永輝推出自有品牌“永輝優選”，還要做自己的新零售

這家生鮮零售龍頭，在差異化經營的路上再邁出關鍵一步。

文 | 楊亞飛

零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載

核心導讀：

1.永輝為什麽推出自有品牌“永輝優選”？國內自有品牌市場處於何種發展階段？

2.永輝優選相關商品規格如何制定？產品開發流程是怎樣的？

3.戰略轉型面臨壓力，永輝的“新零售”之路打算如何走？

新零售轉型當下，永輝超市正重新梳理自有品牌業務和相關品牌架構。

12月22日，永輝超市正式推出自有品牌“永輝優選”。永輝雲商聯合創始人、永輝雲超供應鏈核心合夥人林琴表示，永輝優選定位於面向中國廣大消費家庭，通過精選源頭供應商的方式，去除中間冗余環節，實現“源頭消費者”。

據悉，永輝優選旗下擁有全線中、高端的品牌矩陣，每個子品牌均對應多個核心品類，本次發布的重點自有品牌包括田趣、優頌、饞大獅、超級U選、O'fresh等，覆蓋家居用品、休閑食品、乾雜日配等多個品類，總SKU數接近300個。

作為永輝自有品牌平台，永輝優選的出現，意味著這家零售商正通過建設一系列自有品牌商品，進行品牌差異化運作，以及為提高經營毛利尋找出新的可能。

自有品牌是指零售企業結合消費者需求，選擇合適的生產企業進行相應的產品開發生產，或自行設廠生產製造，並最終在本企業內以自有品牌進行銷售。

在全球零售市場，自有品牌戰略有著廣泛應用。一份行業數據顯示，英國主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達54％；美國超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近 40％的大百貨公司開發了自有品牌。

相比之下，中國自有品牌市場目前仍處於初級階段。達曼國際谘詢(上海)有限公司自有品牌總監Alex援引一項數據表示，從中國市場現狀來看，自有品牌滲透率仍很低，“整個中國自有品牌滲透率大概在2%左右。”

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永輝優選如何產做產品開發？

此次推出的永輝優選，實際上是對永輝自有品牌戰略的一次更新。此前在"自有品牌1.0階段，多停留在控制成本、比拚價格的初級階段。"林琴曾表示，永輝自有品牌2.0時代，則是從產品開發、設計、生產都以消費者的核心需求為依據。

傳統自有品牌的代名詞往往是“低價”，而後更多開始向比拚商品品質過渡。而永輝優選從1.0到2.0的過程，也是永輝自有品牌在從“低價”向“高性價比”轉型的過程。

在被問到如何確定自有品牌的商品規格時，林琴告訴《零售老闆內參》，永輝優選產品開發流程主要分為四步：

一是結合達曼國際全球消費者研究和大數據，以及對永輝消費者研究，來確定產品方向；其二，進行供應商臻選和源頭臻選，找到真正適合消費者的高性價比商品；其三，借助達曼國際資源優勢，降低產品開發、研發、包裝以及行銷成本；其四，對商品進行相應差異化行銷。

據林琴介紹，上遊供應商的選擇是全部開放的尋源體系，所有第三方供應商均可以進入到開放供應商源頭池子當中，並通過永輝供應鏈平台的供應商臻選標準，進行篩選。流通環節，永輝門門市預計將全部參與其中。據了解，目前永輝優選商品已陸續在永輝全國1000多家的門市上線，線上也可通過“永輝生活app”及小程式購買。

值得一提的是，在產品開發中起重要作用的達曼國際，是全球最大的零售服務商，此前曾在2017年獲得永輝超市控股子公司永輝控股投資，前者也是永輝優選戰略合作夥伴。

Alex認為，促進中國自有品牌的發展的因素主要有三個方面：一是上遊供應商越來越專業，二是零售商在運營方面效率不斷提升，第三點則是前兩者得以良好結合。他表示，不管是線上零售還是新零售，中國整個零售業正處於高速發展以及激烈競爭環境下，在這樣的力量驅動下，零售商尋找差異化競爭力是十分必要的選擇。

