記者 | 趙曉娟
編輯 | 牙韓翔
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董明倫（Doug McMillon）每次來中國必須要打卡的地方，不是故宮或者上海東方明珠，而是競爭對手的門市。
這位沃爾瑪全球總裁兼首席執行官在4月中旬的一個星期四下午來到上海，悄悄探訪了那些過去只會在中國團隊提交的報告裡出現名字的同行。在聽到“盒馬去了嗎”這個問題時，董明倫笑而不語，沃爾瑪中國總裁兼首席執行官陳文淵以“所有的競爭對手我們都會去看”來幫他帶過。
事實上，中國零售行業行業競爭已經相當激烈。
不止是盒馬，山姆在美國的競爭對手Costco今年終於要來中國了。一名前去應聘過的零售從業者向界面新聞透露，這家還處於施工狀態的會員製超市將在今年8月開業，這比之前傳言中的5月遲了3個月。但另一消息源稱，Costco在上海規劃了5個門市，其中華漕店（閔行區聯友路）已經開始進入訂貨狀態。
董明倫必須了解在中國發生的一切。
現年52歲的董明倫是沃爾瑪最年輕的CEO，他於2014年2月自沃爾瑪國際業務部總裁升任全球總裁。其實董明倫每次到訪中國時都會巡店沃爾瑪門市，沃爾瑪中國的團隊們多半給他展示的是深圳或者北京的門市。這次在上海，除了競爭對手的門市，他們專門花了一天時間讓董明倫去看山姆不久前升級的門市，包括可以提供更人性化服務的母嬰室、可以臨時用餐的餐吧、向附近消費者提供1小時極速達服務等。自1996年便進入中國市場的沃爾瑪將山姆業態引入中國，當年在深圳開設了中國第一家山姆會員店——這家店至今保持著山姆全球銷售第一名的業績。
4月18日，董明倫在接受包括界面新聞在內的媒體採訪中稱，到2020年底前，山姆在中國會有40家新開及在建的山姆會員商店，截至最新，山姆在中國19個城市擁有23個門市，4月25日北京順義開張的山姆便是最新的門市。
董明倫歡迎對手們的作品。“我們的中國團隊多年來一直都在競爭中脫穎而出，我每次來中國都會問，你們能不能多開幾家山姆會員商店，儘管他們每次給我的數字都在不斷增多。”他表示，沃爾瑪對競爭並不陌生。
但擁有400多家大賣場的沃爾瑪就沒有山姆這麽輕鬆了。
最近3年是零售行業迅速變化的階段，遭遇電商衝擊的大賣場不斷關店，附帶掃碼購、自助收銀以及配送服務的新業態迭出，以及具有電商背景的新零售企業紛紛攪局之後，整個零售行業早已今非昔比。
擁有百貨、電器等業務的大賣場，遭遇電商的衝擊也最大。選擇開設門市更小、更貼近社區的小型門市和迅速觸網是多數零售商的選擇“兩條腿走路”。
家樂福和來自泰國的零售巨頭卜蜂蓮花屬於動作比較快的一波外資零售企業，分別於在2015年開出了Easy家樂福和正大優鮮，這種只有幾百平方米的店面針對社區居民，提供以生鮮食品為主的商品，永輝此後跟進這一業態，在全國開出了300多家面積更小（100多平米）的永輝生活門市，進一步縮減了商品品類。
2016年以來，以盒馬為首的新零售業態直接引爆零售圈。永輝的超級物種，以及步步高、新華都、天虹等傳統零售商的類似業態紛紛湧現，到京東推出7FRESH，這一行業競爭白熱化。甚至一直陷入退出中國市場傳言中的家樂福也在部分賣場推進了新零售式改革，提供鮮活水產的現場烹飪和就餐區域。4月23日，家樂福還在北京王府井推出一新業態——面積720平方米的食品超市，主營進口商品和自有品牌食品，面向王府井商圈的高端消費群體，就連家樂福的LOGO也由此前的紅藍搭配變更為金色。
在新零售運動之下，沃爾瑪卻更多以觀察者的姿態在賣場改造、入駐京東到家等動作示人。這些略顯保守的謹慎觀察被一名業內人士評價為“不思進取”。
不過，這一評價在2018年3月遭到“反擊”。
2018年在3月，沃爾瑪在深圳試營業了創新業態沃爾瑪“惠選店”，這是一種面積僅有1000平方米左右的社區生活超市，只有傳統沃爾瑪賣場的約10%，卻提供近8000種商品。
