盒馬“填坑”

作者 | 朱若淼

編輯 | 邵樂樂

快速擴張3年後的盒馬，如今線下門市的數量已經超過了160家。但在進入更多城市後，伴隨擴張而來的問題也不斷凸顯。

根據去年盒馬公開的數據顯示，盒馬鮮生有7家運營了1.5年以上的成熟門市，單店日均銷售額超過80萬元，單店坪效超過5萬，達到同類型大賣場的2到3倍。但對於在2018年已經開了86家店的盒馬來說，成熟門市的佔比僅為8%。對於重做新零售的阿里來說，這份成績單並不理想。

在進入線下零售行業的第三年，希望利用互聯網去建設一套新零售體系的盒馬，最終還是沒有繞開傳統零售行業的門檻。距離消費者很近的零售行業，仍然是一門追求本地化、差異化的生意。對於零售公司來說，無論是線上還是線下，它最終都要去面對這個複雜、多元的消費市場。

近期盒馬CEO侯毅在接受採訪時，反思了他們早期的擴張模式。“我們去年一口氣開了100多家店，進入了19個城市以後，我們發現盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話就要出大問題。因為生鮮高度區域化的產品，生鮮是跟當地人民的消費習慣是密切相關的。”而如今的盒馬也逐漸放棄了標準化的門市擴張模式。

儘管2019年盒馬擴張速度仍舊沒有慢下來。前不久，盒馬提出了在今年10月之前將店鋪數量擴張到200家的計劃。但它也進入了新一輪的快速調整期。

今年3月，盒馬將其大店模式調整為了“一大四小”的門市體系，推出盒馬mini、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬小站四種新模式。邁出這一步的盒馬，希望利用靈活的小業態迅速覆蓋此前大店無法進入的城市區域。今年5月，經歷了三年快速擴張的盒馬首次關掉了在昆山的一家門市。

侯毅把2019年稱為“填坑”的一年。不斷迭代的盒馬背後是一個龐大且重運營的零售市場，零售的問題也是盒馬接下來需要去回答的，同時這也是所有開拓“新零售”業務的公司們都得邁過去的坎。

01|大店調整

相較於三年前盒馬在上海開的第一家店，如今它無論是在商品銷售、客群定位及商品結構等方面都已經做出了一系列調整。

在商品銷售層面，此前一直強調線上線下統一會員、統一商品、統一價格、統一行銷、統一支付的盒馬，現在逐漸放棄了統一化的門市模式。盒馬早期推行的全包裝食品銷售策略，現在也調整為根據不同區域推出相應的包裝策略。目前在周邊房價5萬以上的盒馬鮮生店內，店內銷售的食品仍以全包裝銷售為主。但在一些郊區店，盒馬則放棄了這一策略，轉而採用散賣模式。

如今的盒馬也越來越看重位置。侯毅早期接受採訪時曾認為“選址對我們來說不重要”。在北京，盒馬的第一家店開在四環外的十裡堡。2018年上半年，盒馬大部分門市主要分布在四環外。但隨著盒馬的進一步擴張，盒馬對位置的看法也變了。2018年下半年，盒馬開始將門市開進了北京三環內人流量密集的西直門、雙井等區域。

在商品結構上，盒馬的調整也更精細了。如今它在一些門市內辟出有專門的空間，作為“平價菜專櫃”，它針對的是對價格敏感的消費人群。曾經被打造成爆款的帝王蟹、波士頓龍蝦等高價大海鮮雖然仍在門市內售賣，但是門市裡大海鮮的單個品類數和總數都在減少。

“今天大海鮮還在賣，市場是存在的，但是已經不像過去幾年那麽搶手了。所以今天如果還要去做新零售賣大海鮮，基本上有效期就一個月。”今年侯毅在《2019年，填坑之戰》的主題演講中反思大海鮮模式時提到。

