劃重點：
文 高詩朦
編輯 洪鵠
黎輝創立的大鉦資本位於一棟黑色異形建築物的22層，辦公室美的不像一家投資機構，牆壁上掛滿黎輝收藏的畫，繞著走完一圈就像看完了一場他為來訪者策劃的畫展。
作為投資人，很多人對黎輝的評價是敏銳。作為受訪者，很多記者表示黎輝難采。黎輝不是一個老練的演講者，他很少站在台前講述太多，他為數不多的幾次演講準確、精當，卻也有點枯燥。但最近黎輝很難保持低調，他參與創立和投資的瑞幸咖啡剛創造了納斯達克市場上最短上市記錄——從成立到上市僅用了18個月的時間。
這18個月裡，瑞幸咖啡始終處在媒體關注的焦點區域。這家來勢洶洶的咖啡新品牌，看起來正在試圖撼動咖啡巨頭星巴克的地位。而它持續的補貼手段又像極了剛剛倒下的那一波燒錢公司。與此同時，無數投資機構和投資人對此熱切好奇卻又無法投進的局面，讓瑞幸被視為 “陸正耀和他的朋友們策劃的一個資本局”。
黎輝和陸正耀團隊製作了瑞幸咖啡的“劇本”，讓這家咖啡業攪局者以精確的節奏感完成市場擴張和上市的資本運作。“瑞幸咖啡的節奏感和前後邏輯性都有明確的計劃。”君聯資本董事總經理邵振興對36氪說，在他主導下君聯也參與了對瑞幸的投資。
在瑞幸的“劇本”中，一年開店2000家，兩年4500家，到2021年實現萬店計劃。 2018年底，瑞幸咖啡B輪融資的BP中透露將其在2019年完成上市計劃，不到半年，瑞幸登陸納斯達克市場。到目前，瑞幸精準地實現了“劇本”中的全部規定動作。
一位和陸正耀有過多次合作的投資人告訴36氪：“很多人都號稱和陸正耀走得很近，但和陸正耀真正走得近的投資人，只有黎輝一個。”
黎輝顯然是陸正耀最重要的朋友。黎輝跟陸正耀結緣開始於神州租車，在這家公司首次衝刺IPO折戟時，黎輝所在的華平投資向神州租車輸血2億美元，這個數字甚至高於後者期待在公開市場的1.58億美元。
在黎輝擔任華平投資集團亞太區總裁時，這家老牌外資PE投資機構積極擁抱中國的新經濟市場，以及其中蘊含的更大的不確定性。基於對本土市場的理解，黎輝所領導的華平投資在混沌又繁榮的中國新經濟中打開了局面。相對於其他國際PE，華平中國的決策流程更加本地化、更加迅速，投資企業包括神州租車、紅星美凱龍、銀泰百貨、孩子王、美中宜和、泰邦生物、魔術方塊公寓等公司，後來這段時期被稱之為華平的“黎輝時代”。
如果傳統PE投資的是相對確定性，黎輝顯然是擁抱不確定性的代表，又或者說，他在不確定裡看到了更多的確定性。在2016年2月離開華平後，黎輝短暫出任神州優車副董事長，他要以不同於投資人的視角去看待一家企業的運營。之後瑞幸咖啡和大鉦資本幾乎在同一時間開始籌備、成立，大鉦資本是瑞幸咖啡A、B輪融資的領投機構，而黎輝參與了瑞幸咖啡從成立至今每一個重要決定。
黎輝善於解決複雜問題，在他看來投資人的價值在於未雨綢繆。在“為企業提供量身定做的解決方案”的驅動下，2017年黎輝創立了大鉦資本，這家PE機構打算“用投資驅動變革”，在投資的企業中起到更大的影響力。大鉦資本的另一名合夥人林雷告訴36氪，大鉦的投資風格“聚焦而且高效”，“高效源於對事物本質的準確把握，這是大鉦資本對企業產生影響力的核心”。
上周，大鉦資本宣布首支美元基金募集完畢，總規模超過20億美元，而黎輝的老東家，有53年歷史的華平投資在兩天前宣布第二支中國基金募集45億美元。
任何一場PE投資活動都是加杠杆的過程，黎輝的“杠杆”看起來逃出了傳統PE投資的圈套和幅度，甚至不甘心於隻做一個董事會上投資人。他覺得發展到今天中國應該有自己的KKR、華平和黑石——有全球視野又有本土解決方案，在業績表現上不輸給任何以上提及的機構，這也是他認為大鉦正在做的事。
瑞幸是他交出的第一個答案。我們和黎輝聊了聊，關於瑞幸咖啡的“劇本”式運作、它面對的爭議、黎輝和陸正耀的淵源以及大鉦資本的使命。