這一實驗性的業態承載了沃爾瑪在急速變化的市場中的創新路徑，在店內安裝了自助收銀設備，開通了小程序掃碼購，增加了洗衣店、服裝修改等生活類店鋪，同時為周邊2公里內的消費者提供30分鐘-1小時送貨上門的服務，線上可以提7000種商品。這一測驗的效果效果還不錯，開業首月，線上單日最高訂單約佔當天門市交易總量的近30%。
一年過去，這一業態已經發展了8家，分布於深圳、廣州、東莞等華南城市。
此前的2017年，沃爾瑪還開設了2家面積在5000平方米左右的緊湊型賣場，這類門市50%以上為食品類產品，生鮮區域也被設置在更為明顯易達的區域，顧客不用再穿過日用品區域才能挑選到蔬菜水果。家電區也不再銷售彩色電視、冰箱、空調等大家電，隻保留吹風機、榨汁機等熱銷小家電。
縱然這些新業態的門市拓展速度並不快，沃爾瑪在中國市場的份額並未下滑。根據凱度消費者指數提供的實體零售商市場份額，沃爾瑪2018年在中國市場的份額佔比由2017年的5.2%提升至5.4%。
另一個讓沃爾瑪的份額得以提升的，一定與沃爾瑪在電商方面的操作路徑分不開。
董明倫將未來零售格局定義為一個生態系統的格局。在這個生態系統中，既包含傳統線下門市的形式，也包含電商或者第三方商城平台，既經營我們自己的商品，也有第三方的商品在這個平台上售賣。在這個生態系統中還有基於大數據的很多其他參與合作夥伴。
“在中國，我們會繼續和京東、騰訊合作，同時我們也會自行研發和開展我們自己的數字化嘗試。”他說。
這一策略，將沃爾瑪與中國市場上其他國際化零售商區分開來。
作為中國零售市場上第一大的外資零售企業，沃爾瑪並沒有像大潤發直接賣身阿里，也沒有像家樂福、麥德龍那樣屢陷“退出中國”傳聞的被動局面，反而幾次大動作都聚焦於供應鏈、電商和渠道業務，此外還以投資者身份投資了京東和配送公司達達。
實際上，早在2010年1號店風靡上海街頭的時候，沃爾瑪看中了這一可以快速獲取年輕客流的電商平台。並於2011年通過獲取1號店17.7%股權的方式涉足電商，此後數次增資直至2015年全資控股後，沃爾瑪便推出了自有電商業務速購，包括手機APP速購，和門市自提點“速購服務中心”。
速購有點像投石問路，在零售行業並未掀起波瀾，更像是門市業務的補充。
推出速購近一年，沃爾瑪迎來最大電商方面的最大的動作——2016年，沃爾瑪以1號店的全部資產（包括“1號店”的品牌、網站、APP等）換取京東5%的股份，除了沃爾瑪、山姆入駐京東之外，雙方還開展了供應鏈方面的合作，更為消費者熟知的是，沃爾瑪在中國的實體門市全線接入京東投資的眾包物流平台“達達”和電商平台“京東到家”。
這是沃爾瑪邁出的一大步，效果直接體現在增長額上。
陳文淵今年1月對媒體披露，沃爾瑪中國2018年電商成交總額較2017年增長接近150% ，這是該業務連續第三年實現三位數增長。看好達達-京東到家的業務，去年8月沃爾瑪對其增加大約3.2億美元的投資，在後者股權佔比增至10%。
在沃爾瑪北京知春路店內，專為線上訂單配貨的揀貨區從2016年的20多平方米擴充到了現在的150平方米，包括2排數十個兩米高冷藏貨櫃，和常溫貨架共同儲存著2700多種商品，在接到京東到家的訂單後，揀貨員迅速揀貨、打包並放至配送區，由搶到配送單的達達配送員來配送。
由於知春路沃爾瑪訂單量豐富，店總經理王懷旭告訴界面新聞，這裡每天有上百個配送員等著搶單。為了增加顧客體驗，王懷旭透露了幾處線上訂單可以獨享的服務，例如，在線下是散裝的提子、葡萄類產品在線上會以盒裝形式銷售，以防被壓，如果下單者的商品同時包含生鮮產品和日用品，則會被分裝為兩個袋子再送至顧客手中。
在揀貨區，很多員工手拿的一種類似掃碼器的小機器，是提升揀貨效率的工具。陳文淵，沃爾瑪與一家初創公司利用手環掃描的科技，加上耳機，並配合電子標簽，讓員工可以更快速地在貨架上進行揀貨，這可以讓揀貨效率提高超過50%。“目前，我們和京東到家合作的一小時送達服務，揀貨時間已經縮短到10分鐘以內”，而知春路店可以做到平均6分鐘揀完一個訂單的速度。
