德銀斷臂求生！

導讀：在德銀投行業務發展最高峰期，其衍生品業務名義風險敞口高達約75兆美元，幾乎是這家銀行存款額的100倍，相當於當時歐洲地區GDP的5倍。

來 源丨21世紀經濟報導（ID：jjbd21）

記 者丨陳植 上海報導

編 輯丨周鵬峰

圖片來源 / 圖蟲

“其實不想走，其實還想留。”一位剛被裁離職的德意志銀行香港分支機構投行部門員工向記者感慨說。

之所以“還想留”，是因為擔心跳槽到其他銀行，未必能拿到德銀給出的高額薪水與豐厚福利。

然而，他必須面對一個不爭的事實，這家歐洲地區最大的銀行已經無力承擔高昂的成本開支與日益嚴峻的經營壓力。過去4年，德銀有3年連續虧損——2015年虧損67億歐元，2016年虧損14億歐元，2017年虧損7.35億歐元，儘管2018年實現淨利潤2.67億歐元，但依然面臨營業收入同比下降與成本收入比居高不下的生存窘境。

這也促使7月初德銀高層決定啟動大規模業務重組，包括壓縮剝離股票銷售及交易等投行業務，以及設立公司銀行業務拓展傳統批發信貸業務，加強流程優化大幅降低成本等。

“在不少華爾街金融機構眼裡，此舉無異於斷臂求生，但能否讓德銀鳳凰涅槃，依然存在不少變數。”一家華爾街對衝基金經理向記者直言。在德銀宣布大規模業務重組計劃後，其股價連續多日下跌，似乎顯示資本市場對此依然持謹慎態度。

上述剛離職員工坦言，目前德銀急需改變的，不僅僅是剝離業績日益慘淡的投行業務、壓低過高的成本投入比，還得徹底扭轉此前激進擴張的“勃勃雄心”與企業文化——正是比肩高盛、摩根士丹利等華爾街大型投行的夢想，令過去30年德銀在投行業務拓展方面顯得格外激進且缺乏內控基因，引發一系列經營風險，不但因誤導銷售資產證券化產品與操縱利率黃金價格面臨巨額罰款，且不少部門團隊存在濃厚的人浮於事氛圍。

“如果這些內在的企業文化氛圍得不到徹底糾正，業務重組與斷臂求生征途將相當坎坷。”他直言。

投行業務激進釀苦果

德意志銀行啟動大規模業務重組計劃，引發不少前員工的唏噓感歎。

一位2006年曾入職德銀投行部門的華爾街宏觀經濟型對衝基金經理薛強（化名）向記者透露，當時進入德銀投行部門是一件令人頗感自豪的事，因為這意味著高收入，以及趕超高盛、摩根大通等華爾街老牌投行的榮譽感。

“當時德銀投行部門給到的收入，較高盛、摩根大通等高出30%-40%，且投行部門員工人數就接近4萬人，差不多是高盛員工總數，大有趕超高盛之勢。”令他更加自豪的是，當時德銀為拓展投行業務，給予員工極其豐厚的福利，比如倫敦分行一個800人的部門，一年出行花費超過2000萬歐元，人均出行費用接近3萬歐元，相當於德國普通工人一年收入。此外德銀曾花費約40億美元投資拉斯維加斯賭場飯店並裝修奢華，供員工度假休息，只是這個飯店因虧損嚴重，數年後被迫出售。

在薛強看來，這份高收入與豐厚福利，主要源於此前德意志銀行主席何豪森（Alfred Herrhausen）決意趕超高盛、摩根大通等，躋身全球頂尖投行的勃勃雄心。

當時何豪森注意到德國企業通過海外投資並購開展全球化布局的動作不如英國與美國企業，一個重要原因是缺乏全面專業的投行服務。因此他決定加碼投行業務，將德意志銀行塑造成足以媲美高盛、摩根大通的全球頂尖投行機構。

1999年，德銀收購當時美國第八大銀行——信孚銀行，奠定了其在投行領域的地位，成為全球最大銀行之一。

薛強向記者透露，相比高盛在大宗商品投行業務領域具有極強的話語權，摩根士丹利在新興科技企業IPO方面具有很強競爭力，德銀投行業務側重固定收益、利率、衍生品產品的研發與交易，在德銀投行業務發展最高峰期，其衍生品業務名義風險敞口高達約75兆美元，幾乎是這家銀行存款額的100倍，相當於當時歐洲地區GDP的5倍。

然而，德銀衍生品等投行業務突飛猛進背後，也暗藏不小風險——2013年-2014年，紐約聯儲調查發現德銀美國業務存在財報質量低且不準確；設計不充分；內部監管薄弱；技術系統脆弱等問題，要求德銀為此進行整改。

“當時德銀對此並未足夠重視，依然將大量高風險的次級房產抵押貸款改頭換面，設計成具有高信用評級+高收益的固定收益類資產支持債券（MBS）廣泛銷售。”他指出。隨著2008年次貸危機爆發，德銀不得不為投行業務此前激進擴張買單。

