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宗慶後不會退休:貼身秘書透露沒人敢頂撞他 連宗馥莉也不行

綜合編輯|任穎文

圖片攝影|鄧攀

“我想我應該是準備退居二線了。”

近日,娃哈哈集團董事長宗慶後在接受《經濟觀察報》採訪時,這句話被解讀為對外正式公布自己的退休計劃。

不過,退居二線不是徹底放手。宗慶後補充道:“全部退休可能也不太現實。習慣了之後一下子什麽都不做了,也會出問題。我想後面我要退居二線。讓他們在前面乾,我在後面看著,要是出點偏差,糾糾偏。”

消息一出,猜測四起。4月21日,娃哈哈集團方面對媒體澄清:宗慶後目前並沒有具體的退休計劃,也沒有要退居二線。而4月初被大肆報導的娃哈哈集團層面高管團隊大換血,也只是娃哈哈集團下屬個別子公司(娃哈哈集團下屬有200余家子公司)的成員變動。據第一財經證實:“(宗慶後)只是在加大培養管理層的力度,更多地下放管理權,為日後的接班做準備。”

諸多傳聞使得外界再度關注起娃哈哈的接班問題。從1987年貸款5萬元籌建保靈兒童營養食品廠算起,宗慶後已在飲料界縱橫打拚了30余年,一直乾到了年過七旬,建立起如今年營收額超400億的飲料帝國。

而如今,“國王”老去,權杖交接成了備受外界關注的大事。

“公主”仍未掌權

大部分有子女的企業家年歲已高時,都會被問及一個問題:是否會讓子女接自己的班?

儘管宗慶後從未對外宣布過有這種安排,但自從2004年女兒宗馥莉從美國留學回來進入娃哈哈集團工作後,外界關於他把宗馥莉當成接班人培養的傳言從未止息。早幾年娃哈哈老臣、宏勝集團現任生產總監周九銘還對媒體透過口風:“既然女兒都進入飲料行業了,娃哈哈不給她管給誰管呢?”而在去年,宗馥莉也正式出任了娃哈哈品牌公關部部長。

但對於宗馥莉是否接班一事,宗慶後的態度依然佛系。近日他在接受《經濟觀察報》採訪時表示:“讓她自由發展吧,她願意幹什麽就讓她幹什麽。”言語間盡是包容。

儘管飲料帝國的權杖仍未交接到宗馥莉手裡,但其實宗慶後早就扶持女兒建立了自己的“領土”。2007年,宗慶後把主做食品飲料生產加工的杭州宏勝飲料公司分拆出來,交給宗馥莉單獨經營。這家主營果蔬飲料、瓶裝飲用純淨水、茶飲料等生產的公司,在中國共有16個生產基地,44家子公司,擁有104條國際一流的現代化飲料生產線,年生產能力達48000餘萬箱。每年承擔了娃哈哈三分之一的產品代加工業務,營收約100億元。

宗馥莉遲遲未進入娃哈哈集團核心管理層的原因還在於,雖為父女,但她和父親兩人成長背景、所受教育完全是兩個體系。一個從上世紀需要填飽肚子的年代走過來,一個自初中遠赴海外接受美式教育,二人在管理風格有很大不同。宗慶後喜歡“高度集權”的管理模式,由他發布指令,交由下屬執行。宗馥莉則更傾向制度化的管理,一旦按照制度運行的事情出現偏差,她便會直接指出下屬的問題。在進入娃哈哈很長一段時間裡,與父親之間因管理風格不同導致的摩擦,一度讓宗馥莉非常苦惱。

宗慶後也曾直言與女兒之間存在分歧:“現在的民營企業肯定一大半不會由子女接班,最後還是管理層接班,因為子女大多是國外留學回來,眼界不一樣,實體產業也不太願意乾。所以大多子女不會接班,興趣不在這裡。”

而從父親手中接過娃哈哈,也不是宗馥莉認同的方式。“如果我做得成功的話,我希望能夠去並購娃哈哈。那就是一種擁有,不是繼承。”

娃哈哈只有一個

現年73歲的宗慶後,於不惑之年白手起家,靠自發研製的一款“爆款飲料”——兒童營養液,幫助娃哈哈在飲料界站穩了腳跟。之後,宗慶後通過兼並當時負債累累的杭州罐頭食品廠,擴大生產規模,實現了娃哈哈的規模經營。1994年,宗慶後推出了聯銷體制度,團結近8000家經銷商,建立了娃哈哈此後龐大的行銷網絡,讓娃哈哈每一件新品只需要一周時間,就可以出現在偏遠山村的店鋪。

宗慶後的飲料帝國通過聯銷體迅速成長,在2013年達到了巔峰。那一年娃哈哈創下782.8億元營收的最高紀錄,而宗慶後更是三度登上“富比士中國內地富豪榜”首位。

“一千個人心目中有一千個娃哈哈,但對我來說,娃哈哈只有一個,他是我整個人生所有的夢,一切的意義、價值、標簽和符號,他是我在這個世界上存在過的證明。”在2018(第十七屆)中國企業領袖年會上,宗慶後曾如此描述娃哈哈對於他的意義。

