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4歲拚多多變成Costco+迪士尼了嗎?

圖片來源@視覺中國

文|蟲二

公眾眼裡的拚多多是個萬花筒。

在流行“不說人話”的創業圈,它是近年來最大的驚喜。

下沉黨和流量黨覺得拚多多激發了線下人群的巨大潛力。

行銷族狂喜的是社交擴散和裂變傳播終於主宰商業模式了。

程序猿、產品汪和運營喵驚歎算法歸集海量需求的偉力,一邊壓縮供應鏈創造爆款,一邊便宜有趣好玩,貌似還能優化配置,降低成本。

拚多多又是特別歡樂的,這裡有變成玩具的剃須刀,社會人專用金鏈以及9.9元的智能VR眼鏡,買家秀熱鬧的就像一幅光怪陸離的社會風情畫。

在批評者看來,拚多多則是麻煩纏身的,上市滿月就創造了中概股最快、最多被訴紀錄,30天面臨200多起訴訟,永遠與各色名人打著口水官司,被不少主流品牌拋棄,被權威媒體點名批評,五環內外同樣都是焦點。

在納斯達克敲鍾前1個月,黃崢曾向央視財經透露了一個小目標,就是要做“線上Costco+迪士尼”,一年後的拚多多如願以償了嗎?

找到了劫材,難的是收關。

外界對拚多多基因做過多種拆解,核心其實很簡單,真正的生意人不會爭論消費升級還是降級,無非消費分層而已,兩端都有需求,左右都是商機。

很多人只看到中國有將近3億人接近或達到了發達國家的生活水準,每年有1.1兆消費轉向海外,所以整個社會的產品和服務都在升級,從超市到蛋糕房,從家電到日用品,試圖跟上這種變化,連小米都在鼓吹新國貨。

拚多多發現了另一個機會,十二五期間中國低端消費品嚴重過剩,十三五計劃強調通過創新供給提高商品和服務質量,在拚多多看來,過剩產能所對應的落後需求仍然存在,而存在就是合理的,於是反其道而行之,為二者牽線搭橋。

這讓拚多多在電商夾縫中擠出兩個空間:

1、不單純做低價,而是做夠用就好的產品;

2、做其他電商滿足不了的需求,也就是山寨(未必是假貨);

拚多多之所以有那麽多過時落伍又稀奇古怪的產品,原因在此。

在人性邊緣打擦邊球的風險,拚多多已然深思熟慮,按照兩高《關於辦理生產、銷售偽劣商品刑事案件具體應用法律若乾問題的解釋》,判定假貨有兩種情況。

一是在產品中摻入雜質或異物,致使質量不符合國家法律、法規或者產品明示質量標準規定的質量要求,降低或失去應有性能以及宣傳某種不具備的功能。

二是假冒注冊商標、假冒專利產品特別是假冒外觀設計專利權。

所謂山寨和假貨的外延有交叉,但意義並不完全相同,雷碧、康帥傅只能算山寨而不是假貨,按黃崢的說法,拚多多以疏代堵“引導”落後產能就是在支持國產品牌自主化,他還認為應該區別對待山寨產品,除非涉及重大人身安全。

五環外作為一個精心設計的提法,也使拚多多獲得了精神盟友,27個月就被抬進納斯達克,但這也只是權宜之計,黃崢適時拋出“Costco+迪士尼”合體的概念,外界反應不一,但未必Get到了其中深意。

消耗過剩產能是真,帶動產業升級是假

這是拚多多努力表達的,但它與Costco只有一點類似,就是迷戀爆款SKU而非倚多為勝,Costco活躍SKU大約8000種,沃爾瑪有350萬,線上是4200萬。

雙方鎖定高人氣單品的策略毫無共同點。以往登上Costco回國必購清單的主要是保健品(各種魚油)、紅酒、糖果、眼鏡和化妝品,都是對質量有要求又彰顯生活品味的產品。

Costco選品控制在中高端且必須有3年以上穩定合作,選定單品後即用C2M方式按需生產,Costco不再分裝,獨立大包裝直接銷售,Costco的利潤損失有會員費補充,廠商利益也不受損失,供應鏈隨訂單升級。