董明倫在採訪中多次提到“技術驅動”是提升效率、加速線上線下融合的關鍵，據他介紹，美國沃爾瑪開始用自動清掃機器人清潔大賣場的地面，還有其他自動化技術解決方案在美國也已經讓部分沃爾瑪員工得以從日常繁瑣的工作當中解放出來。
高效率優化了體驗結果，而體驗結果直接決定複購率，王懷旭透露，這家店在京東到家平台的1小時內送達履約率差不多是100%，體驗越好，也更容易被京東到家在首頁推薦。
實體店和線上的體驗是一種良性循環。
董明倫縱觀沃爾瑪在世界其他些市場的電商經驗發現，如果在一個沒有實體門市的市場，電商發展的步伐就會受阻，只有把電商和門市結合在一起才是最有效的方式。
“如果我們有線下門市，而且顧客在線下門市的體驗也愉快，我們再來做線上的嘗試就會加深消費者對於線上和電商業務的認可度。”他向界面新聞表示，“我們對於線下門市的認識需要升級，它其實是一個混合體，不只是一個購物場所，還可以成為電商業務的倉儲和揀貨的場所。”
這一結論尤其適用於購買頻次更高的生鮮類產品。
近期美國SSCI/SCI雙索引期刊《Agribusiness》一篇論文《生鮮食品購買是否具有粘性？數字時代的證據和啟示》顯示，消費者的線上、線下購買行為是有粘性的。這表現在如果消費者在網上（線下）購買了優酪乳，那麽他/她在網上（線下）繼續購買優酪乳的概率要高出19%。
此外，沃爾瑪上萬平方米的賣場並不容易複製，想要獲得更多客戶群，沃爾瑪想到將用開設雲倉（前置倉）的形式來服務門市無法覆蓋區域的消費者，不過目前這一計劃還未被付諸實踐，僅有山姆完成了這一布局，在一個城市開設數十個雲倉，提供一小時極速達服務。
此外，沃爾瑪門市庫存與京東打通，京東生鮮的部分一小時達業務由沃爾瑪完成，這與淘鮮達與大潤發、歐尚的合作類似，而後者達成這一合作的代價是阿里收購了大潤發、歐尚的母公司高鑫零售。
送得快的優勢並不凸顯，盒馬、京東生鮮、每日優鮮等電商平台幾乎都能做到，甚至更快。要在電商平台上讓顧客保持應有的回頭率，商品實力以及讓商品差異化凸顯，就尤為重要。山姆業績之所以能保持增長，其天獨厚的自有品牌商品功不可沒。曾有行業人士向界面新聞透露，Costco第一次來中國招商時便向山姆的許多供應商拋出了橄欖枝。
董明倫每年都會強調自有品牌的重要性，過去一年沃爾瑪中國的自有品牌銷售增長超過30%。沃爾瑪自有商品品牌惠選在零售行業內頗為知名，其影響力還在於被同行們作為競爭標的，在中國本土一家零售商的自有品牌業務會議上，以惠選為代表的沃爾瑪自有品牌被拿來作為樣本分析，該零售商一名內部員工向界面新聞稱，商品品質和獨家性才是內核。
為了增加顧客對自有品牌商品的辨識度，尤其是生鮮類的“marketside”，沃爾瑪在上個月將這一生鮮自有品牌取了中文名“沃集鮮”，並打上沃爾瑪英文字樣，以加深線上顧客對這一品類的認識。
沃爾瑪自有鮮食品牌markteside
“中國市場對於沃爾瑪全球投資布局是非常重要的一個板塊，我們計劃在中國開設更多門市，包括大賣場、山姆會員商店、惠選超市，以及前置倉。”董明倫說。
但“更多”這一不太確定的數字在董明倫每年來中國時，被披露為每年30-40家新店。但中國市場的變化太快，即便不斷更迭、探索新的門市，仍然不能避免老舊、非盈利門市的關閉。沃爾瑪中國門市數量連續4年徘徊在400家左右，淨增長並不大。
伴隨著舊門市的租約到期，以及行業競爭，持續關店將成為整個零售行業的現狀，但在未來的賽道上，比拚的關鍵不止更多新的店鋪和業態，對新技術營運、大數據分析、商品開發以及配送效率可能都成為在零售行業拚殺中獲勝的決定因素。
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