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盒馬填坑,怎麽填?

文| 林雁雯

來源| Dolphin海豚智庫(ID:haitunzhiku )

2019年4月1日,盒馬與大潤發合作的盒小馬蘇州文體店停止營業。

5月31日,盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店正式停止營業。這是盒馬鮮生開業以來首次停業關店。

同日,高鑫零售(6808.HK)股權轉讓公告顯示,開業僅3個月的海南盒馬,2018年淨虧損972萬元,同時,大潤發中國以500萬美元出售海南盒馬全部股權。

而後,有消息稱6月份盒馬將在廣州、上海、武漢等地區陸續布局新門市。2019年上半年新開門店數有望突破30家,其中包含少量盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業態。

以上消息似乎說明了,盒馬的腳步從未停下,爭奪兆生鮮市場勢在必行,但需要警惕的是,簡單地複製盒馬模式並推廣到全國,帶來的只能是水土不服,無論自營或聯營,都無一例外。

那麽,除了個別單店表現出來的關店或虧損,盒馬的水土不服到底有多嚴重?

從財報上看,盒馬似乎已經疲態盡顯。第一,阿里下調了對2020年營收的預期,這意味著依靠以盒馬鮮生為代表的新零售和外賣業務驅動增長的方式正在失效。2018財年阿里對2019年營收的預期是增長60%,到了2019年第一季度,阿里降低了對2020的營收展望,從60%下調至33%左右。

數據來源:海豚智庫整理阿里歷年財報

第二,目前開店不過百餘家的盒馬,其營收增速已經放緩。2019Q1阿里中國電商零售-其他收入為135.32億元,同比增速為132%,與去年同期相比,出現斷崖式下跌。其中,盒馬佔該板塊7層左右收入,該板塊的失速也意味著本應高速增長的盒馬進入了增長瓶頸期。

然而盒馬在增速放緩的同時,並未放棄對盒馬的高成本投入策略,特別是對自營門市的投入。截至2019年3月31日,曾經狂奔中的盒馬鮮生三年內已經開出了150家店,其中135家是自營店,佔比90%,門市主要集中在一二線城市。新零售自營業務的投入增大導致阿里巴巴的營業成本增速加快。同期,阿里巴巴營業成本(Cost of revenue)達到556.1億元,較去年同期上漲71%。所以,盒馬鮮生開得越多,成本越重,虧損也越大。

數據來源:海豚智庫整理阿里歷年財報

那麽,盒馬到底虧多少?據海豚智庫了解到的真實數據計算,盒馬單店每天虧損可達9.5萬元。盒馬去年銷售額為100億,虧損率已經達到了30%。總虧損額為43億元。2018年,盒馬開店數121家,所以盒馬平均單店日虧損約9.5萬元,是海南店虧損的兩倍多。

商業的本質都是逐利的。因此在虧損面前,在部分店面被迫停業關閉面前,盒馬鮮生只能停止野蠻生長,開始反思並快速調整戰略實施計劃。

除此之外,盒馬的模仿者們,似乎也相繼遇到瓶頸,可能意味著盒馬原有模式的破產,反思和調整勢在必行。最早出現不良反應的是永輝的超級物種。財務數據顯示2018年前三季度,永輝雲創虧損6.17億元,累計虧損額高達10億元,其中超級物種是虧損中心;美團小象也在2019年4月宣布了關閉常州和無錫店,隻保留北京的2家門市,對此美團回應與盒馬無異,稱是試點期內的調整;而京東生鮮則正在醞釀裁員,新一波裁員將在618後展開。7FRESH亦在調整範圍內 ,物流副店、運營副店、雜百主管等多個職位的員工都將在被優化之列。

那麽,對此不良反應,盒馬做了哪些反思和調整?

