雷軍沒“輸”，董明珠沒“贏”

圖片來源@視覺中國

文｜老鐵

2018年小米全年營收1749億元，同期格力總營收為1981億元。

簡單從絕對值看，小米低於格力， 6年前的10億賭局，雷軍已經輸給了董明珠。向雷軍逼問10億賭約是否作數，也成為現在的熱門話題。

但我們認為，對賭約以及兩方營收的判斷，不應隻從絕對值來看，若仔細分析，會發現結論與當前流行觀點似乎有所不同。

?數據要做再分析，雷軍險勝

撰寫本文前，重新回看了當年的賭約全過程，雙方爭論集中在：小米此類不建工廠，彼時也尚未做線下零售的企業，和在實體經濟耕耘數年的格力究竟誰有成長後勁。

對雙方的價值判斷就不應該僅從營收絕對值來看，而應主要以製造業和零售業務營收為參考。

如此，再看雙方財報信息。

在2018年格力的1981億元營業收入中，涉及製造業的為1706億元，其余275億元為“其他業務收入”。

在格力招股書中，對“其他業務收入”描述為：材料銷售收入、廢品銷售收入等。廢品收入固然好了解，材料銷售收入則主要為格力集中向供應商採購原材料，再轉以批發給製造加工企業，格力在此身份為中間商，賺取差價。

此部分收入在2018年同比增長71.03%，佔營收比為13.9%，已經是格力重要的一支收入來源。

但回到賭約，此部分收入與當年現場所討論的製造業以及成品的銷售能力並無直接關係，用此部分數據來彰顯格力製造業實力，也難以客觀，我們建議應該剔除此部分數據，調整後格力在對小米賭約收入語境中收入則為1706億。

再看小米，在2018年1749億元的總營收中，涉及保外服務的9.76億元，屬售後服務收入，也可以進行剔除。

於是，若將互聯網服務收入的159億（主要為廣告收入）納入對比維度，小米在賭約中的數字則為1739.24億，略高於格力。

也有聲音認為，互聯網收入與製造業關聯不大，既然與格力對比，就應該完全同一維度，若排除此部分收入，就是雷軍輸了。

對數據的不同解讀，會有不同的結果，但即便如此，也可以得出以下結論：

1. 5年以來，雙方在業務上都在進行了相當大調整，甚至是互相學習，當年，雷軍標榜再可以始終堅持線下不開店的原則，但很快，小米之家的建設就提上日程，小米說不做廣告，要做互聯網行銷，其後小米不僅在央視春晚前投了廣告，也大手筆使用了代言人，今天的小米似乎變成了6年前自己反對過的“傳統企業”，這也說明商業格局變化之快，賭約是6年前，但評判標準不能停留在6年前

2. 格力雖然在當時表示要與馬雲合作，但也經歷了一番糾結，馬雲提出“五新理論”之後，董明珠曾公開炮轟，但如今格力與線上零售企業合作緊密，線下布局加快，線上也在積極拓展。

總結至此，我們更傾向於將互聯網服務收入納入小米與格力競爭盤子中，犧牲硬體利潤反哺互聯網收入也是小米商業模式重要體現，由此，格力略遜小米。

格力核心優勢，小米尚不及

在財務分析中，損益表的數據最為簡單明了，也最容易粗淺得出“誰強於誰的結論”，雖然前文中，我們對營收數據進行了再調整，6年前小米營收規模僅是格力三分之一左右，而今處於同一水準，無論數據調整是否合理，小米在速度上勝於格力是無爭議的。

但我們認為：當今，格力相當多優勢是小米所不具備的，甚至是必須追趕的。

在經銷體系的建設中，格力“先款後貨”模式對其發展意義重大，簡而言之，在產品品質、品牌的護航下，格力處於經銷體系的絕對中心，“先款後貨”本質上也反映出格力在各級家電經銷商中的權重（格力2018年研發支出為69億，小米為58億，研發投入是產品競爭力重要因素）。