以下為對話。
瑞幸的劇本
外界對瑞幸最大的誤解，是沒有把我們看作一家數據驅動公司
36氪：外界對瑞幸的評價是：從運營到上市，這是一家有劇本的公司。你怎麽看？
黎輝：瑞幸這個團隊是一個創業過多次的團隊。在正式試店前，我們籌備了一年半，對公司不管是戰略還是融資策略，都做了一個清晰的時間表。後面的發展確實可以說是按照我們的計劃在一步一步來。
36氪：我注意到你的用詞是“我們”。
黎輝：大鉦首先是瑞幸最大的外部機構投資人。A、B輪我們都是領投。但我的參與確實比融資更早。除了資本，包括在戰略上，應該說我們都是一個深度合作夥伴，甚至可以說是這家公司最早的創始團隊成員。
36氪：瑞幸第一家店鋪是2018年1月1日開設的，你最早參與到這個項目是什麽時候？
黎輝：2016年下半年。一開始是和老陸、（錢）治亞大家開始討論這個關於咖啡的想法，然後討論變得越來越深入和緊密，包括商業模式的方方面面，包括市場策略、品牌策略、公司組織架構、融資戰略以及可能的上市戰略。還有一件關鍵的事是，我們用這一年半搭了一個幾百個工程師組成的團隊，把整個底層技術平台建起來了。
36氪：這麽多事裡面，你認為什麽決定了瑞幸劇本的主線？
黎輝：就是底層技術平台。我們花了一年多，主要就是在打通技術和整個運營體系。你用任何一部手機、在全國任何一個門市下的訂單，全部信息都會體現在我們的後台，瑞幸的整個供應鏈據此來運作，所有這些信息決定了我們每一家門市的開店、選品和配貨。這是很多人沒有意識到的本質：瑞幸是一家數據驅動公司。
36氪：數據驅動對瑞幸來說解決了什麽核心問題？現在所有新零售公司都號稱數據驅動。
黎輝：改變成本結構，節省成本、大幅提升效率。
比如場地的效率。傳統餐飲零售都希望在好位置開大店，這樣它才容易獲客，這是店等人的邏輯。但瑞幸是你在app上下單，通過app把客流引到店裡去，而不是通過店面去獲取這些流量。這就讓我們可以大大降低場地成本，反映到我們每一杯咖啡裡它包含的租金成本是遠低於競品的。另一方面，我們會根據訂單數據來做選址決策——哪裡的人下單多，我們就把店開到哪裡去。這會比我們去鋪高租金的大商場、人流密集地要高效和節省得多。
第二，我們的數據系統解決了傳統餐飲業裡單店管理低效的問題。友商一個店長需要管的事情很多，除了店面的收單、服務，他還要決策我這周進多少貨，進少了不夠賣進多了賣不掉，這種實際上要求它的每一個店都是一個獨立經營的主體。但瑞幸完全不同。瑞幸的門市是不用操心這些決策的，所有的決策都是系統通過數據來完成，今天賣了多少早餐，那麽明天我們要上多少，咖啡豆多久補貨，每一個門市其實只是一個fulfillment center（履約中心）。這讓我們的單店運營效率提升，損耗下降，人力成本大幅下降：一家快取店只需要2-3個人，他們隻管把咖啡做好就行了。
36氪：所以你認為瑞幸在一年半的時間裡開到了3000家店，是運營的效率，而不是資本的效率？
黎輝：資本有效率，是來自於運營效率，如果你投資投到一個根本沒有運營效率的公司，資本上是根本不可能有效率的。
到今年年底我們會有4500家店。在傳統零售裡，這是一個不可想象的事。跑得這麽快，肯定全散架了，因為你沒有辦法管理它。為什麽瑞幸可以跑得快還沒有散架？因為我們就是由一個系統直接管到每個門市、每杯咖啡，我們開店的效率和開店的準確度是非常高的。這就是通過互聯網和技術，對原有傳統商業模式的顛覆。運營效率背後是我們的技術效率。
36氪：數據驅動就是萬能的嗎？許多新零售公司在數據驅動的前提下也倒下了。
黎輝：執行力不一樣，背後是團隊不一樣。瑞幸是一個很難得的團隊：他們有經驗，有資源，並且前期自己投了很多錢。很多人說瑞幸是蒙眼狂奔，狂奔是有的，但絕對不是蒙眼。
