文 | AI財經社 麻策
編 | 張澤
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2020年8月11日，小米成立十周年。原本雷軍打算搞一場盛大的慶典，但因為疫情，只能在小米科技園區小範圍進行，人員規模也控制在了500人。
雷軍回顧了小米過去的十年艱辛和成果，當重放小米1發布會的視頻時，雷軍一度聲音哽咽。這家十年前只有幾個人摸爬滾打的小公司，如今成長為世界五百強。雷軍還在今天發布了售價高達49999元的透明電視，並宣布將在8月16日公布重新創業政策。然而，世界500強的小米，面臨的是更加艱巨的下一個十年。
雷軍賽馬，小米還沒有余承東
沒有哪家手機企業像今天的小米這樣，對外部人才如此的渴求。
從2019年開始，小米拉開了引進外部高管的閘門：金立的盧偉冰、聯想的常程、魅族的楊柘、中興的曾學忠，都被雷軍招入麾下。
而縱觀其他手機廠商，無論是華為，還是OPPO、vivo，高管層一直非常穩定。小米的業務在過去幾年並沒有爆發式增長，為何對外部人才需求卻有增無減？
實際上這跟創業元老的淡出有關。小米的聯合創始人目前普遍年齡在50歲上下，雖然在創業當年是超豪華“夢之隊”，“但目前有一種屬於沒了夢想，乾不動了；還有一種屬於有野心，想自己發展。”一位接近小米人士對AI財經社說，而這兩種人都已不適合繼續待在小米。
特別是2018年小米上市後，這些人已是真正意義的功成名就，很難以平常心和創業心，繼續高強度奮鬥下去。而雷軍的苦惱，比爾·蓋茨當年也遇到過。微軟上市之後，中高層走掉一半，這讓他一度談起上市就搖頭。
“聯合創始人陸續退出，但老闆還衝在一線，然後引入職業經理人，這種人員配置背後，一定是有新戰略舉措或者被現實逼迫。”人力資源專家、中新和普創始人吳彩雲對AI財經社分析。
一個顯而易見的現實是，小米手機業務在遭受殘酷競爭。2019年，小米手機位列國內第四，被OV壓過一頭，更被排名第一的華為遠遠甩在身後。2020年上半年，小米手機銷量進一步下滑，華為手機國內凶猛，市場份額達到33.2％，小米的市場份額則從2019年的10.5%降至8.3％。而讓小米引以為傲的印度市場，受不可抗力影響，2020年第二季度銷量大跌48%。
所以，外部引入的這些高管都主要服務於小米手機業務。內憂外患之下，小米急於穩住手機基本盤。
“賽馬不相馬。”手機行業人士王藤對AI財經社說，企業發展到一定階段，要去啟用職業經理人。而誰最適合小米平台，雷軍也沒有十足的把握，現在等於是各自一條賽道。“大家都還在試崗期，最後要用業績說話。”
王藤認為，有人進就要有人退出。目前是隻進不出，但過兩年肯定不是這個狀態，雷軍要在內部營造良性競爭機制。
黎敏敏則擔心雷軍能否足夠放權。她曾在小米工作多年，在她的印象裡，雷軍什麽事都會過問，“甚至每個中層匯報，他都要聽。”在她所在的部門，每年中層匯報往往是先跟直接領導演練一遍，“生怕到了雷總那邊，說錯話”。
另一位小米員工證實了雷軍的管理風格，他告訴AI財經社，雷軍細致到各個業務線發個微博都要管。這也在一定程度上導致中高層管理者很難做。
黎敏敏對AI財經社總結，雷軍創業小米10年一點變化都沒有，“他還是那個不斷創業的人”。
她認為，華為手機之所以能走向高峰，其中原因之一也是余承東在華為有著足夠的施展空間，但對於加盟小米的職業經理人而言，雷軍能給予多大的發揮空間依然是個未知數。
“雷軍什麽都想管，用人又多疑，怎麽可能把企業帶到一個更高的高度？”黎敏敏說。