大賣場裡需要有人持續不斷的購買商品，當人們對大海鮮的新鮮感過去之後，它能帶來銷量增長並不多，曾作為新零售標簽的網紅海鮮只是為門市引流的工具。據侯毅透露，目前在售的海鮮中，區域性、時令性更強的小龍蝦、大閘蟹等小海鮮現在是店裡主賣的海鮮類產品。

盒馬這一系列變化反映著其對“新零售”的反思。

2019年是以盒馬為代表的新零售模式，問題集中爆發的一年。今年5月，盒馬首次關店之後，它的競爭對手永輝在兩個月後也關閉了其在五角場的超級物種。除此之外，美團今年也關掉了其在常州開的三家小象生鮮，隻留下了北京的兩家門市。

中國作為一個龐大的消費市場，區域發展的差異決定了大陸市場多樣化的消費群體及差異化的消費習慣。這導致盒馬並不能像它一開始計劃的那樣，通過打造精品生鮮超市的標準化模板迅速“拷貝”到全國，完成擴張佔領市場。

關店潮之後，“舍命狂奔”三年的盒馬開始“接地氣”了。這樣的結果也反映出零售行業本身的特性，這個離消費者相對近的消費場景，它注定還是一門重運營的生意。

儘管這些新零售公司們，希望利用線上訂單和對傳統零售的一系列數字化改造來提高效率，尋求零售行業新的獲利空間。但這種模式仍然需要解答一個問題——“線上能不能成為零售業未來一條獲利之路？”侯毅近期接受採訪時提到，獲利的核心是每單的毛利收入要大於物流成本。

這同樣意味著線上訂單越多，它需要負擔的物流成本也越高。而目前盒馬的線上線下訂單比例為7:3，如果門市不能提高毛利，它仍舊無法解決虧損的問題。侯毅認為提高毛利的關鍵在於明確門市的定位——到底是定位做精品超市，還是做成大賣場。前者意味著門市需要提高客單價，而後者則需要進一步提高門市的經營管理能力，通過門市品質來帶動銷售。這兩條路，無論是哪一條路都指向更重的運營。

到2019年，盒馬已經不再提此前的五個“統一”了。“今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生絕對不是一種商品就夠了，而是要因地製宜回到零售業的基本理論，即定位理論。針對不同的商圈，不同的城市，你要去做符合當地消費者收入水準，消費習慣所需要的機構配置。”侯毅接受採訪時說。

02|“1+N”的精細化運營

對於盒馬來說，只有大店是不夠的。從2017年開始，盒馬就在大店之外，探索新的零售業態。

2017年12月，盒馬第一家便利店業態盒馬F2在上海開業。它延續了早期盒馬超市零售搭配餐飲服務的邏輯。相較於傳統便利店，它更像一個針對高端客群的餐飲檔口，主要滿足的是辦公人群的即時餐飲需求。2018年，在阿里入股大潤發之後，盒馬與大潤發合作推出了“盒小馬”。它們利用大潤發在一二線城市郊區及三四線城市的門市資源優勢，探索小店的模式以協助盒馬的全國擴張。

但早期盒馬關於多樣化業態的嘗試並不成功。截止到2019年1月，盒小馬的數量僅為16家。今年4月，盒小馬的蘇州首店宣布關閉。至於盒馬F2的便利店業態，侯毅在前不久接受《聯商網》採訪時直言不諱地提到“F2我們第一版開失敗了，已經推倒重來。”

從早期盒馬的F2、盒小馬等門市業態來看，它的門市布局及定位尚未清晰。但到2018年底，精細化運營成為侯毅更強調的一件事。隨之而來的是，盒馬更系統的門市體系調整。

盒馬在今年3月提出了“一大四小”的門市體系新模式後，緊接著又在近期推出了服務於一線城市上班族的早餐自提櫃Pick’n go，開始“1+N”的多業態布局。除盒馬之外，原本追逐大店的新零售公司們，現在紛紛在把店做小。

永輝今年推出了與盒馬菜市相似的永輝集市生活，及服務社區的永輝Mini。美團的小象事業部在4月正式上線了美團買菜，採用前置倉模式推出免費配送，最快30分鐘送達的線上買菜的服務。