記者初步統計發現，2008年次貸危機爆發以來，德銀因各類罰款與大量訴訟所支付的資金接近200億美元，其中包括：

2015年4月，德銀因涉嫌參與操縱利率，向美國和英國監管機構支付25億美元罰款；

2016年12月，因涉嫌在2008年金融危機爆發前誤導銷售抵押貸款支持債券（MBS），德銀與美國司法部達成72億美元的和解協議；

2017年4月，因外匯交易監管不力以及“沃爾克規則”合規項目存在缺陷，德銀遭美聯儲罰款1.566億美元；

2018年2月，因操縱倫敦同業拆借利率（LIBOR）案的美國反壟斷訴訟，德銀被罰2.4億美元……

“這導致德銀在2015-2018年期間不但出現連續虧損，整個投行業務也因為從嚴監管與市場聲譽受損（因市場操縱），遭遇高投入低產出的窘境。”Axiom Alternative Investments投資分析師Jerôme Legras指出。加之次貸危機爆發後全球央行采取量化寬鬆措施導致負利率債券規模激增，金融市場對固收產品與利率產品的需求驟降，拖累德銀投行業務利潤持續下滑，經營慘淡。

救火隊長頻更迭

過去4年，德銀一直在更換救火隊長，2015年兩位聯席CEO同時卸任，英國投資銀行家克萊恩（John Cryan）接任CEO職位，但兩年後便離職，CEO換成了克里斯汀·辛威。不過，每位CEO的主要工作就是持續裁員削減成本，以此緩解業績下滑壓力與此起彼伏的罰款。

薛強坦言，其實每位救火隊長都帶來了各自的解決方案。比如John Cryan在決定大幅裁員同時，致力於引入機器人提升業務流程效率。

“現在看起來，這個想法是相當有前瞻性的，如今高盛等大型投行都在積極引入智能化交易工具與機器人技術提升業務效率。”他指出，然而當時德銀股東方認為John Cryan此舉遠水難解近渴，成本削減效果不夠迅速。加之John Cryan與德銀董事長在運營理念方面存在分歧，以及股東對銀行利潤持續下滑強烈不滿，最終只能選擇離職。

記者多方了解到，當時John Cryan與德銀董事長的最大分歧是資管業務的處置方式。在巨額罰單繳付壓力下，董事會傾向迅速出售具備盈利能力的資管業務籌集資金，但John Cryan一再表示“資產管理是德銀必不可少的一部分”，因為這是德銀最重要的現金奶牛之一。

德意志銀行2015年年報顯示，當年資管部門收入達到54億歐元，佔銀行總收入的16%，對中間業務收入的貢獻度超過32%。

繼任者克里斯汀·辛威（Christian Sewing）上任後，則決定啟動一次大刀闊斧的業務重組，包括徹底剝離日益慘淡經營的投行業務、將業務重心從全球撤回歐洲地區與德國內部、重點發展傳統信貸業務，以及大幅壓縮成本等。他一再強調德銀的基因，在於深植於歐洲的批發銀行。

“我們在某些領域並不夠強勁。因此我們決定調整策略。現在已經沒有時間再浪費了，目前的收益表現對於我們的股東而言不可接受。”Christian Sewing在不同場合一再強調這個理念。因此他上任之初，就決定將德銀員工從9.7萬壓縮至9萬以內。

去年一季度德銀投行業務稅前利潤同比大跌74%，令他決定徹底壓縮並退出部分高投入低產出的投行業務，甚至不惜放棄躋身全球頂尖投行的夢想。

薛強指出，2017年起，德銀美國分支機構開始持續流失大量經驗豐富的固定收益領域交易員與產品研發專家，其中不少離職員工在華爾街自創對衝基金，還做得風生水起。

在他看來，這才是德銀投行業務持續收縮的最大損失——當年花費大量財力福利培養他們“成才”，如今卻輕易“放棄”他們。

“這也是我在去年年中決定離職的主要原因，因為我感到這些年德銀更在乎如何削減成本緩解業績壓力，對留住人才根本不在乎。”他透露，當時德銀美國分支機構投行部門已經開始傳聞還將會有更大規模的裁員。

其間，也傳出一些好消息，讓他們得以短暫興奮——去年初，在德國政府撮合下，德意志銀行一度打算“合並”德國商業銀行抱團取暖。

“當時投行部門認為這次合並可能會給投行業務新的業務生機。”薛強回憶說，由於德國市場銀行網點數量趨於下降，通過合並與資源整合，德銀不但能實現高於歐洲銀行業平均水準的成本收入比，還能獲得新的客戶資源與業務發展機會，令投行業務企穩反彈得到喘息之機。

但是，這項合並計劃最終因為雙方認為“代價太大”，以及股東反對而夭折。

“它也宣告德銀大舉壓縮剝離部分投行業務的時刻即將來臨。”他透露，如今拋出的大規模業務重組計劃早在意料之中，目前令他感到最可惜的是，德銀過去30年在投行業務的巨大付出隨之付諸東流，也失去了與高盛、摩根大通、摩根士丹利比肩的勃勃雄心。

