翊翎資本：非典型 VC 的“出圈”

你極少會看到一家投資機構的自我定義是“一家公司”，但翊翎資本就是如此。

從多個維度看，翊翎都不是一家典型定義上的早期VC：一年出手不到10次、85%人工智能項目領投、後期跟投比例超過45%、單筆投資金額多在2000萬上下。與天使基金廣撒網、零投後、隔輪退的普遍做法比起來，翊翎甚至顯得有些出圈。

伴隨出圈的是產業入圈。成立四年來，翊翎圍繞新技術投出了一條完整的人工智能產業鏈——數據層的愛快網絡、泰迪熊移動、聚合數據；算法和硬體層的愛因互動、DinoPlus、群蜂科技；技術中間層的雲聯萬維、和鯨、CELLA、MageEase；以及應用層的智布互聯、Aftership、雨諾股份等。

具體到新人群，翊翎投中的好案子同樣高頻——教育賽道敲下實習僧、一土學校、探月學院三枚鉚釘，後兩者翊翎資本均為第一輪機構投資人；消費升級方面布局了印度 OTA 平台 HappyEasyGo 和餐飲賽道的利和萃取、六膳門。其中，HappyEasyGo 於今年 6 月完成 B+輪融資，作為早期投資人的翊翎資本已連續跟投四輪，估值翻了 10 倍。

每次出手都是產業邏輯在不同環節的單點投放。翊翎資本董事長王斌告訴36氪，翊翎不希望隻做財務型投資人，而希望做深度參與價值創造的投資人。而到產業中去，成了這位連續創業投資人和其掌舵基金的共同選擇。

翊翎資本產業布局

產業入圈

106次，16萬公里，287小時，這是王斌今年以來的飛行紀錄。同樣的超強度飛行他已經持續了八年。

翊翎資本CEO王斌過去8年飛行記錄圖

與翊翎對產業縱深的追求相對應的，是創業者對翊翎“懂行”的高度認可。“to B不像to C那麽好理解，碰到懂的投資人很不容易。”愛快網絡趙東方如此形容第一次與翊翎團隊時聊項目時的契合度。

如果往前追溯，翊翎的產業積累要始於2010年。彼時，還在上市公司新華錦擔任董秘的王斌，拉來同學張永昌成立了利和萃取，在植物萃取業務開始起步。直到2015年與海底撈的意外結緣，王斌看到了餐飲業的空間，更加集中發展香辛料萃取。目前，利和萃取已經從生薑、花椒擴展到十多個品類，成為細分行業龍頭，還於2018年拿到了頤海國際領投的戰略融資。

成功操盤企業的經歷為投資提供了獨特視角，具體到愛快的案子上，在拆分、業務轉型的關鍵節點，翊翎都給出了重要建議。

2017年翊翎投資愛快之前，後者由A股上市公司控股，雖然日活躍用戶已超千萬，但始終難以盈利。彼時王斌及團隊看過多家網絡加速和融合通訊的項目，但此類項目都只有軟的解決方案，而無法解決全國甚至全球的布點問題。而無論是直接賣出的網關還是通過軟路由連接的沉睡設備，愛快都已經成為了名副其實的邊緣計算節點。因此他直接建議愛快盡早布局CDN和SD-WAN業務，這與趙東方不謀而合，於是雙方共同制定了利用網關開展增值業務的戰略。為了方便獨立開展業務，王斌利用其多年資本市場操盤經驗，親自上手主導將愛快從上市公司分拆了出來。效果是明顯的，隨著騰訊、愛奇藝等戰略級用戶的引入，2019年CDN業務已經撐起愛快超15%的營收，並處於超高速增長中。

一些時候，當認準的項目進展不及預期，翊翎也會力挺到底。愛快在CDN業務起量之前經歷了兩年低谷，期間曾有人來談收購，翊翎作為唯一機構投資人不僅沒有借機退出，還和創始團隊一起熬過了至暗時刻。一個更顯見的數據是翊翎的跟投比例，45%項目在後期跟投——連續四次跟投HappyEasyGo，先後三次加碼智布互聯、並持續跟投泰迪熊等項目。