瑞幸資本局
在獲取更多資源和效率上，我們選擇了效率優先
36氪：你提到了“很多錢”——資本毫無疑問是瑞幸跑得如此之快的一個至關重要的因素。燒錢在過去幾年讓很多企業上了風口又掉下來。
黎輝：瑞幸不是ofo，有人只看到了一個共同點，打補貼。但如果你看一下整個的邏輯：通過供應鏈效率的提升，帶來整體成本的下降，而我把成本下降的一部分，反哺給消費者，這就是大家所謂的“補貼”。這個邏輯其實像誰？costco，costco就是通過控制成本為它的會員提供benefit（好處）的。瑞幸今天有1800萬付費用戶，他們通過app下單，我們擁有他們所有人的信息，所以這1800萬人都是我們的會員。
如果我們算個細账的話，友商一杯咖啡的成本是21-22塊錢，其中租金成本10到11塊，直接運營成本（包括人工）是5、6塊，生產成本4塊。瑞幸在生產成本和友商一致的情況下，租金和運營成本都低得多，所以我們一杯咖啡的總成本是13塊錢。中間這部分成本差價，理論上我都可以賺。但瑞幸今天賺不賺這個錢，取決於我們是想讓我們的用戶停留在1800萬，還是把它變成8000萬、1個億。
36氪：如果對標星巴克，瑞幸是一個品牌。如果對標costco，聽起來更像一個渠道。
黎輝：這種區分不重要。亞馬遜剛開始只賣書，通過賣書抓住客群，之後在這上面做疊加。我認為這是所有新零售以後的路徑。
36氪：我們把問題回到資本——在外界看來，瑞幸的融資是一個封閉的局，所有投資人都投過神州，都是陸正耀的老朋友：你、愉悅資本的劉二海、你的前東家華平，劉二海的前東家君聯資本。為什麽不讓其他人進來？
黎輝：瑞幸是一個顛覆性模式。對於一個顛覆性模式，大家有爭議有誤解是正常的。但是我們從一開始已經確定了這家企業必須以非常快的速度向前發展，這個過程中容不得太多debate。所以我們是看好的人一起看好了，然後往前跑。
36氪： 甚至不需要借力其他資源？
黎輝：資源當然是越多越好，但是在不同階段有不同的優先級。為了獲取一些資源， 可能需要你在時間和效率上做犧牲。在瑞幸的發展中，我們選擇了時間和效率。
36氪：不過在上市前讓星巴克大股東貝萊德入局是出於什麽戰略考慮？
黎輝：當我們把商業邏輯做到這一步，肯定會吸引長線的有判斷能力的機構投資人，他是能看得懂的。
36氪：瑞幸18個月IPO,創造了納斯達克最快上市記錄。你曾經在華爾街的投行背景對此起到了什麽作用？
黎輝：我想有幾個決定比較重要。第一是去美國，第二是那個階段去美國。整個過程中，我認為美國的機構投資者更能看得懂這個商業模式，最後事實證明他們確實如此，這也是為什麽我們會被超額認購。時間上我們是5月8號路演的，當時關於大環境、兩國關係有很多消息出來，我們聽說了有公司本來和我們一樣當天開始路演的但都取消了，我們沒有。這是一個需要膽量的決定。
36氪：外界對瑞幸的各種誤解中，哪一種最讓你討厭？
黎輝：沒有什麽誤解讓我討厭。當一個新東西出現的時候，大家看不懂是正常的。
大鉦的變革
鼓前進，鉦肅止
36氪：你會怎麽定義大鉦在瑞幸中扮演的角色？
黎輝：有一個詞叫sounding board，中文可能可以譯成回音壁。在瑞幸，我們肯定不只是一個簡單的財務投資人，我們確實是非常深度地參與了整個公司，去參與打造這個商業模式。現在我很難說清具體哪件事是大鉦做的，我只能說，我們和瑞幸是一個碰撞的過程，公司所有重要的決定，都有我們的參與。
36氪：投資是一個商業模式高度趨同的行業。你認為大鉦和其他機構相比，是否有真正差異化的打法？
黎輝：我們希望能做企業家和企業的長期合作夥伴，既是資本上的夥伴，也是心智上的夥伴，partner of capital，partner of mindshare.