自有品牌商品的打造，儘管能一部分有利於增強品牌競爭力以及形成特色經營，但與全國性品牌在門市裡的可能的直面競爭，似乎很難避免。

不過林琴認為這並不是一個問題，“這兩塊是齊頭並進的方式進行”，她表示，永輝優選的品牌商品銷售額，目前並沒有以佔到門市特定銷售比重為目標，更多是為通過自有品牌打造，從源頭溯源解決和提升食品安全性以及產品效率。

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“做自己的新零售”，永輝動作頻頻

永輝優選的推出背景，是永輝目前正處於新零售轉型更新的關鍵節點。這種特殊性尤其體現在，永輝在緊鑼密鼓進行著前台、中台供應鏈體系、以及後端財務、內控和人力資源等全鏈路的創新和調整。

除綠標店、紅標店等雲超業務外，永輝生活、超級物種、永輝到家前置倉等新業態，在過去兩年陸續亮相；自騰訊入股以來，尤其在門市數字化改造、雲計算以及大數據應用等方面，進行智慧轉型更新；通過入股上遊供應商國聯水產、商業地產運營方萬達廣場等企業，則加強上遊產品供應鏈以及線下門市業態順利擴張；以及聯合高瓴、紅杉等資本方，通過增資的形式，推動彩食鮮和企業購等ToB業務發展。

越來越密集的動作顯示，永輝正在雲超、雲創、雲商、雲金等業務板塊提速進行戰略轉型。不過與此同時，他們也面臨著來自外界不小的質疑聲，其中比較突出的在兩個方面，一是雲創的虧損問題，另一個則是張軒松和張軒寧兩位創始人的分歧問題。

相較於成熟業態雲超業務，雲創業務目前仍處於摸索前行的投入期階段。儘管數字化改造顯然意味著前期需要大量的投入，虧損幾乎無可避免，但雲創持續虧損，仍讓其面臨一定壓力和阻力。

出於順利戰略轉型以及讓業績壓力更小的考慮，永輝超市本月初宣布將部分永輝雲創股權轉讓給張軒寧，將雲創與雲創相對獨立運營。“雲超和雲創分離後將是兩條線的創新，但是也可以相互合作，我們不可能把創新隻放在雲創裡面，雲超也需要創新。”在此前剛剛結束的股東大會上，永輝超市創始人張軒松曾如此說道。

此外，張軒松也正式回應了此前業內沸沸揚揚的關於“創始人之間矛盾”的傳聞，他強調稱，“我和軒寧沒有任何矛盾，沒有一分錢矛盾。”張軒松表示，儘管之後他不是董事長了，但還會扮演關鍵角色，讓永輝走得更遠。

“我們分析了很多國際公司，我們決定強化董事會的權利，讓公司從一千走向五千億。”張軒松表示，永輝將通過更高效的方式，向國際化步伐邁進。

據其透露，未來雲創、企業購、雲金都會出表，而永輝則將回歸核心業務雲超。永輝將雲超定位為核心的原因有三，一是業務市場空間大；二是永輝從福州走到北京、重慶等地，從一線到六線城市進行多層級的布局，業態也趨於多元化，在這基礎上可以回歸核心；其三，通過整體平台建設，以及橫向並購和縱向投資的生態系統，讓雲超有更大的發展空間。

據悉，雲超今年的開店計劃是135家，2019年計劃新開150家，此後將探索小型店，同時強化到家和到店能力。

這種發展戰略將圍繞大供應鏈事業部和大科技事業部兩個基本點展開。據悉，大供應鏈事業部分為三段：全國性戰略性品牌由彩食鮮來負責；其次省區採購給省區總負責；最後下沉給社區採購；大科技事業部分為三段：首先是服務於門市基礎運營，中端是智慧中台，服務於合作夥伴關係，最後是數據科技中心（雲計算）。

此外，永輝財務中心、人力資源中心、物流中心、工程中心四個中心將全部一體化。永輝方面預計，此舉將帶來20%的人效提升，以及在2019年的業績至少有20%的增長。

新零售浪潮下，零售業的轉型更新已然成為行業一致共識。但品牌的差異化運作，也比以往任何時候顯得都更重要。而永輝近來的種種動作，一方面顯示出，這家零售商在轉型過程中所面臨的嚴峻挑戰，更重要的一點則在於，在探索過程中，他們似乎找到了自己應該走的那條新零售路線。

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