首先需要申明的是,阿里對盒馬的反思和調整並不意味著放棄。盒馬鮮生始終會是阿里新零售戰略上的重要一環,阿里是不可能放棄這麽一個明顯的真空地帶。根據國家統計局的數據顯示,2019年1-4月,實物商品網上零售額佔社會消費品零售總額的比重為18.6%。就是在國內整個商品零售額中,有18.6%是通過網上實現的,但生鮮產品在網上消費的比例還不到3%,這其中的差值可以說明至少有7成的人目前還是在線下購買商品的,而人們最常在現在購買的商品之一就是生鮮雜貨類。所以線下門市+線上電商的生鮮超市盒馬仍然擁有廣闊的發展空間。

另外,讓阿里不得不在調整中繼續布局盒馬的動因,在於除了已有的京東生鮮、7Fresh、小象生鮮等,還有不斷入局的渴望成為“黑馬”的新品牌,試圖在此間也能分到一杯羹。據不完全統計,僅2019年上半年,就新增了7起對生鮮零售的投資事件。分別是:武漢“即時配”生鮮電商吉及鮮,獲經緯資本A輪融資;飛熊領鮮”獲Pre-A輪融資,加速凍品產業轉型升級;樸樸超市完成 5500 萬美元 B1 輪融資,泰合資本為獨家財務顧問;樂禾食品獲得1億人民幣B輪融資,和智投資領投;誼品生鮮獲騰訊領投 20 億人民幣 B 輪融資;酉福網絡獲得數千萬元A輪投資;騰訊入股誼品生鮮,持股比例預計10%-20%。

在此前提下再談盒馬的反思和調整才更有意義。

關於反思,此前侯毅在2019聯商網大會上分享的“盒馬未來都有哪些坑要填”就已經對過去盒馬的表現做了深刻反思。他提出了關於盒馬的包裝食品、主力產品大海鮮、餐飲標配、物流成本、商品結構等問題。而才運營幾個月就停業關店的昆山新城吾悅廣場店,就是對盒馬從反思問題到調整落地的標誌。

針對以上的反思,除了閉店外,早在今年4月盒馬在北京、深圳和西安三個城市的所有門市鋪開了盒馬X會員體系,到了6月,盒馬則繼續在武漢凱信廣場正式開業了首家盒馬菜市。同時,深圳盒馬網絡科技有限公司的經營範圍為發生變更,新增三類醫療器械批發業務。6月18日,盒馬升級為獨立事業群,侯毅繼續擔任盒馬總裁。

由此可見,未來盒馬要做的事最起碼有四件事。第一,強化盒馬在集團中的地位,整合阿里零散的生鮮業務,包括盒馬鮮生、喵鮮生、天貓超市生鮮頻道、易果生鮮,進一步降低生鮮品類的交易成本。

去年年底阿里就已經調整過一次組織架構,在生鮮方面成立了天貓超市事業群,今年又再次進行整合,成立了盒馬事業群,這意味著盒馬仍然是阿里新零售的排頭兵,將在集團層面得到更多的資源傾斜,對阿里生鮮品類分散的商業元素進行整合帶來更多便利。

阿里生鮮品類運營的重點從線上轉移到了線上線下融合的新零售身上,將線上線下的生鮮供應鏈和渠道進行整合,降低損耗率,流通成本,物流成本等等。在銷售端的流量出口,喵鮮生、淘鮮達、天貓超市生鮮頻道之外,加入了盒馬生鮮;在to B端,2018年年底,阿里巴巴集團就宣布了易果將此前負責的天貓超市生鮮運營權轉交給盒馬。此次獨立成立盒馬事業群則是易果to B轉型的蓋棺定論。易果的雲象供應鏈將幫助阿里完成全球生鮮的採購任務。To C 物流則將餓了麽配送與盒馬物流合並,降低多產品業務線帶來的內部損耗。

然而,僅僅成立3年多的盒馬真的能夠玩得轉多部門協調、合並同類項、重組和盤活這麽大的一個供應鏈盤嗎?

第二,繼續推廣會員製,增加用戶粘性和提升到店客流,提高客單價,覆蓋物流成本,試圖實現真正盈利。盒馬X會員價值218元/年,享受的權益包括每天日日鮮蔬菜免費領,每天日日鮮肉類禽類商品立減5元,每周獲得兩張5元奶票,禮品卡每5000元返現100元,600元封頂,以及邀請名額返利,每年可享價值4468元的權益。每周二享受全場8.8折,禮品卡返現規則調整為:充值1000元返現40元,每個會員每年最多返現1000元。每年可享價值也提升為5928元等。關於會員製,海豚智庫曾在《雲集模式的本質是什麽?》一文中對比了5個國內外比較典型的零售會員體系。與之相比盒馬的會員價格不算低,10項左右的會員權益數亦名列前矛。另外,權益內容似乎比Costco更吸引人,有數據顯示,從4月至今,盒馬X會員總數增長了180%。