隨著對產業的深入，自上而下的單點投放串聯成線，被投之間的協同效應也積累至質變。以愛快網絡為例，翊翎的被投裡有四家企業可與之協同：邊緣計算能力上與CELLA合作，賦能傳統攝影頭直接“變身”為智能攝影頭，而成本則降低了三分之二；擁有60000多家藥店的雨諾股份為其提供獲客渠道，三方共同開拓醫藥連鎖領域的新零售市場；而愛快與英特爾聯手打造的新一代融合型網關，則可以借助雲聯萬維的深度定製能力，直接打造出一款有別於市面上其他雲服務提供商的智能混合雲；而群蜂科技則將其存儲芯片內置進愛快的網關中，提供靈活而方便的冷溫數據存儲服務。

類似的協同還存在於泰迪熊移動與HappyEasyGo之間，前者在印度覆蓋7000萬台移動設備，可以幫助後者快速獲客，而後者則可以提供類似飛常準的班機查詢延伸服務。在王斌看來，當產業布局的密度和廣度足夠，一個交易機會的產生就能同時帶動好幾家被投，“多個企業協同，獲客能力遠超簡單的客戶信息。”

翊翎資本Demo Day 15位路演主講人

尋找百億美金產業抓手

2012年前後，青雲、Ucloud在巨頭強勢介入前卡位平台型IaaS，銷售易、北森等龍頭以通用型SaaS切入後開始尋求PaaS機會，行業的普遍共識是：底層的IaaS、PaaS、通用型SaaS機會屬於巨頭和龍頭，初創企業最適合做的是垂直型SaaS。為此，出現了一批聚焦細分行業的機構，它們往往隻吃離交易最近的那塊肉，把錨點拋向了多個賽道。

不同於主流基金的做法，翊翎對中間層的PaaS十分偏愛，2017年第二、三季度開始，翊翎分兩條線在產業內密集出手了十餘次：第一條線投資了一批以技術為核心的PaaS層項目，比如雲計算平台CELLA、雲聯萬維等，在此基礎上，翊翎又投資了一批細分的行業應用，比如紡織行業的智布互聯、醫療行業的雨諾股份等。

“純SaaS類投資在中國為時尚早，或者說中國的SaaS其實更像是service as a software，而不是相反。”在王斌看來，所有行業升級，無論是新零售、工業互聯網還是B2B，設備上雲、數據打通、數據分析都是標配，SaaS只是其中一個工具，並且重要程度和美國無法相提並論，所以SaaS在中國一直沒跑起來。

而無論單個企業還是行業整體，對PaaS層的需求都真實存在。物聯網時代下，企業集體上雲是趨勢所向，IaaS層的機會隻屬於阿里雲、微軟、華為這樣的大廠，但越到物聯網的層面，應用場景越來越分化，巨頭沒辦法全部滲透，需要PaaS公司把中間環節搭好，輸出功能給開發者。“上層任何一個行業應用跑出來，PaaS層都會受益。”翊翎資本合夥人李棟表示。

依此邏輯，翊翎找到了融合雲計算公司雲聯萬維，客戶覆蓋摩拜、快手、VIPKID、民生銀行等多個行業。以VIPKID為例，因為需要連結全球教師和中國學生，以及五分鐘試聽課的業務模式，跨區域調度雲的需求量極大，每年雲支出超兩億，採用雲聯萬維為其制定的融合雲方案後，成本直接降低了50%。

MegaEase是另一個以中間層切入，賦能前端應用的案例。創始人陳皓是阿里雲架構師出身，團隊技術實力強大，能在短時間內處理很高的並發，因此吸引了一批如餓了麽、得到、浦發銀行等短時間內有極大流量並發的客戶。“在上層應用特別多的物聯網場景中，PaaS層有機會成長出具備核心價值的公司。”翊翎資本合夥人李棟說。

和眾多直接定位交易環節，希望賺快錢的機構不同，翊翎對獨角獸的預期，更多是一種產業新寡頭，一種融合了產業、數據、金融三種要素，繼而產生不斷促進的飛輪效應的新寡頭。

一個顯見的案例是智布互聯。2014年，智布最早以生產流程SaaS切入中小織廠，但付費能力欠缺、付費意識差的“中小企業陷阱”很快顯現，智布轉變思路，切入前端交易環節，通過B2B平台幫紡織廠拉訂單，吸引客戶使用智布的系統，進而形成深度綁定。