今年盒馬在門市布局上的一個明顯變化是，它也開始做起了此前明確不看好的模式——前置倉。如今盒馬也開始重新評估前置倉的價值。

在侯毅近期接受採訪時，曾提到早期盒馬不做前置倉的原因在於前置倉的門市太小、儲存品類有限，它不能滿足盒馬主要的中高端客群的消費需求，且前置倉的效率及客單價相對低，損耗及成本卻又很高。但侯毅也承認了前置倉的優勢。它能靈活覆蓋更多地區域，這是盒馬的大店無法做到的。

採用前置倉模式的叮咚買菜，儘管成立時間只有兩年。但據36氪報導，其複購率已經反超了盒馬，儘管叮咚買菜的流量僅是盒馬的十分之一，但其訂單量卻已接近盒馬。此外，比叮咚買菜更早採用前置倉模式的每日優鮮，已經在北京市場上基本驗證了其前置倉的模型。據王珺透露，目前每日優鮮前置倉的庫存周轉率為2.5天，損耗率為1%，低於國內超市5%到10%的損耗。

依靠前置倉模式快速滲透進城市各個區域空間的競爭對手，進一步與盒馬爭奪著它還沒來得及滲透的消費市場。

這也促使著盒馬進一步對門市進行分拆調整。“我們並不認為前置倉能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠也不會賺錢，除非它在這個流量模式之外長出另一個模式。但如果你要燒錢，那我們一起燒。”侯毅在近期提到前置倉時說。

除此之外，通過布局“1+N”的門市體系，盒馬正在更精確的對城市客群進行細分。

隨著國內城市化進程的加快，人口密度的增加，城市區域空間的多樣性同樣也意味著消費的分層。這是零售發展的空間。隨著國內人口結構的變化，國內居民社區的消費也日漸成為新入局的零售商們競爭的場景。近幾年迅速發展起來的社區團購、便利店都是基於社區迅速發展起來的。這也是一開始，盒馬並未重視的城市腹地。

原本將客群定位在一二線城市中高端客群的盒馬，如今也在重新定位它所要面對的客群。現在的盒馬也談起了“下沉”，並重新對城市功能區域進行了細分，推出了面向社區、CBD等區域的門市模型。

目前借助盒馬小站，盒馬計劃到今年年底在北京、上海主城區全面覆蓋它的服務。在小站之外，盒馬推出的盒馬菜市主要定位在社區和郊區，菜市將不設餐飲區，目標客群以中老年、對價格敏感的人群。店內商品也區別於盒馬鮮生大店裡的精包裝，而以散裝形式銷售；盒馬F2則定位在城市裡的辦公大樓商圈，面向都市裡辦公族提供便利店服務。

盒馬mini雖然是盒馬鮮生的縮小版，但它的客群定位與盒馬鮮生有明顯差異。它主要的定位將面向城市中消費力相對較弱的客群。選址在郊區、城鎮的盒馬mini面積只有盒馬鮮生的八分之一，據侯毅透露上海開的第一家盒馬mini日銷售額在8萬左右。在上海測試符合預期後，盒馬mini將進入三四線城市。

此外，盒馬之前曾與印力、新城、恆大、碧桂園、融創等13家地產商簽約，為擴張儲備門市物業。今年侯毅在接受《聯商網》採訪時還透露，今年9月盒馬的社區購物中心也將開業。

走到這一步的盒馬已經將自己的觸角從大賣場、生鮮電商、餐飲業延伸到了購物中心、便利店、小超市等更多零售場景。每個領域它都面臨著激烈的競爭。盒馬需要的不只是技術，管理運營層面的調整也是它必須盡快跟上的一步。