“如果在2008年次貸危機爆發前，投行業務不那麽激進擴張，能在業務發展與內控管理之間找到更好的平衡點，不涉足LIBOR操縱、誤導銷售MBS產品等違規行為，德銀或許不會遭遇如今的窘境。”他感慨說。

斷臂求生最後一博

按照德銀公布的大規模業務重組規劃，這次“斷臂求生”將集中表現在5大方面：

一、設立公司銀行業務部，該部門將由全球交易銀行（Global Transaction Bank）及德國本土商業銀行業務組成；

二、退出股票銷售、交易等部分投行業務，降低固定收益銷售及交易業務中所用的資金；

三、將德銀約20%杠杆資產（合2880億歐元）及740億歐元風險加權資產（通過縮小或出售方式）轉移到資本釋放單元（CRU），並從2022年開始將50億股東權益返還股東；

四、通過保持普通股權益第一類資本（CET1）比率至少高於12.5%等手段，為銀行轉型提供資金。

五、在2022年前將雇員人數裁減至7.4萬人，將銀行成本收入比控制在70%。

德銀評估認為，若上述業務重組悉數完成，2020年銀行杠杆率將增至4.5%，到2022年進一步增至約5%，同期銀行年度經調整的運營成本也將下降60億歐元，至170億歐元，較現時下降四分之一；股東權益回報率將回升至8%。

多位華爾街對衝基金經理向記者透露，此次德銀大規模業務重組的最關鍵一環，就是投行業務的壓縮，與企業銀行業務的擴張，這背後是將大量資源投向盈利能力更強的業務條線。具體而言，今年一季度德銀企業與投行業務（CIB）淨收入同比下滑13%，其中重要原因是股票銷售及交易等投行業務隻取得4.68億歐元收入，同比大跌18%。

記者多方了解到，當前德意志銀行零售銀行主管Frank Strauss、首席合規管理官Sylvie Matherat、投行業務主管Garth Ritchie正在辦理離職。

不過，面對如此“徹底”的大規模業務重組，資本市場並未投出讚成票。

投資調研機構CFRA分析師Firdaus Ibrahim質疑德銀的“執行力”，理由是這家銀行過去都未能實現自己定下的目標，且當前全球經濟增速乏力與貿易局勢趨於緊張，都給銀行業帶來更嚴峻的經營環境與業績壓力。

多位華爾街對衝基金經理也認為，即便經歷大規模裁員與業務收縮，德銀也未必能實現70%成本收入比目標。畢竟，今年一季度，德銀企業及投行業務（CIB）的成本收入比高達95%，私人銀行業務（PCB）成本收入比則達到88%，要將這個數值降低18-25個百分點，絕非易事。究其原因，人員裁撤背後，伴隨著大量業務與企業個人資源的流失，可能令業務收入損失幅度超過人力成本降幅。

“此外，德銀無差別對待地將業務範疇回縮到歐洲地區與德國境內，也有失偏頗。” Academy Securities宏觀策略主管Peter Tchir指出，比如亞太地區業務為德銀貢獻了12%的業務收入（約30.36億歐元），其中股票交易等企業和投資銀行部門（CIB）收入達到25.1億歐元，加之目前亞太地區經濟增速依然位列全球前矛，因此放棄這些地區業務等於“丟棄”更可觀的業務收入，頗為可惜。

在他看來，這也是德銀公布大規模業務重組計劃後，其股價依然下跌的主要原因之一。

記者多方了解到，不少二級市場投資機構之所以對德銀此次回歸傳統商業銀行的重組做法“用腳投票”，一個重要原因是他們認為德銀將會步日本銀行的覆轍——由於日本央行采取負利率政策導致存貸款利差持續收窄，令日本銀行經營獲利空間驟降。

去年11月中旬，日本央行發布最新的金融系統報告稱，日本金融業的風險承擔程度創下近三十年來新高。尤其在負利率導致信貸利差收益縮水的情況下，逾100家區域銀行核心資本比率逐漸下跌，難以賺取與風險相匹配的利益。

“如今，歐洲央行也奉行負利率政策，且在歐洲經濟增速放緩壓力下，可能再度重啟超寬鬆貨幣政策，如此德銀注定也會遇到信貸利差收益縮水與傳統批發銀行業務利潤下滑的窘境，導致鳳凰涅槃的難度大幅增加。”一位華爾街對衝基金經理向記者分析說，所幸德銀采取取消股息與降低CET1比率的措施，為業務重組開支提供了不菲資金準備，不大會像日本銀行般，出現核心資本比率持續下滑的新經營問題。

“事實上，目前德銀只有孤注一擲，或許能換來新的生機。因為投行業務已是必須卸下的巨大歷史包袱，只能輕裝上陣才能找到新的求生發展突破口。”Peter Tchir向記者坦言。

德意志銀行首席財務執行官CFO摩特克（Von Moltke）對此感同身受：“這次斷臂求生，就是我們的最後一博。”

本期編輯 陳思

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