VIPKID狂奔六年，仍在穿越殘酷生長周期

文/ 何己派 編輯/ 譚璐

在線青少兒英語品牌VIPKID的2019年不平靜。

1個多月前，VIPKID傳聞已久的E輪融資終於落定，確認E輪由騰訊領投。

融資完成後，關於VIPKID裁員的消息開始出現，裁員比例被傳15%-20%，對此VIPKID方面回應稱“嚴重失實”。在風口浪尖之際，VIPKID宣布成立武漢分公司，計劃未來3年招聘2000人。

今年開始，政策監管趨嚴加上資本降溫，身為在線教育的頭部選手，VIPKID不斷被推至聚光燈前。按公司公布的最新經營情況，截至9月底，付費學生達到71.2萬人，北美外教數量超過9萬人，在1對1的主跑道 上，領先行業一個身位。但在創始人米雯娟看來，VIPKID 依然是家“小”公司，“還遠未到停歇、放鬆、自滿的時候”。

從創始人的傳奇創業經歷到公司教育全球化的願景，VIPKID不斷輸出故事，強化行業第一的印象。

VIPKID想要向外界證明，它具備自我造血能力與充滿想象力的發展空間。但要達成這一目標，它最大的對手是跑得太快的自己。

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踩下加速器

VIPKID的發展並非一帆風順。六年前，它只有一個外教、兩張桌子、四個學員。

在線下語培領域闖蕩多年的米雯娟，於2013年底創辦了VIPKID，主打真人北美1對1外教。儘管起步就拿下創新工場300萬元天使投資，但其後長達半年，公司才擴展至200個學生，A輪融資也一度受阻。

VIPKID創始人米雯娟

找老師也不容易，在線教育的形式尚未被認可，願意嘗試者寥寥。米雯娟花了3個月，在美國和加拿大尋找老師，親自說服最初一批老師加入。

2015年初，VIPKID將產品正式投放市場，趕上了好時候。那一年，瘋狂燒錢的教育O2O走入低潮，在線1對1賽道卻因無需組班、可快速規模化複製的優勢，獲得資本和市場認可。

VIPKID順勢而起，在2015年底用戶數快速增長至6000人，同時也收獲資本關注。

2015年10月，VIPKID獲得北極光創投領投的2000萬美元B輪融資，估值超過1億美元。當年冬天，米雯娟在香港和雲鋒基金主席虞鋒初次見面。

雲鋒基金合夥人李娜曾向《21CBR》記者回憶，初次見面米雯娟並不是為了融資，只是希望虞鋒幫忙牽線找明星代言，但米雯娟本人及VIPKID的模式卻讓人印象深刻。

李娜對米雯娟說：“你在C輪融資正式啟動之前，一定要第一個來找我，我們認真談一下。”

2016年8月，VIPKID宣布完成1億美元C輪融資，由雲鋒基金領投，創下當時全球在線少兒英語教育的最大單筆融資。截至2018年6月，VIPKID完成了5億美元D+輪融資，佔當年上半年國內K12教育領域融資額的三分之一。

瘋狂吸金的VIPKID，也面臨激烈的外部競爭。更多玩家湧入在線1對1少兒語培領域，既包括噠噠英語、51talk，也包括體量更大的好未來，其在2018年推出了與VIPKID極為相似的在線外教1對1品牌VIPX。

新老選手都明白一個道理：只有跑到第一、最大限度地拉開與其他選手的差距，才能在獲客、定價和口碑上掌控主動權。

VIPKID踩下了加速器。2016年，VIPKID學員數量達到4萬，營收達10億元。一年後，這兩項數據分別躍升至20萬人和50億元。僅4年時間，VIPKID趕超線下巨頭需要10余年才能達到的規模。

2

提升產品力

模式創新能否產生顛覆性影響，靠的是內在機制和團隊執行力。對教育公司而言，教研、師資、用戶產品的配合，環環相扣。

“做互聯網教育產品，最大的難點是，產品人員既不能特別牽頭，也不能被動響應需求。”林陳斌是VIPKID教育產品負責人，他分析道，一個課程產品從產品研發、銷售定價到宣傳包裝的所有步驟，教育產品團隊都得跟著跑一遍，尤其需要與教研部門進行深度對接。

用林陳斌的話說，產品團隊與教研團隊幾乎“長在一起”。

VIPKID的產品方法論，形成於這種接地氣的快節奏打法。北極光創投副總裁林路第一次去VIPKID，見到的是“像菜市場一樣吵鬧”的公司。業務有問題，員工會站在走廊上討論，而不是程式化地坐下來開會。

林陳斌認為“產品不是在屋子裡憋出來的”，他告訴《21CBR》記者，課程產品研發的成功經驗，大部分源於對線下形態的觀察。

產品經理、遊戲化教學人員和教研老師，經常聚在一起觀察研究線下機構的示範課：為什麽全班同學在這個點上情緒會變高？教學過程的這些細節，背後的心理學原因和教學目標是什麽？

