預測顯示，按照目前的發展趨勢，2022年奈飛在內容方面的投資將高達225億美元。
李善友指出：“奈飛試圖謀取一種矽谷式的壟斷式的發展模式，衝擊影視娛樂業，2017年的用戶數量已經超過美國有線電視用戶總數。但隨之而來的一個現實是不賺錢，用戶數在增長、收入在增長，但一直不怎麽賺錢。”
“為什麽？因為奈飛瘋狂投資內容，2008年到2010年還是每年3000萬美元的水準，到2018年已經是120億~130億美元的水準。拍片形成了大筆的現金流出，但在利潤表中並不計入當期費用，而是在殺青之後計入內容資產，然後再每年進行攤薄。所以瘋狂投資的奈飛，財務報表中現金流和淨利潤的表現會出現時間差。”
這一定程度上在透支奈飛的未來。
一位關注美股的券商分析師也認為，奈飛簡單有效的增長模型——用戶數的增長即為收入的增長，當內容力足夠強的時候，還會對會員費用進行“優化”的做法，在華爾街一直被追捧。
但分析表示，最近兩年，該模式正逐步遭到質疑，根本原因就是奈飛畸高不下的內容投入，在原創內容上的高投入和高負債讓奈飛儘管有不少的淨利潤，但經營活動現金流總是為負。這種淨利潤和經營現金流金額倒掛、並且差額不斷擴大的現象，已成為奈飛持續健康發展的隱患所在。按照該分析師的說法，就是“拿下了好萊塢，失去了華爾街”。
另外，當前奈飛在資本市場上高市值、高股價、高市盈率的軟肋也已經暴露出來。奈飛的市盈率相當於迪士尼、福克斯、康卡斯特的20倍上下，曾經高達265倍的市盈率被認為是“高破天際”。
當前的發展模式已經給奈飛帶來惡果。根據最新發布的2019年第二季度財報，奈飛該季度實現營收49.23億美元，相比去年同期的39.07億美元增長26%，基本與市場預期持平；實現淨利潤2.71億美元，低於去年同期的3.84億美元，也低於市場預期。
關鍵是，該季度奈飛全球新增用戶只有270萬，僅相當於去年同期550萬的一半，與市場預期的530萬相差甚遠。更有甚者，奈飛美國的總訂閱用戶數該季度減少了大約13萬，為2011年以來的首次，讓市場大跌眼鏡。這導致奈飛股價在該季度財報發布後的第一個交易日大跌11%。
在致股東信中，奈飛承認對全球各個地區的新增付費用戶數都預期過高，尤其在付費套餐漲價的區域更為集中。
2019年年初，奈飛實施包括美國在內的有史以來最大幅度的漲價，其中，入門套餐已經從10.99美元/月增長到12.99美元/月，增幅達到18%。根據Killthe Cable Bill 調查統計顯示，24.3%的訂閱客戶認為，奈飛當前的定價過高，更有27%的用戶表示，會因為奈飛訂閱價格的增長考慮取消其服務。
觀察
單項冠軍和全能冠軍的選擇題
在中國，人們看慣了全能型選手，見識了太多大而全的公司。比如，過去十多年風頭最勁的BAT，都是從搜索、電商、社交等單個領域起家，做到單項冠軍，但之後，就會不斷通過投資、並購、重組縱向和橫向全面擴張，最終成為巨無霸型的企業。
而在西方，人們經常看到一些單個領域的“隱形冠軍”，他們在全球範圍內沒辦法被取代。比如，在最近兩年的半導體貿易爭端中，人們已經看到，在半導體源頭上的創新，以及半導體設計軟體等方面，美國半導體產業界仍然是不可取代的。在半導體的生產裝備方面，歐洲一些企業是不可取代的。最近，通過日韓半導體紛爭，人們又看到，原來在半導體材料領域，日本也積累了不可替代的力量。
回頭看“奈飛現象”，可以看到，其一直高速成長的重要原因就在於，二十多年來這家公司一直在滿足用戶的影視消費需求，這讓其系統上沉澱了海量的用戶行為數據，也讓其更懂這部分用戶，更容易獲得持續發展。
至於當下原創內容“燒錢”引發的市場質疑，也許會影響到奈飛的長遠發展，也許只是奈飛向前發展過程中遇到的一朵浪花。
對於奈飛來講，當下最重要的還是在用戶增長上重新找回自己的勢頭，裡德·哈斯廷斯的表態依然樂觀，儘管付費服務的價格上調會在短期內導致訂閱用戶的增長減速，但價格的上漲同樣會帶來營收增長效益，為公司的長期發展和未來的原創內容開發及產品設計帶來優勢。
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