從2018年下半年至今，互聯網裁員成為輿論關注的焦點，互聯網寒冬論不絕於耳，甚至不少明星互聯網巨頭近期也頻頻陷入裁員與降薪潮。在經濟下行壓力凸顯的當下，這些輿論更顯風聲鶴唳。
但是，“互聯網公司裁員不必妖魔化，裁員是公司進行人才優化的戰略選擇。”創世夥伴資本創始主管合夥人周煒在近期舉辦的“深·TALK”演講上如此表示。
“深·TALK”是投中網與《財經》雜誌聯合出品，重磅打造的股權投資行業第一檔精品演講欄目，聚焦中國創投資本領域，面向創業者和投資人，邀請行業領袖，集結商界精英，分享自己特有的創投故事、創投經驗和洞見觀察，並輸出轉化為對閱聽人實用、有價值的乾貨信息。“深·TALK”不只是商業模式以及技術層面的業務探討，更多的是能夠觸發內心啟迪認知的價值分享，總結對行業的深度預判和投資背後深層的邏輯，旨在為行業增智賦能。
本期“深·TALK”演講主題中，周煒解釋近期“互聯網裁員”這一熱點現象時稱，裁員並不只發生在中國，也不只在互聯網領域，而是受製於經濟周期運行的結果。但是周煒仍認為，即使在經濟調整的大背景下，互聯網行業依舊是中國最抗風險的行業之一。不過不容忽視的一點是，經歷過近20年的高速發展之後，互聯網及移動互聯網公司“蜜月期已過”，已經從野蠻生長時期進入到精細化運營時代，互聯網行業需要進行戰略調整，創投也從眼球經濟驅動，開始轉為技術投資日趨主流，以收入和利潤為驅動。毫無疑問，此情此境，對於創投機構和創業者、創業公司都是一場嚴峻的大考。
作為創投行業的資深從業精兵，周煒表示，如今世界變化的速度超於預想，成熟的經驗很可能反而成為沉重的包袱，創投機構也因此亟待變革。創投人需要不斷清零、獨立思考，在尋找獨角獸的過程中，融入新生代人群，珍視年輕化、多樣化的獨特見解及其帶來的行業趨勢和機遇。他認為，只有迅速接收新視角、學習新技術，才能與行業共同成長，避免被淘汰。
以下為精彩演講實錄：
周煒：裁員，是最近特別熱的話題，在我投資的一些、現在已成為互聯網巨頭的公司裡，也是一個熱議的話題。為什麽會面臨裁員，這是行業遇到了什麽問題，還是一個正常現象？是隻發生在互聯網領域，還是國家各行業整體面臨的問題？
最近，“裁員”與“裁員辟謠”陷入了一場攻防戰。往往是裁員新聞剛出來，就會有裁員公司立即辟謠：我們是正常的人員調整。
互聯網公司裁員不必妖魔化
裁員不是好消息。因此，在如今中國經濟放緩、國際談判的時刻，裁員消息總是處於新聞頭條。但我的觀點是，互聯網公司裁員不必妖魔化。
為什麽？首先，我創業11年、做VC 12年，在過去看到過至少四輪經濟起伏和裁員。過去在凱鵬華盈中國基金（KPCB）十年，也看到了矽谷的起起落落。因此，裁員並不是只在中國，而是在不同的經濟周期以及每個國家都多次發生過。
對於裁員，我認為不用過度焦慮。即使在裁員的大環境下，我仍然認為互聯網行業是中國最抗風險的行業之一。從統計數據來看，雖然裁員人數較多，但各大公司的招聘也仍然旺盛。人才優化是大企業的必然戰略選擇。
而我認為最主要的原因是，中國現在面臨一個很大的轉捩點。很多人認為，歷史的進步、技術的進步，是線性的平滑曲線，但現實並非如此。很多事情都是在量變過程中，突然在某一轉捩點發生質變。而我認為，從2015、2016年開始，中國就已經開始面臨這一轉捩點。
中國改革開放40年，這期間中國一直高速發展，人均GDP從世界倒數發展成為全球第二。創業投資也進行了20年，毫不客氣地說，在這一高速發展過程中，創投基本以眼球經濟驅動。此行業看重的是用戶數量，投資也以此對公司進行評估，技術投資並不是主流。但是經過長時間的野蠻發展之後，現在已經進入到以收入及利潤驅動的時代。從2014、2015年開始，單純的用戶數量增長已不能說明問題。
互聯網多邊關係的蜜月期已結束
從眼球經濟驅動到收入及利潤驅動，這一變化帶來的是互聯網及移動互聯網公司的蜜月期已過。這一蜜月期，可以是互聯網公司與資方的蜜月期，與資本市場的蜜月期，也可以是公司與員工的蜜月期，以及公司與行業上下遊關係、供應鏈關係的蜜月期。總之，蜜月期結束了。
過去20年，所有人對中國的互聯網創業公司都持寬容態度。投資人不追求眼前利潤，管理層對公司采取粗放管理，上下遊或各種拖款，或互相“支持”。大量不盈利的中國公司去矽谷參觀Facebook、谷歌、蘋果，但首先學到的是提供豐盛的免費午餐、晚餐、早餐等福利，而並沒有學習到他們是如何盈利的。谷歌等公司的業務模式決定了它們可以躺著賺錢，市場上已經沒有競爭者。而中國公司所處的環境是，任何一個行業甫一出現就面臨五千家競爭對手。因此，在完全沒有收入和利潤的情況下，用福利競爭，也只是在過去20年的中國才可能發生。
如今，我可以確定地說，互聯網及移動互聯網公司的蜜月期已經結束，已經從野蠻生長時期發展到精細化運營時代了。