36氪：大鉦成立兩年美元基金投了5個項目，即使對於PE來說也不算多。選擇投這些項目背後的底層邏輯是什麽？
黎輝：我們做投資的slogan叫投資驅動變革。就是說，只有當我確認在這家企業中我們能起到協助變革發生的作用，我們才會參與進來。
36氪：大鉦是不是一定要當最大的外部投資者？
黎輝：如果你想驅動變革，必然需要有對公司足夠大的影響力。影響力並不是說你一定要有最大的股權比例，它還是來自你能不能成為企業家在資本和心智上的合作夥伴。尤其是後者，取決於你懂不懂行業、以及懂不懂企業的運營和管理規律，能否在此基礎上提供創新乃至顛覆式的解決方案。
36氪：變革本身是目的嗎？
黎輝：變革是為了幫助企業實現成本下降、運營效率的提升，最終是為了建立更具競爭優勢、有更寬護城河的商業模式。
36氪：早期投資往往信奉投資就是投人，對PE來說，人在投資決策中佔比多重？
黎輝：人是必要條件。比如瑞幸這個項目，只有這個團隊能做出來。
36氪：這是你第二次投資陸正耀。他有哪些特質讓你非投不可？
黎輝：對，第二次。我們在華平時投了神州租車。那還是2009年，關於汽車後市場當時我們做了詳盡的研究，在當時的市場格局裡，神州是前三名裡規模最小的，但我們還是決定投。陸總當然是這個決定裡的關鍵因素。他是一個非常數據導向型的企業家，算账很細；然後執行力極強；最後一點，在對行業洞察的基礎上，他是一個敢冒險的人。我認為他具備企業家應該具備的所有特質。
36氪：2012年神州租車衝刺IPO失敗後，你代表華平給他們投了兩億美金，為什麽？原本他們在公開市場只打算募1.58億。
黎輝：因為當時公司發展需要這麽多錢。另外，當時上市失敗更多是大環境的問題。
36氪：你認為你和陸正耀有哪些相似之處？
黎輝：以上那些方面。
問：在企業家特質之外，陸正耀是一個什麽樣的人？
答：他減肥和戒煙都很有毅力。顧家，每次去美國看家人，回國之前都會包幾百個餃子放在冰箱裡。
36氪：2016年，你在成為華平亞太區總裁僅半年後就離職。為什麽？
黎輝：離開華平就是想創業。中國的PE市場應該有本土的機構將全球PE的best practice（最好行業標準、最佳行業實踐）與深厚的中國經驗相結合，應該有中國的華平，中國的KKR。現在中國市場增長紅利不再，反而孕育了更多機會。我們看到了很多企業更需要幫助，而不單單是財務投資。所以我想成立一家這樣的機構，為企業提供不一樣的solution（解決方案）。
36氪：但你離開後並沒有立即成立大鉦，而是去了神州半年，擔任神州優車副董事長。
黎輝：去神州就是想到一個企業裡去，用不同於投資人的視角來看事情。
36氪：大鉦2017年正式成立，但市場上都是到了18年瑞幸融資時才聽說了你的新機構的名字。瑞幸有劇本，大鉦有嗎？
黎輝：出來創業肯定有劇本，又不是20歲剛剛大學畢業出來走走就算。
36氪：鉦是一種古代樂器，青銅製，有長柄。給基金起名叫大鉦資本，是希望所有人都聽見黎輝的聲音？
黎輝：有一個詞叫鉦鼓，代表軍隊的紀律性。鼓前進，鉦肅止，我希望我們是一家知進退、明得失、有風險意識的機構。
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