03|管理升級

“實體零售還是要回到零售的本質”這是侯毅現階段最常提到的一個理念。

在快速擴張的過程中，盒馬管理上的缺陷已經暴露。尤其是2018年，它陸續被爆出各種因管理缺陷導致的問題。去年9月，盒馬鮮生百榮世貿商城店因餐廚垃圾未分類被約談。截止到去年年底，盒馬陸續被爆出四起食品安全問題。其中包括店內胡蘿卜更換日期標簽、銷售過期的麗爾泰椰漿、發霉的火龍果、在售鯽魚被檢出恩諾沙星超標等問題。

伴隨著盒馬今年迅速布局的多種零售業態，它急需一個更科學的管理體系，來面對這個多元化，且本地特徵明顯的零售市場。也因此，從2018年開始盒馬已經開始了在經營管理層面的一系列調整。

最早出現的一些變化體現在經營權的回收上。

此前，為了快速擴張，盒馬除了自營模式之外，少部分區域則採用與區域超市品牌聯營的模式。2018年8月，阿里在杭州注冊了杭州盒馬網絡立科技有限公司。該行為在當時被視作是阿里從三江手中收回了其在浙江地區的盒馬經營權前兆。由於盒小馬業績不佳，盒馬也已經從大潤發手中收回了該品牌的運營權。

除此之外，盒馬在人才培養上也開始重視培養“自己人”。侯毅稱目前盒馬的員工大多來自社會招聘。接下來盒馬會注重從大學生到總經理的培養機制。他希望未來一兩年之內培養理解阿里巴巴文化，懂得新零售的盒馬員工。

其次，在供應鏈方面盒馬也在不斷探索，並整合阿里的資源來滿足盒馬擴張的需要。

對於依靠消費高頻的生鮮來建造競爭壁壘的盒馬來說，供應鏈的能力決定了它在這場爭奪中能走多遠。自建品牌是當下競爭激烈的新零售市場上，各家公司都在拓展的新領域。此前，為了提高競爭力，盒馬推出了自有品牌“日日鮮”。此外，據侯毅透露，今年盒馬自有品牌佔比能達到15%，未來3年內這個比例將增長到50%。而永輝此前也提出了增加自有品牌銷售比重的計劃。去年年底永輝推出自有品牌“永輝優選”，並稱到2020年自由品牌的銷售比重將從2018年上半年的3.6%增加到15%到20%。

自建品牌需要效率更高的供應鏈系統來與之配合。目前“日日鮮”採用的是基地直采的模式，售賣期只有1天。對盒馬來說，自有品牌比重的增加則對它的供應鏈提出了更高的要求。

為了適應盒馬的銷量，目前盒馬一方面採用區別於傳統商超的供應模式，從一開始就通過買手模式來供貨。買手負責從生產到銷售的整個環節，減少供應商的中間環節，提高效率。

另一方面，隨著社區、生鮮領域競爭日益激烈，整個阿里體系也在調整為盒馬提供更多支持。

2018年12月阿里就宣布了將天貓超市負責生鮮運營的易果轉交給盒馬。今年6月阿里巴巴集團宣布的新一輪組織升級中，盒馬被升級為獨立事業群。對於盒馬來說，獨立事業群的身份有利於其更好的整合阿里各生鮮業務板塊的資源，進一步推動其與天貓超市生鮮、餓了麽等個業務線的融合。

此外，在盒馬內部的組織架構上，為了適應複雜多元的零售市場，它本身也在探索一套協調總部、分公司及門市之間關係的管理方法。侯毅稱，具體到供應鏈層面，大品、核心的採購由總部負責，但具體到地方，則有分公司去決定具體銷售的品類。

走到第三年，盒馬無論從模式上還是經營上都經歷著一場新的快速調整期。按照侯毅的設想，接下來它會覆蓋全國所有人口在100萬以上的城市，擴張的速度仍然不會停下來。在盈利能力上，他希望盒馬未來的純利潤能達到7%到10%。要實現這些目標，意味著盒馬未來仍然需要不斷地依據競爭環境的變化做出調整。目前，由“大”到“小”的盒馬只是它正在經歷的一個調整階段。

“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代”。而面對著這個重運營的零售行業，迭代能力或許正是它爭取主動權的砝碼。