撰文 | 房煜 虎嗅網主筆
題圖 | 虎嗅
最近，中國連鎖經營協會發布了《2018年中國連鎖百強榜》。有媒體人對著榜單提出一個問題：為什麽不同業態之間，增長的幅度分化這麽大？這話直白說就是，同樣玩了兩年新零售，為啥百貨業的業績還不行呢？這裡說的分化，主要指的就是百貨業態。
從行業數據看，雖然新零售的概念提了兩年。但是百貨業的整體狀況仍舊比較艱難。在中國連鎖經營協會日前發布的連鎖百強榜單中，百貨店總銷售額同比增長3.5%，門市數同比增長3.9%，線上銷售增長46.1%，均低於百強平均水準。2018年銷售額和門市數出現下降的百強企業中，以百貨店為主營業務的企業佔到一半。這說明行業整體增長比較乏力，部分企業還有比較大的業績衰退。
是新零售真不靈，還是百貨業真不行？
新零售的主旋律，就是人貨場的數字化。這一句話，其實是三件事。以商超領域的改造為例，好入手的是商品的數字化。這一點從超市到家開展得如火如荼就能看出來。沒有商品的內外數字化打通，全渠道多品類外送業務不可能開展得如此順利。至於人的數字化，其實在商超業態不那麽著急——因為，超市商品結構與之對應的客群，本質上以家庭採購為主。
但是百貨業面臨的難題比商超要大得多。第一，很多百貨商場流量下降得太厲害。目前百貨商場的主力品類其實是服裝和化妝品，多數百貨商場由於缺乏體驗性，客流早已被體驗更加豐富的購物中心分流；第二，服裝業是最早被電商化的行業，相對於電商，在價格的透明化和服務的便利性又遜色一些。第三，百貨商場採用聯營方式，品牌方和百貨公司共同經營。這和超市又不相同，超市是買斷經營，這使得他們在商品數字化方面，更容易統一行動。
千頭萬緒，百貨業究竟應該怎麽突圍？
客觀的說，百貨業也有業績好的。最近2018年天虹股份（下稱天虹）財報公布，報告期內該公司實現營業收入191.38億元，同比增長3.25%；歸屬於上市公司股東的淨利潤9.04億元，同比增長25.92%。實現營業收入與淨利潤雙增長。在數字化方面，截至2018年底，天虹整體會員人數達1800萬；天虹數字化會員人數達1644萬，其中天虹APP會員人數達840萬，微信粉絲645萬，微信小程序會員159萬。
天虹位於深圳，其醒目的量化指標有兩個數字，擁有68家百貨門市，是國內百貨門市數量最多的公司；同時，它還擁有1800萬的會員。正因此，最近天虹聯手微信支付和企業微信，推出了旨在幫助品牌商轉型的數字化解決方案，引起業內關注。
在我國華東地區，阿里坐擁所謂八路縱隊，也在努力探索著新零售的轉型之路。盒馬不僅自己成為新物種，也努力作為賦能者，推動大潤發、三江購物等按照盒馬的模式去改造。在百貨領域，銀泰商業也有頗多嘗試。華南地區天虹模式的出現，至少對於百貨業的翻身難題，多了一種解答。
天虹是國內最早進行數字化轉型的綜合零售商，具體到百貨領域，其轉型的經驗法則現在回頭看有兩條：第一先易後難，第二先人後貨。這兩條，或是有形的數字化解決方案背後的無形法門。
先易後難
必須要承認，有時候轉型的第一步，往往是從細微處著手，卻大費周折。坊間曾有段子說，從零售業的角度看，盒馬模式新零售的第一批受益者是誰？答案是裝修公司。 因為外界首先看到的是賣場風格的大變樣。不管怎樣，盒馬的初衷是好的，首先要把用戶“拉”回來。