此外，格力也會對經銷商“尾款”授予一定账期，計提為應收账款。

2018年末，格力預收款項為97.9億元，低於上年的141.4億元，應收账款由2017年的58億元，增加到2018年的77億元（增幅與營收大致同步），這一方面證明格力正在遭遇較大的下行壓力，商家預付款出現收縮，未來增長具有一定不確定性，但另一方面，也不排除格力在壓力之下，主動對為經銷商減負，降低其資金壓力。

總之，格力在經銷商處尚有極大的話語權，先款後貨的地位也在，這恰是小米所不及的。

2018年，小米有56億貿易應收款，上年該數字為55億，在營收增長背景下，貿易應收款保持恆定水準，小米事實上在對經銷商延長账期，以穩定銷售終端信心，尤其海外市場的擴張與經銷商账期密不可分。

小米也對商家采取了預付款機制，但總規模要遠低於格力，在2018年該數字為45億元，不足格力一半。

不難看出，小米在經銷商處話語權相對較低，由於在經銷商處無法完全釋放資金價值，極大影響了小米現金流效果，2018年經營活動現金淨流出量為14億元，較去年的10規模增加4億元。

營收增長，但現金流無法回正考驗著小米，除以上因素外，庫存的處理問題也可以反映出格力和小米兩種模式的差異。

格力和小米在2018年都面臨較為嚴峻的壓力，期末，格力存貨為85億，較上期末的108億有所下降，若用庫存周轉期=(平均存貨×360)/產品銷售成本這一公式計算，格力當期庫存周轉周期為17.5天，2017年該數字為47.3天，在外部狀況不佳之時，格力加大了庫存管理力度。

小米2018全年，庫存平均周轉周期為66天，雖然一直強調新品發布後的2019年1月庫存周期為55天，但這已經是小米的歷史最高水準。

庫存佔用資金，對於尚在“摩爾定律”周期內的3C產品，增加了折損風險，無論從現金流還是利潤率的考核上，都不是個好事。

關於庫存的問題，也有多種解釋，諸如外部壓力，市場競爭等等，但若從銷售端倒退，會發現格力較之小米的優勢為：

1. 線下布局較早，截止2018 年底，格力在國內擁有26 家區域性銷售公司，網點有4 萬多家，網點較2017 年同比增長12.5%，且最近又在不斷加大與線上零售商的合作，如與阿里進行產品定製化合作，使格力在壓力下，具有去庫存的渠道出貨能力，而小米的小米之家布局相對滯後，截至2018年末，線下數據為：小米之家586個，授權店1378家，且大多在一二三線城市，其發展較為受限

2. 雖然格力的先款後貨模式會一定程度上對經銷商造成壓力，但一方面格力可以通過账期對經銷商進行激勵，提高積極性，更為重要的是，此模式中，經銷商極容易和廠商形成利益共同體，格力對經銷商的控制力十分有效。

在賭約中，關於自建工廠是否過“重”也是討論的焦點，雷軍認為代加工模式成本低，輕運營，董明珠認為工廠是根本。

對一種模式的優劣性，不能簡單從理想狀態下分析，2018年小米對供應商預付款高達209億，幾乎是上年的2倍，為提高供應商的配合度，小米加大預付款，這也直接說明，董明珠質疑小米的“如果沒有工廠為你生產呢？”，該風險理論上也是成立的。

格力自建工廠除在早期要進行大規模的資產性投入外，其對生產環節也相對可控，但其風險也在用：若企業增速下降，工廠產能過剩，工廠就會成為巨大包袱。

但現階段看，格力終端銷售體系和上遊製造的合作良好，去庫存、保增長的工作也取得了不錯成績，但“輕運營”的小米潛在風險正在放大。

關於10億賭約，總絕對值格力贏了，細分數據小米佔上風，但兩種模式的較量其實還在後面，短期營收輸贏不比過多糾結。