拚多多走量的廚房紙和廁紙都是易耗品,感官差異微弱,價格敏感度卻很高,最適合量販式出貨,可心柔在拚多多指揮棒下定製出28包29.9元的規格就是明證。

拚多多非要講Costco故事,有兩點其實做不到。

首先,選品沒有價值標杆作用。

拚多多的爆款夠便宜了,但價值屬性不明朗,品牌力和供應鏈支配的產能比較有限,大部分都是日化品、服裝或是被刻薄形容為“動物都不吃”的土豆、大蒜等。

拚多多平台上不乏電視、冰箱等大家電,甚至還有55元6瓶的法國紅酒,它們都是創造GMV的主力之一,但並不能吸引消費這些產品的主流群體。

最根本的是,拚多多不會像Costco那樣,滿足於每年賺取有限的會員費,更不肯在商業模式上自縛手足,它只是樂於借用Costco的美譽度而已。

其次,拚多多沒有改造更沒有升級供應鏈而是將其附庸化了。

拚多多對廣義供應鏈的控制很弱,不可能像Costco那樣去做基於質量的需求分發,讓會員費物有所值,黃崢所理解的Costco模式就是把海量用戶細分為不同圈層,再依據他們的需求去引導供應鏈進行深度定製。

所以,拚多多非但不會推動供應鏈升級,相反它希望把需求和生產割裂開來,讓供應鏈停留在分散的作坊生產時代,這樣更有利於拚多多以一對多的去做需求匹配。

換句話說,拚多多並不希望把那些落後的分散產能帶出泥淖,而是試圖讓後者永遠保持強產能、弱品牌的狀態,這才符合拚多多的最高利益。

當然這也讓平台的價值屬性無法進化,所以拚多多又祭出迪士尼作為補充。

作為百年歷史的老資格夢工廠,迪斯尼近年來通過收購漫威、福克斯、皮克斯、暴雪等造夢機器通吃娛樂業,30年間股價翻了30多倍,但這家公司究竟怎麽賺錢?

籠統的說是販賣快樂,具體到操作層面就是依托強IP做低變現成本的重複消費,而且還是全業態的複製,但拚多多能做到嗎?

首先,迪士尼一直是靠用戶忠誠度吃飯的,純粹比拚硬體的話,全世界有很多相當不錯的主題公園,迪士尼樂園的優勢還是精神共鳴和講故事的能力。

同時,通過把商品和服務擬人化,迪士尼可以在一個IP之內堆疊大量的產品和場景,這讓迪士尼擁有世界上最簡單高效的用戶管理系統。

如果分析黃崢過往的表態,他覺得拚多多有三個方面可以copy迪士尼:

1、都有很強的社會性,存在用效率連接的精神紐帶;

2、通過社交在虛擬空間創造了一種群眾情緒;

3、多多果園之類的玩法天然具有娛樂基因;

但這個邏輯未必成立。

迪士尼樂園大多開在郊區,體量巨大卻不愁客源,也不特別依賴硬體賺錢,拚多多自認為有類似的能力,可以一邊享受娛樂一邊帶貨,但雙方的用戶忠誠度天差地別,拚多多的圈層定製和專屬供貨,只看到了重複消費的娛樂屬性,沒有身份認同和文化基因,做不到迪士尼的精神集聚。

迪士尼基於IP做多輪次的消費開發,即使無限拓展衍生品類,用戶也不存在反感,而拚多多就必須控制供應鏈簡化產品。拚多多的用戶也不是小鎮青年,36歲以上用戶比例是中國電商中最高的,這個群體可以用社交撬動,談精神屬性就想多了。

黃崢和達達這樣的聰明人怎會計不及此,所謂“Costco+迪士尼”並不是簡單的自我點讚,只是詮釋了對拚多多增長模式的憂慮。

拚多多的未來之路,顯然還有漫長的探索。

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