實體零售業最初的覺醒者們，無疑都是先想著去把用戶“追”回來。所以天虹早年也做電子商城，銀泰也會做銀泰網。初衷是一樣的，用戶去哪我去哪找，這種思路，用心良苦，但是從效果看都不太理想。其實對於實體零售企業來說，線下門市永遠是根基所在，不改變這個根基，顧客不會回來。
天虹看似是個很傳統的公司，國企背景，歷史悠久，35歲的企業年齡放到人的生命階段也是中年。但是天虹在數字化方面卻動手很早，因此也從不畏懼嘗試新事物。2018年天虹與騰訊達成戰略合作協議，上線小程序。起初天虹內部是有擔心，會不會影響到自己APP的流量，但是事實證明還好，小程序可以更簡潔的連接用戶，吸引用戶到店。
下一步怎麽辦？要讓顧客覺得耳目一新，不是過去死氣沉沉的百貨商場。天虹上線了刷臉支付，頗受顧客好評，對於顧客這是新鮮便捷的體驗，對於天虹是人效提高的雙贏。天虹的數字化經營中心總經理譚曉華說，自助收銀機一年為天虹收銀節省的費用，高達三四千萬元。
除了支付還有無感停車。停車一般需要取卡。天虹開發了積分抵扣自動停車的功能，可以實時在小程序上或者APP上做兌換。這是個小服務，但是顧客卻方便了很多。
其實這樣前台無感的服務，後台卻需要底層的數據打通。只有顧客不管去哪一家店消費都能有自動記錄並在系統可見時，這個積分兌換才能無感便捷。其背後仍舊是數據系統的力量。
說到底，實體零售數字化，不能放棄門市這個根基。關於門市的價值，天虹股份董事長高書林這樣表達：“我們在做體驗式消費，主要是兩件事：第一，把零售業態和體驗業態在每個門市更加有機地融合；第二，提供越來越多的服務性商品，讓商品的服務屬性變高。比如原來賣健身器材，現在開一個健身房，這就是實體零售的價值重組，把價值在做調整，從而帶來了商業模式的新一輪改變。這兩個變化讓傳統實體門市的價值變得更大，而不是在衰減。”
類似這樣的小調整天虹做了很多，這些小服務提高了用戶在商場的體驗。但是在線下，商品力仍舊是重要的。這是比體驗更難的事。商場需要和品牌方一起來攻克之。
人即服務
在去年年底的微信公開課上，張小龍做了長達4個多小時的演講，有個概念可能淹沒在這場信息量極大的演講中：“人即服務”。
在零售行業，其實百貨業正在進行的數字化1.0革命就是“人即服務”的落地場景。導購就是這其中關鍵一環。在百貨業，品牌想賣好貨，就不能忽視導購的力量，他們不是可有可無的中介，而是商品品牌最直接的代言人。
實際上，百貨業與商超有一個很大的區別在於，商超用戶的購買行為不需要太高的教育和溝通成本。簡單說，一個人第一次買過速凍餃子，第二次直接在APP下單買速凍餃子，不需要再宣傳教育，只要他認這個牌子。但是百貨業恰恰相反。每一次購買行為，以女性為主的消費群體都會有長時間的反覆猶豫舉棋不定，需要溝通引導甚至社交的心理暗示。
在騰訊的幫助下，這兩年一些參與智慧零售項目的品牌，也開始邁入了一個新階段。那就是通過激活導購的潛力，來拉動銷售增長，改變了導購只能在店內賣東西的歷史。
微信支付工具和小程序對於一名顧客的影響，到店前是推送，店中是支付，離店後是會員運營，其實難度比較大的是離店後，百貨商場與用戶最強烈的連接環境還是在門市，有商品和場景的雙重因素，來影響顧客的決策行為。但是離店後這兩者的影響很快會被其他生活氣息衝淡直至消失。這時候，導購通過個人添加顧客微信的方式，停留在了顧客的“朋友圈”，為下一次的觸點創造了可能性。