而高會員客單價和會員留存率才是對會員製的真正考驗。當前被廣泛承認的會員製鼻祖Costco的會員續費率達98%,會員年消費金額超2500美元,是京東的6倍多。而亞馬遜會員年消費也是非會員的近2倍。另外,會員製的背後是對供應鏈和運營的超強掌控力,但從前文盒馬另人稍顯沮喪的成績看,對盒馬會員的影響力還是要打上巨大的問號。

第三,精細化運營,將關店和開店並行,在快速關閉運營效率低,甚至虧損的店面的同時開出更多更符合周邊市場不同業態的店面,實現對成本的掌控力和快速規模化帶來的對上遊供應鏈的議價能力。從2019年上半年,盒馬相繼關閉的兩家店看,盒馬並未完全突破傳統零售的“旺鋪”模式,對周邊客群屬性的依賴度還是很高。盲目複製盒馬鮮生模式,試圖用線上+線下流量推動坪效革命的期待落空。在“場”的方面,盒馬不僅仍然要承擔信息流成本,還要承擔線上免費配送的物流成本。只有在資金流方面,用移動支付代替的人工資金流管理,但也會流失線下主體用戶,那些不大會用支付寶的老年人客戶群。

在簡單複製盒馬鮮生模式破產後,為了達到全覆蓋,小業態救市的言論甚囂塵上。2019年上半年新開門店數有望突破30家,其中包含少量盒馬菜場、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業態。盒馬將對詳細周邊客群需求,從而開出符合市場需求的店面,這種方式雖然能在開店不降速的同時,減少投入及虧損店面的產生,但對地麵團隊提出了更高的要求。可以從阿里對餓了麽的運營推測,盒馬地麵團隊執行能力仍然令人懷疑。

第四,合理設置商品結構,科學開拓品類(一二類醫療器械商品),強化“盒區房”的影響力。盒區房含義是盒馬提供的服務能夠在3公里30分鐘內覆蓋到的住宅小區。這些小區內的人群也是盒馬線上線下流量的主要來源。正如侯毅在“填坑”反思中所說的盒馬會因地製宜,針對不同的商圈,做符合當地消費者收入水準、消費習慣的商品結構。反之,沒有客流的“盒區房”不過是名存實亡。

而對一二類醫療器械商品品類的開拓,是對“盒區房”的布局升級。社區人群對藥品、應急用品有強烈的需求,雖然不是高頻的,但通過對用戶緊急需求的滿足,使得其品牌在用戶的心智中的效應具有侵略性。目前,盒馬已經上線了“SOS家庭救急”頻道與“盒爾蒙”成人用品頻道,面向“盒區房”(盒馬鮮生所在區域的小區)客戶銷售退熱貼、OK蹦、避孕器具等數百種醫療器械,並提供30分鐘配送上門服務,而退熱貼、OK蹦、避孕器具等都隸屬於一二類醫療器械。

對於盒馬線下多而雜的商品管理,筆者還是有些懷疑的。畢竟阿里是電商起家的,雖然盒馬負責人有過線下零售的經驗,但盒馬的任務很複雜,既要整合線上多項資源,供應鏈和C端物流梳理,又要對線下多而雜的品類進行管理(侯毅曾在採訪中說過每日優鮮的品類還是太少,可以推測出未來對盒馬的期待是更多的sku,包括此次一二類醫療器械類商品的開拓可見其意圖),是否能夠真正協調好,還需要團隊擁有更強的思考力和行動力。

另外,馬雲曾說過,阿里是一家數據公司,所有業務都為數據服務。所以盒馬的終極使命也是通過銷售生鮮,提供基本的醫療器械服務,跟進會員製等搜集日漸碎片化、多元化的用戶行為數據。這些數據匯入後台後,不僅能為盒馬本身的擴大或迭代服務,更能為阿里其他戰略布局服務,甚至催化整個產業鏈的變革。

總之,中國的互聯網經濟已經走過19個春秋,而互聯網對擁有兆市場的生鮮業的改造才剛剛開始。所以,初受挫折的盒馬並不會停下前進的腳步,而是會在變速跑中不斷變革,嘗試找到盒馬的最優解。

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