2019年底的楚商大會上，雷軍的手機屏保被人拍了下來，上面寫著：“能不管的事情一定不管。”雷軍說，期待未來不會有人叫他勞模。雷軍或許已經意識到，他需要放權。
與雷軍事無巨細、凡事都想親力親為形成對比的是，小米組織管理升級的戰略一直不清晰。小米的組織架構建設和管理體系一直非常滯後。在上市前的七八年時間，雷軍帶著大家蒙眼狂奔。2017年秋季，小米在深圳舉辦的季度高管會就確立了，小米需要從“遊擊隊向正規軍”的轉變，組織管理升級，從過去各自狂奔的局面，轉變為全公司一體打陣地戰。
2018年9月，小米IPO兩個月後終於宣布一系列組織調整和幹部任命，然後推動層級化落地。小米的職級體系與華為非常相似，從13級到22級，應屆生通常是13級起步。此後，小米經歷數輪組織調整，但外界看不到清晰的組織戰略。
雷軍曾對外披露，小米在2027年-2028年，將達到十萬人、年營收十兆元規模。但如果沒有一個合格的組織管理，小米的藍圖很難得到支撐。
雷軍是重行銷還是重研發？
激怒雷軍需要幾步？
可能只要一步。你只需要當著他的面說：“小米研發不行”，他多半會氣得跳腳。
在小米十周年慶典前幾天，雷軍說，他做了30多年研發，最無法接受的評價是小米行銷好但研發不行。在雷老闆的百度百科介紹中，還特別突出了“高級工程師”。
但小米給人造成這種印象並不奇怪。因為在過去10年，雷軍就像一台永不消停的行銷機器，拚命利用每一比特流量來行銷小米產品。他主持了42場發布會，平均每年4場。他還先後入駐了微博、今日頭條、抖音甚至小紅書。他親自打理個人账號，甚至在發布會間隙，拿出手機，發條微博，給新品打個廣告。相比之下，如今還有多少友商的大老闆為這事親力親為？
也正因為雷軍的風格，小米高管團隊也是一群最喜歡在社交媒體上給自家品牌做宣傳的群體。在曾學忠入職當天，雷軍宣布加入B站，網友調侃：雷總費盡心思招了一大幫友商的高管來幫自己做手機，然後省下精力安心來做UP主。
把互聯網行銷做到極致的雷軍，也“一直在用互聯網思維做研發”。一位手機分析師對AI財經社說，小米做事總是非常熱鬧，但做技術和研發需要耐得住寂寞和虧損，用任正非的話是，“板凳要坐的十年冷”，不應該如此急功近利。
小米搞技術研發總給人一種不太扎實的感覺。2018年小米成立相機部門，2019年就迅速把行業評分DXO Mark做到全球第一，但用戶並沒有對小米手機攝影頭有非常高的評價和清晰的認知；2019年發布環繞屏手機，但2020年又選擇了放棄。
對手機主芯片的投入也是如此。一位芯片資深人士說，他沒從小米身上看到對芯片研發規律的尊重，寄望“砸一些錢，做上3個月，就能做出產品”。松果芯片在2017年發布第一代之後，再也沒有推出第二代。此後，小米從自己研發變成了投資布局，倒是小米旗下的長江產業基金投得風生水起。
如果把目光聚焦到真金白銀的投入，小米上市前三年的研發投入累計為111億元，2018年接近58億元，2019年為75億元，2020年100億元。這些數字相比於華為差距太大，但與OPPO和vivo相比，並不算太寒酸。後兩家2018年的研發投入都在40億元左右，2019年同時增長到了100億元。
雷軍一度非常不服，他辯解小米只有十年歷史，“大家可以去查一查友商十周年的投入”，或許察覺到了這種對比在邏輯上有漏洞，雷軍很快刪除了這條評論。
“小米的長板肯定不是在研發，而是在用戶需求的整合能力。”王藤說，本質上講，小米和華為、OV一樣，手機研發做的是上遊技術的集成商，以用戶體驗作引導，把上遊技術整合起來。無奈對手華為畢竟從通信產品起家，手握通信專利和芯片技術，早已是民族科技品牌。擅長行銷的雷老闆也不得不有“既生瑜何生亮”的感覺。
