作者：Kellogg Insight
想經營一家企業，但又不想從零開始？也許你在尋找比創業生活更穩定的環境。或者，也許你已經發現了一家充滿未開發潛力的公司，並渴望在它身上留下自己的印記。在這些情況下，收購可能是一條明智的創業之路。
“無論你是自行創業還是收購一家企業，這樣做的原因基本上是相同的：擁有影響結果的能力、你自己的個人發展、對自己的信心和信任，或者獲得經濟回報。”凱洛格商學院創新與創業兼職講師亞歷克斯·施耐德（Alex Schneider）如是說，他也是私募股權公司 Clover Capital Partners 的聯合創始人，該公司專注於食品和飲料行業。多年來，施耐德進行收購並使其不斷增長的小公司多種多樣，其中包括一家烘焙店和一家甜品店。
雖然通過收購可以實現創業，為運營企業提供了一條更快捷的道路，但它也會帶來一系列獨特的挑戰。施耐德為那些有抱負的 CEO 們提出了一些建議，建議他們在決心冒險一試之前，應該先了解這條創業之路。
盡早建立信譽很重要
與那些白手起家創建公司的人不同，通過收購創業的企業家需要面對不一樣的局面，他們必須走進一家擁有自己的歷史和文化的既有公司，並讓員工相信，他們的生計掌握在可靠的人手裡。
施耐德收購了第一家公司後，不久就意識到，他的員工對他的期望有多高。“給我的感覺是：‘哦，現在企業裡的這些醫療保健、退休儲蓄和孩子的教育都依賴於我們負責了。’”他談道，“你可能要花好幾個月提前了解一家企業，但你一旦進入了企業，就會有一種完全不同於你為別人工作時的責任感。”
從你進門的那一刻起，你的第一個工作就是向管理團隊傳達一個願景。其內容應該包括闡明你的背景、你收購這家公司的動機，以及走向未來的計劃。“人們很聰明，他們能看出你的超高期望。”施耐德談道，“所以，你不妨設定這樣的基調：‘我的期望的確很多，但我們可以設定一些可實現的里程碑式成果，之後我們一起努力。’”
施耐德認為，建立信譽的過程，是在進行大規模變革的強烈欲望和從內到外傾聽和了解企業的耐心之間取得平衡。首先確定可以迅速采取行動的小痛點，與此同時更深入地了解公司面臨的挑戰，要讓你的團隊支持你的不僅是運營上的改革。例如，在收購了一家擁有 100 多名生產員工的烘焙批發店後，施耐德注意到，員工們排著長隊用餐廳的兩個微波爐加熱他們從家裡帶來的午餐。於是，他去附近的一家百貨商店，又買了四台微波爐來解決員工熱飯的擁擠問題。“這是一件很小而且也很簡單的事情，但它為我們確立了一種感激員工的基調。”他談道。
需要重新審視現有的指標
在購買一家企業之前，你可能會花很多時間研究潛在的目標企業，並指望這些公司會提供詳細、準確的財務數據和運營數據。但是，這些數據往往不像你希望的那麽準確或健全。“你必須根據質量並不可靠的數據做出決策和判斷。”施耐德談道，一旦你收購了一家公司，你的首要目標之一應該是收集和解讀數據，以便使你能夠更有效地經營企業，並發現增長的機會。
“我的一個朋友奉行這樣的準則：‘衡量什麽就做什麽。’” 施耐德指出，“數據為你和你的管理團隊提供了路線圖，它可以帶來更多的增長。”當施耐德和他的合作夥伴收購加州托倫斯（Torrance）的巧克力公司 Jo’s Candies 後，他很快就發現，該公司深受收入增長乏力之苦。起初，他懷疑那位前老闆沒有把足夠的精力集中在銷售上。但數據很快就揭示了一個明顯的低效環節：只有 60% 的訂單按時完成發貨。於是他的管理團隊花了六個月的時間來解決這個問題，並將準時完成訂單的比例提高到了 95% 以上。“我們現在嚴格執行我們與客戶已經達成的協議，而我們的客戶發現與我們合作更輕鬆了，並開始訂購更多的產品。因此增長的製約因素來自於運營，而不是缺乏銷售資源。”
關注大局
為了在兼顧 CEO 諸多角色的同時也關注全局，企業家需要在收購前制定一個價值創造計劃。這個計劃就像一個藍圖，可以用來確認、制定戰略，以及發掘一個公司的潛力，特別是在你有可能被拉向多個方向的早期。
“當你成為一家小企業的 CEO 時，你要處理細節問題、瑣事，以及那些只會耗費你時間的事情，這會讓你無法專注於大局。”施耐德談道，“擁有一個價值創造計劃，可以為你提供一個以正確的方式執行操作的‘劇本’。”
剛接手 Jo’s Candies 時，施耐德經常在辦公室和生產線之間來回奔忙。他要跑去接銷售電話，要處理暖通空調問題。有一天，他們不得不打電話給動物管理局來處理倉柯瑞的一隻臭鼬。“從一開始，你就必須身兼數職。”施耐德表示，“更可能的情況是，你沒有能力為某些崗位雇用專職人員。在組建合適的團隊之前，你可能需要扮演幾個角色。”
其中一個重要角色就是擴大公司的客戶群。當他們收購Jo’s 時，一個客戶的訂單約佔公司總收入的 55%。但施耐德價值創造計劃的重要舉措之一是實現收入的多元化，以降低這種客戶集中度過高的風險。“我們不能讓‘一家獨大’，所以，我們需要在具有戰略意義的遊戲計劃上投入時間和精力。”施耐德談道。經過幾個月的產品開發工作，Jo ’s 最終與一家全國性的零售商建立了合作關係，這一合作關係有助於增加總收入，並將最大客戶的收入集中度降低至 35% 左右。“作為企業所有者，風險管理可以讓你的銷量翻倍。”他談道，“作為 CEO，風險管理則能讓你晚上安然入眠。”
識別適應性強的員工
在創業環境中，企業家同樣面臨著招聘新員工的挑戰。對於管理既有公司的企業家來說，雖然有關人力資本的挑戰稍有不同，但同樣緊迫。新 CEO 通常會遇到兩種類型的員工：一種是樂於接受變革的員工，另一種是對現狀非常滿意的員工。CEO 的工作是弄清誰屬於前者，誰既渴望製訂自己的計劃，又可能沒有充分發揮出自己的潛力。這些員工是可以被信任的人，他們會竭盡全力來滿足不斷變化的組織的需求。
“因為你有許多的事情要做，所以你必須將更多的工作委派給他人。這就意味著，如果團隊中的某些人達到或超過了預期，你就可以把越來越多的工作委派給他們。”施耐德談道，“他們中的佼佼者會向你展示他們為別人工作時無法做到的事情。”施耐德記得有這樣一位行政助理，當他收購一家公司時，這位助理隻負責接聽電話並向數據庫輸入訂單。在接下來的幾年裡，她出色地承擔了施耐德賦予她的越來越多的職責。當管理團隊的一個職位出現空缺時，施耐德便提拔了她，並為她大幅加薪。“作為CEO，這是最值得做的事情之一。這是一種被迫在意想不到的地方發現和培養人才，從而改變人們生活的能力。”
（本文詳見於【《家族企業》雜誌2019年6月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請注明來源。）
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