“我們也看很多同行業的課程，發現很多問題。要麽是遊戲化的元素過度發揮，弱化了教學效果；要麽純教研老師驅動，10歲左右的孩子聽老師講完8分鐘，螢幕上再蹦出和線下試卷一樣的題目，沒有考慮學生的專注力。”林陳斌說。

在線教育的氛圍感天然不如線下，如何將線上的優勢發揮到最大，同時保留線下教學的本質，這是個沒有最優解的問題。但一堂主流意義上的“好課”，可以靠實際的評判維度實現落地。

圖片來源：VCG

在課程效果評判上，VIPKID劃分了課中課外、長中短期的多維度，覆蓋課堂過程效果、課堂檢測結果、用戶主觀反饋和長期驗證等，最終好課的評價標準，會跟退續費等長效的商業指標掛鉤。

由技術團隊主抓的AI賦能，成為實現服務改進和解構教師角色的主要工具。一個比較特別的案例是，VIPKID專門針對外教的授課狀態圖像識別技術進行研發。

林陳斌解釋，由於中美兩地存在時差，國內小朋友晚上8-9點的上課時間，對北美老師是凌晨4-5點犯困的時候。“我們的思路是以真實的應用，倒推儲備相應的AI能力。”林陳斌說。

在產品以外，外教供應鏈是VIPKID努力構建的另一重壁壘。跨國運營9萬人的外教規模，頗具挑戰。400人的外教管理隊伍，細分為外教招聘、外教管理、外教社群和外教市場團隊，各自負責不同的職責任務。

VIPKID外教招聘負責人Michelle Yang告訴《21CBR》記者，平台上的外教平均每個月能拿到2000—3000美元，每年收入約3萬美元。

根據外教的教學水準和教育資質不同，基本薪酬會有一定的差距。總體來看，外教收入水準主要取決於外教的開課量、訂課率以及家長對外教的評價反饋。

高速運轉之下，VIPKID仍面臨很多現實問題。

比如在1對1課程的師生智能匹配上，一開始，VIPKID採用非固定約課，旨在提供靈活的選擇方案，但當師生數量同步增多，家長和學生傾向於選擇頭部優質老師，未滿足需求的比重就會加大。

另一方面，為實現精準匹配，1對1公司通常的做法，是給教師劃分詳細標簽供用戶選擇。但是當標簽越分越細，越想提升匹配的精準度，越有可能降低單次匹配的成功率。

“1對1師生匹配是個非常複雜的系統性工程。”林陳斌透露，目前VIPKID專門設置了一個“供需項目組”，旨在解決供給側和需求側的管理及承接。

3

拓展新業務

這家年輕的公司正向百萬量級的用戶數邁進，但內外壓力也在快速顯現。

2019年，監管層面加強在線教育的規範化發展，7月頒布的線上培訓管理新政，給出內容導向、師資、機構收費等多方面要求。同時，行銷獲客成本偏高、外教的跨國管理難度較大也給在線教育企業帶來挑戰。

事實上，VIPKID最大的對手，是發展速度過快的自己。

“我們的成長速度太快了，用戶成倍增長給產品進化帶來極大挑戰。當我們意識到需要做用戶分層的時候，已經迫在眉睫。”林陳斌打了個比方，公司團隊“相當於開著飛機，還要做換引擎換油門的事情”。

在1對1主業之外，VIPKID試圖拓展更多業務，以滿足不同層級用戶需求。2017年開始，孵化了包括1對4小班課在內的6個新業務。

2018年8月，推出“V+戰略”，Lingo Bus、蜂校等六大品牌首次亮相。2019年，推出全項進階課程，加碼應試培優賽道，採用中教+外教、AI錄播+直播的混搭形式。

由此，VIPKID的課程體系調整為三大主線。主打純母語浸入式教學的1對1主修課，做應試方向的全項進階課程，以及解決專項訴求的“百寶箱”課程。

除了業務拓展，今年VIPKID先後引入前百度副總裁、百度移動生態事業群CTO鄭子斌，以及世界英語教師協會前主席劉駿兩位高管。前者擔任公司CTO，後者擔任公司首席學術官。

目前，VIPKID最大的挑戰在於，仍有許多用戶需求尚未有對應產品來滿足。

自9月開始，VIPKID進行了大規模市場調研，調研分析成果將作為公司研發和擴展業務的主要依據，並據此全面梳理建設學術標準和教研體系。VIPKID也新成立了公司範圍的學術委員會，探討課程標準的設計與優化。

VIPKID依然在改變教育行業的理想和追求業績增長的現實中奮力前進。林陳斌坦言：“現實的深刻命題，一直擺在我們面前。如果不能很快探索出理想化的產品形態，我們擔心將成為有一點商業成就卻相對平庸的公司。”