但隨著手機市場的日益飽和，雷軍急於改變小米品牌形象，也急於在技術研發上有所突破。
2018年，小米手機成立預研部門，發布雙折疊屏手機。2019年，小米成立技術委員會，雷軍一口氣任命了19位技術委員。剛進入2020年，小米把百萬美元技術大獎首次頒發給了小米環繞屏產品團隊。除了環繞屏手機，在攝影頭上獲得突破的相機部門，也獲得了雷軍的嘉獎。
小米曾在2019年公布過一張野心勃勃的技術全景圖，技術研發涵蓋工業設計、人工智能、大數據、雲技術等九個大項，而九個大項之下，大大小小竟有一百多項。
研發的大額投入背後需要業務和利潤的支撐。小米一直保持著很低的利潤，這種商業模式也限制了小米在研發上的投入。
所以，當自身手機業務受到衝擊時，小米在研發投入上的搖擺就非常明顯。好在，加大研發投入已成了行業共識，尤其是在這個競爭激烈的飽和市場，未來小米的投入不太可能減少。
未來十年，拿什麽支撐小米高速增長？
“小米越來越像一個傳統企業。”王藤說，小米高速增長的邏輯已經不在了。2015年之前，小米一直保持著百分之幾百的增長。但最近幾年，增速大大放緩。“未來會向一個成熟企業轉變，像美的和格力一樣，有增長空間，但沒有那麽大的想象空間。”
小米一直將自己歸類為互聯網企業。最新發布的財富500強榜單裡，小米的排名比去年提升了43位。更關鍵的是，小米不是和蘋果、聯想分在同一個行業，而是和阿里巴巴、騰訊歸入“互聯網和電商”類目。這也正如小米一直所標榜的那樣。
但資本市場似乎並不買账。儘管小米股價在今年年中一度漲回到發行價以上，但這個局面並沒有持續多久，與同在港交所上市的美團相比，小米並沒有享受到互聯網股票應該享有的高估值。
2019年初，小米提出“手機+ AIoT”的戰略。相比於手機，小米的IoT在最近幾年表現非常亮眼，電視、手環、空氣淨化器、掃地機器人等都是行業銷量第一。然而，手機到目前為止依然佔到了總收入的61%。
王藤認為，IoT喊了五六年，到目前為止，還沒有哪個公司從這裡賺到錢，大家還是在培育生態。“到底IoT是不是一個藍海，還不知道。”
小米IoT的絕大部分收入也是來自於各種硬體的銷售，萬物互聯的夢想還沒有照進現實。所以，當品類擴充得有些飽和之後，小米生態鏈的收入增長也在趨緩。2020年第一季度的財報顯示，小米IoT的收入相比於去年幾乎沒有增長。
“什麽東西能替代手機，目前沒有看到。雖然我們看到小米手機在小米的比重在下降，但沒有看到哪個業務就是未來的東西。”王藤說。或許，我們需要把時間再拉長一些，才會看到小米新現金流業務的出現。
其實，華為也走過同樣的路。十年前的華為也在搞多元化戰略，但一直沒有哪個業務能挑戰他的運營商業務，直到手機業務乾出來。如今，華為手機給華為集團貢獻了超過一半的收入，誰能想到十年前這是一個差點被放棄的項目。
1998年是華為成立的第10個年頭，當時華為也面臨著擴張過快導致的管理不善。任正非下定決心，先後花了40億元請IBM來做戰略谘詢，內容涉及集成產品開發、供應鏈和IT系統重整等，這是華為當時向世界級企業轉型必須在管理上變革的項目。華為前後為此整整花了十年時間，進行了脫胎換骨的變革。
同樣成立10年的小米，也面臨著一系列的全新命題和挑戰：業務多元化、組織、研發。一些命題需要科技的演進和風口；一些命題與其自己折騰和摸索，不妨借助外腦，學習華為，花血本搞戰略谘詢；還有一些命題，需要否定自己，重頭再來。
而時間將是小米新十年的朋友。
（應採訪對象要求，黎敏敏、王藤為化名）
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室