然而,這個凝結他一生心血的帝國,卻在2013年後業績下滑。據媒體報導,2013~2017年,娃哈哈的營業收入分別為782.8億元、720億元、494億元、529億、464.5億元,短短4年營收下跌40%。

宗慶後曾將銷售頹勢歸結於“網絡謠言造成的損害”。

但在外界看來,創新力不足、跟不上當前消費者需求的變化,是娃哈哈銷量下滑的原因之一。近些年來,娃哈哈推出過兒童營養優酪乳、減肥瘦身飲料、蘇打水、茶飲等一系列新品,但娃哈哈留在大眾記憶裡的,仍然只有AD鈣奶、純淨水和營養快線。

與此同時,隨著飲料市場的渠道發生改變,娃哈哈引以為豪的“聯銷體”也逐漸暴露弊端。拿在全球範圍內做直營的可口可樂作對比,娃哈哈的聯銷體屬於輕資產,可口可樂屬於重資產模式。儘管重資產前期投入很大,但隨著消費升級,其對零售終端的把控優勢日漸突顯。而對於新渠道,“生動化”與“精細化”的管理非常重要,而這些需求只有直營機構才能滿足。

此外,年輕消費群體的崛起,也需要更直達到他們的行銷方式和體系。年輕人們熱衷於短視頻以及各種社交媒體,各大消費品品牌都在瘋搶線上流量,這對娃哈哈聯銷體的挑戰很大。

種種新的市場變化,都讓宗慶後不能安心交出大權。但已經73歲的他,真的還了解他的消費者嗎?

娃哈哈出路在何方?

宗慶後曾經一度是最了解中國消費者的企業家,他成功的將一家食品廠做成中國首屈一指的飲料集團。多年來的成功,讓他對市場很自信。

擔任過宗慶後四年貼身行銷秘書的羅建幸曾透露,“娃哈哈公司沒有戰略部,沒有副總經理等崗位的設置,所有的公司決定都是由宗慶後一個人拍板,他也不相信谘詢公司,僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議,也沒人敢頂撞宗慶後,連他的女兒宗馥莉也不行。”

這種集權製有兩個好處,用宗慶後自己的話來說,“第一,你的策略能夠高效的貫徹;第二,思想統一。”靠著集權式管理,宗慶後能在全國迅速推廣聯銷體模式,幫助娃哈哈發展壯大,但當時代發生變化時,娃哈哈需要依賴掌權者緊密地跟上時代。

如今,宗慶後已經意識到高度集權管理的致命之處。去年在接受《中國企業家》採訪時他表示,“我們在進行流程改造,推行崗位責任製、分級授權,這些年娃哈哈也一直在培養管理中層了,過去我管得的確太細,造成員工對我的依賴,現在我也在逐步改變自己的管理方式。”

與此同時,娃哈哈的行銷渠道也正在進行一些革新。今年2月19日,娃哈哈集團宣布與杭州營養快樂新零售科技有限公司合作打造線下生活館,正式涉足新零售。宗慶後提出的目標是在全國範圍內,2020年5月份之前開設1000家門市,三年內門市數量達到5000家。

娃哈哈將在健康生活館內售賣三大主打商品——兒童智慧超人DHA藻油羊奶粉、女士阿薩伊奶粉、黑枸杞羊奶粉,分別對應兒童、女性和中老年三大人群。同時,還有其他50余款娃哈哈系列健康飲品輔以配套銷售。

“我希望2019年,娃哈哈能恢復到2012年的銷售水準,回歸700億的銷售額。”對於未來的娃哈哈,宗慶後顯然還有雄心壯志。

但新零售會否是扭轉娃哈哈頹勢的出口,一切都還是未知數。此外,宗慶後還需完成娃哈哈從產品到渠道再到接班人和公司架構的一系列工程,任重且道遠。

曾經,宗慶後希望自己能以這樣的方式退場:“我唯一的念頭是當我真的老去,我可以對所有人說我這一生並不白來,我幹了一番事業,改變了一些人的命運,為這個時代、這個社會和這個國家提供了一些正能量。很多人因為我而受到鼓舞,成為打造新世界的力量。”

功成身退,或許是宗慶後最想為自己繪製的完美結局。

參考資料:

《娃哈哈帝國的交班:“國王”宗慶後首提退休計劃》,經濟觀察報

《“創二代”宗馥莉的娃哈哈接班之謎》,新京報

《娃哈哈飲料公司總經理退休,接班的不是宗馥莉》,中國食品報

《溫和鷹派宗慶後》,中國企業家

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製作:崔允琰 圖編:王家樂審校:武昭含

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