騰訊在推行智慧零售的過程中，通過微信支付和小程序與很多品牌商都展開了合作，包括綾致、海瀾之家、都市麗人等。這些品牌都有自己的線下門市渠道，同樣存在導購。通過先期的實踐可以看到，騰訊的工具賦能，使得門市的場景和經營範圍大大延伸，品牌與顧客接觸的時間長度也大大延伸。一個經常被提到的例子是，綾致集團在於騰訊合作後，在綾致集團WeMall的銷售中，85%的銷售來自於朋友圈；有15%的銷售則是閉店之間產生的，也就是晚上10點到第二天早上10點產生的銷售。
這其中，有11%-12%左右的銷售額是跨城市的。最令人驚訝的例子是，一個北京的導購將商品賣給了一個烏魯木齊的顧客。
但是現在一個新的問題又出現了。如果導購離職怎麽辦？畢竟，這本來就是一個流動性很大的行業。
雙料會員
5月7日，微信支付與天虹、企業微信共同舉辦百貨數字化解決方案大會，並發布首個針對百貨業態的數字化解決方案，通過微信支付豐富的產品與連接能力，為門市、品牌商、導購和顧客等與百貨行業息息相關的群體提供個性化、精細化的行銷和基礎能力支持。
這一次企業微信出場了。企業微信希望，能夠把微信打下基礎的百貨數字化1.0，提升到2.0階段。2.0的本質，其實是將基於私域流量、增量銷售、智慧運營、生態連接等維度切入，實現百貨數字化2.0的全面升級。
借助企業微信，天虹與品牌方打通後台將1800萬會員強勢導入。與此同時，基於企業微信與微信互通的功能，品牌商導購可以用企業微信添加顧客微信，直接將線下流量導入，擴大流量池；還可以讓顧客“掃一碼”就能成為天虹和品牌的“雙料會員”，形成與品牌方共享的流量。
有了流量，流失也是一大困擾。過往，導購通過個人微信與顧客溝通，數據很難沉澱到品牌的SCRM體系，且客戶關係也會伴隨著導購離職而流失。現在，導購統一使用企業微信添加顧客微信，通過企業微信客戶聯繫功能，企業管理員可將離職導購所添加的顧客轉給其他導購繼續跟進服務，將會員信息沉澱到企業側，變成可運營的數據資產。
簡單說，就是通過企業微信，為企業打造量身定做的自有私域流量池。
騰訊企業微信負責人表示，希望企業微信可以起到三個作用：微信第一，增加消費者的觸達。第二，提供更加流暢並且可以管理的消費者溝通。第三，增加消費者服務的維度。
企業微信產品部高級行業總監陸昊表示：在天虹的方案中，“數據資產歸企業所有，導購流動之後，可以用離職的方法分配給新的成員，相當於所有C端的微信ID都是在天虹或某個平台方自己企業微信管理的後台，這個非常重要。並且這裡面還有一個非常重要的含義，微信ID其實是可以跟品牌方的公眾號所有粉絲做關聯的，別忘了我們都是微信，我們抓的都是微信的ID，如果你既是這個品牌的公眾號粉絲，又被我的員工企業微信加為了好友，那其實我可以把這兩個關係進行匹配。”
天虹則希望，通過騰訊的工具賦能，使商場的導購成為智能導購。為了方便導購更深度了解和管理顧客，有針對性地提供精準、有溫度的服務，天虹在企業微信上搭建「會員管理」應用，導購添加顧客微信後，可以通過企業微信消息提醒導購進行邀請開卡、發放優惠券等服務；導購還能在企業微信工作台中進入「會員管理」應用，查看會員基礎信息和消費行為畫像，並為顧客添加標簽。
天虹方面表示，這並非增加導購的工作量，而是通過這些工具，切實提升業績，增加導購個人收入。
先人後貨
企業微信的介入，使得會員的數字化資產可以成為“雙料會員”，到這裡，所謂人的數字化至少是在線化的解決方案，基本告一段落。下面的問題仍舊是，零售業最重要的能力仍舊是商品力。如何真正用好的商品留住用戶。