告別野蠻生長，中國創投需要用“硬核指標”證明自己
全球風險投資，只在世界上2.5個國家證明可以長期存在。一個是美國，美國於1972年創立KPCB和紅杉兩個市場化基金並且獲得高回報，這可以算是VC行業爆發性成長的起點。另一個是中國，中國創投大概有20年的歷史，是全球創新世界的一極。另外半個是以色列，它有大量原生技術，但缺乏本土市場。
而曾經非常火爆的VC國家或地區，如日本、韓國、歐洲以及中國台灣，現在已經開始沉寂。所以，VC到底是不是一個可以長期延續的商業模式，我是深有質疑的。
我認為VC模式如果不能自我革新，也會出現問題。因此，在當前環境下，不僅是創業者，包括投資人，以及創投行業的任何參與者，都應該思考，當蜜月期過去以後，我們必須通過財務指標來證明自己。
我曾經總結過一個“獨角獸三定律”，包括越野定律、紅燈定律、火箭定律。越野定律是說創業好比越野賽，在賽道的不同位置暗含著不同的挑戰，需要具備與賽道相匹配的能力，即知賽道，知門檻，知能力。紅燈定律是指一開始都在同一起跑線，但差距以及成功就在於每個紅燈閃爍前能否超過競爭對手一點點。而火箭定律，即不要妄想一飛衝天，多級加速才是正道，同時火箭發射的特點除了一級一級往上推以外，還一級一級往下扔。
具體到創投行業而言，中國創業者的學習速度非常快，可以說是光速。一個投資人在十年前可能小學生水準，需要我不斷講解，他不斷學習。五年之後他可能比我厲害，七年之後他可能成為我的老師。十年間，他不斷積累，已經完全不同，而我與十年前可能並沒有質的差別。
但是如果一個創業者，經歷十年高速成長之後，團隊的所有成員還能以同樣的速度緊緊跟隨而不掉隊，在全世界都很少存在。如果真有不掉隊的人，每一個單獨創業都可以創建一個幾十億美金的公司。
所以，在發展過程中，最早的創業團隊中一定會有些人跟不上，該優化調整時必須調整。基於這一道理，我認為裁員、人員變動，本身就是一個企業通過人才優化，讓有能力的人來支撐企業發展，而讓一些跟不上的人去充電的過程。
經驗可能反成“包袱”，創投機構需率先變革
作為投資方，並不希望只是站在資本方的角度不停地讓創業者變革，因為創投機構需要率先變革。
首先，任何時候都沒有一個完全正確的戰略，VC也必須隨時改革自己。作為VC，一直希望投資革命性的企業去顛覆所在的行業，這是令我們興奮的事情。但是，我們有沒有想過誰來顛覆我們？憑什麽別人都能被顛覆，只有VC不被顛覆？
同時，市場永遠不缺新機會，成熟經驗不一定在每個國家、每個地區都適用，經驗也可以成為包袱。在中國比我年齡小的合夥人有很多，但在矽谷KPCB做合夥人時，他們認為VC合夥人需要大量經驗，50歲之前做合夥人太早。或者認為VC是一個終生職業，不用著急進來。當年我認為這些看法是對的，但今天我並不認同。因為世界變化太快，VC模式本身的神秘感已經消失，年輕一代對回報預期的忍耐力以及延遲獲得的忍耐力遠遠降低，這是一個現實。
再者，一些具備爆炸性威力的新企業，是專門針對年輕人群體的行為創建的。比如十幾年前Facebook等公司爆發時，一大批VC錯過了這些企業，原因在於他們看不懂年輕人的喜好。
如今這種現象仍在發生。當下新人群的消費行為已經發生巨大變化。過去中國兩千年的文化是“存錢、存錢、再存錢”。但是現在90、95後的付費習慣已經養成，成為消費主力軍，呈現出線上消費為主、個性化強和消費升級的特點。
另外，中國年輕一代的文化自信是之前任何一代都不能超越的。以前人們熱衷國際品牌，而對於年輕一代人而言，更熱衷於中國本土品牌，如國漫、瑞幸咖啡、High tea等。
所以，在目前情況下，VC變革中需要一個風格多樣化、年齡多樣化的團隊。同時，不能再糾結於隻讓經驗成熟的人投資項目，年輕一代也必須有出手機會。另外，我們必須不斷清零、獨立思考，理解新人群，加入新人群，才有機會從另一個新的視角來看到問題的內核與本質。
總而言之，隨著新技術不斷革新，時代已經發生變化。過去20年是借助互聯網、移動互聯網提升信息連接效率的時代，而現在以及未來十年，需要的是借助AI、先進技術減少供需不平衡。因此，裁員不會隻發生在互聯網時代、互聯網公司，而是會大面積發生。而且不只公司在裁員，代際之間也在裁員。如果創投老一代不努力，年輕一代會裁我們的員。如果不去接納新時代的新人群以及新想法、新技術，同樣也會被拋棄。
我們正面臨一個時代發展的轉捩點，一個在技術、觀念、人群各方面都在發生巨大變化的時代。所以我們唯一能做的就是不斷地學習、接受新事物，讓自己處於一個不可替代的位置。
謝謝大家！
（文/郭彥巧）
（視頻製作：劉陽 鍾誠）
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