這是王斌口中“以產業為支點，打通上下遊實時生產數據，加入金融力量”的最好驗證。通過安裝在織機上的傳感器，智布可以實時監控不同織廠的生產情況，然後按照品類向有多餘產能的紡織廠派單。

智布互聯生產模式示意圖

效率幾乎被瞬間提升——在紡織重鎮佛山張槎，超過70%的織廠使用智布互聯繫統，平均開工率從60%升至85%，90%以上訂單都來自智布B2B平台。有大額訂單因為交期緊張，一般工廠不敢接，最終通過智布互聯的平台由48家工廠合作完成。

“單一工廠應該盡可能少SKU、24小時開機，在極致單品上做更多批量，會先拉升整體的生產效率。”王斌告訴36氪，規模經濟放大會是工業互聯網裡最早出現的機會。

在他看來，“產業+數據+金融”帶來的飛輪效應不僅指行業效率的提升，更指項目天花板的無限放大——如果與上下遊不僅有業務關係，還有金融關係，就可以既賺產業的錢，又賺金融的錢。比如智布互聯，對比單切交易環節的B2B平台其他友商，智布不僅可以通過撮合交易賺平台服務費，還能通過SaaS打通紡織行業的上下遊數據，提高生產效率，增加中間環節的差價。

今年九月，智布互聯拿下了包括騰訊、紅杉在內的1億美元C輪融資。而翊翎自2017年末A輪領投入局後一路跟投至今。

同樣的邏輯在翊翎的被投雨諾股份不僅推出了針對零售藥店的門市運營CRM、ERP系統，還聯合上遊藥廠提供藥品批發的服務。

除此之外，車集、芝麻掌櫃、魔法燈也分別在汽車、快消、跨境電商領域不斷嘗試。其中，芝麻在下沉市場的單量已經成長了十倍以上。

VC出圈

與眾多零投後，或者投後管理僅限於公關、融資層面的VC不同，翊翎對被投的賦能是廣度和深度的不同延展：業務層面的建言獻策，資本層面的鼎力支持，產業層面的資源聯動。

這源於翊翎對投資的深層思考——2000年以前，官商下海，機構處於挖地三尺找項目上市的階段，更沒有投後之說；2000-2018年，BAT、TMD等對標國外的微創新項目出現，主流美元基金開始講賦能；但2018年以後，中國進入元創新階段，隻講賦能和增值服務已經不夠，機構需要創造價值。這也是翊翎要做“深度參與價值創造的投資人”的原因。

一家機構想要穿越周期，投資能力的自我迭代是必要條件。當下，翊翎在繼續完善人工智能產業鏈的同時，也在消費賽道進行同樣深入的布局。

就大環境來看，好消息在不斷湧現。不同於過去資產擴張模式推動的房地產、基建式發展，中國開始真正鼓勵投研發、投技術，進入以創新推動發展的新階段，這從科創板推出、創業板注冊製改革上也可見一斑。對70%資金在“to B”的翊翎資本來說，這無疑增加了退出渠道，但王斌的著眼點並不在此。

在他看來，上市對企業和機構來說都是第一步，企業要規範治理結構，機構要推動公司建立長遠目標，解決根本性的問題，而不是在意短期股價的高低。與此同時，兼具一二級市場認知能力的翊翎，還將推動產業整合和升級，在項目上市後幫助其做更多基於業務延展、擴張的並購整合。“市場改革不只是投資套利和快速退出，對產業有著長期的結構性推動作用。”

在一級市場，不少投資機構都是格雷厄姆“價值投資論”的擁躉，但真正奉行的卻極少，而翊翎做的遠比傳統定義上的價值投資更多。某種程度上，這是“價值投資論”的另一維度演變——不僅要挖掘有價值增長潛力的項目，更要深度參與為被投提供增量價值。

正如採訪現場發生的一段對話：“你們是陪伴型投資人嗎？”“不，我們要做的遠比陪伴更多。”