導購的介入，使得百貨業有了不同於商超的另一種全渠道的可能。全渠道階段的本質其實是商品的數字化，數字化庫存才可實時在線，這樣才能實現線上線下同步銷售。其追求的是在門市銷售面積不變的情況下，線上銷售帶來的增量。
其實這一思路，和盒馬在超市行業的改造比較像。通過門市O2O和到家服務來增加顧客的複購和客單價，在那一種模式中，聯結用戶的是送貨小哥。
高書林認為，數字化和智能化是實體零售的出路所在。一方面數字化可以讓企業自身的組織和管理更加透明高效，實時可見。“現在天虹每個門市做促銷活動時，在任何一個時刻點，只要進入系統就知道現在的效果怎麽樣，銷售增長多少，盈利增長多少，而不是像原來必須等行銷活動做完之後才能深入分析。”另一方面，數字化也需要能夠切實影響到商品從庫房到顧客手中的鏈路，這個鏈路越短越快越好。
而商品的數字化本身，則需要聯營雙方一起協作，實現商品數據的實時共享。
天虹數字化經營中心運營總經理徐靈娜介紹，微信支付和天虹、企業微信聯合推出的方案核心內容還包括，天虹通過與品牌商關聯庫存和價格，實現商品在線上線下渠道的價格統一，這在此前是無法實現的。
同時，天虹將打造百貨小程序商城，該商城將與線下實體店鋪深度打通。小程序商城不僅解決了門市的商品庫存和碼數不足的痛點，還延長了店鋪的服務時間，變成全天候的百貨服務。在線上線下商品打通的同時，導購利益也同步打通，線上成單也算作導購的業績，而且由於小程序鏈接的傳播範圍廣，不受場景影響，導購可以把商品賣到其他商圈，甚至其他城市。
簡言之，未來天虹正在逐步延伸到對品牌商供應鏈的改造。譚曉華表示，天虹百貨的發展不是只靠數字化就可以實現的，這個要長時間的變現，天虹做數字化，也做供應鏈升級和體驗式的改造。“我們是從多個維度來努力探索怎麽把這個百貨進化為一個更好的形態，更好的滿足當下的顧客的需求。”
當然，這並不意味著天虹會有一天走向自營，這取決於對行業本質的認識。比如，很多人認為“聯營模式”是百貨業落後的原因之一，但是譚曉華不這麽認為，她對虎嗅表示：“和商超的標準化不同，百貨業越來越講究個性化、體驗、甚至是場景的顏值。在這種消費趨勢的變化下，天虹可以聯手幾百個品牌服務消費者，那麽我們對於消費者的需求，更有可能提供多元化和動態化的場景和服務。”
目前，天虹正在跟40多個品牌進行深度合作，今年的目標是到6月份合作100個品牌，到9月合作200個品牌。
令人不免好奇的是，如果與上百個品牌商合作順利的話，這套系統是否存在整體輸出給其他百貨商的可能？
高書林對於系統曾經有這樣表述，他說系統分兩種，一種是人的系統，由生到死，一種是城市系統，生生不息。天虹，希望是後一種。
譚曉華對虎嗅表示，開放的精神是基礎。“天虹剛剛也在公告中發布了我們成立的一個科技公司，專門用來做技術共享輸出的，所以開放對天虹來說應該不是一個問題，而且我相信在天虹試用幾個月之後都可以給我們同行輸出，他們到時候用這個工具的時候，只需要做最簡單最底層的連接就好了，比如開通企業微信。”譚曉華解釋說。
這套解決方案，會不會讓你想起阿里借助盒馬對於商超企業的賦能？ 盒馬一直想成為商超行業的“作業系統”，那麽天虹呢？
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