小紅書“革面”，內容電商走入十字路口

圖片來源@視覺中國

某種意義上而言，小紅書代表了電商產業一種未來方向，讓“種草”成為了一種商業模式，但鑒於中國電商產業的格局，也讓它深陷在內容變現的泥沼中難以自拔，這需要不斷地連續性創新才得以突破，商業的未來是由過去和現在共同塑造的，在內容電商的十字路口，找準定位是應對一切變化的前提。

小紅書最近的事情大家都知道了，5月10日，小紅書發布的《品牌合作人平台升級說明》在業界掀起一陣風波，讓天台的生意突然又繁榮了起來，排著隊的KOL們都陷入了人生的迷茫，他們或理解或不理解，其實小紅書此舉也充滿了無奈的意味，即便它是購物分享社區的絕對頭部。

以UGC內容起家，以社群粉絲為生命力源泉的小紅書，最擔心的就是平台公信力的下滑，廣告泛濫、灰產叢生是互聯網平台在發展中難以避免的問題，但中國互聯網早已走過草莽時代，今天的用戶體驗被放在高於一切的位置，小紅書對KOL的清洗不難理解，這是對自身調性的回歸，從長遠來看更有利於平台的發展。

但放在更高的視角來看，小紅書整改背後，其實側面映照出整個內容電商的商業變現困境。

UGC社區變現是普遍問題

從2014年8月推出“福利社”到2019年1月上線“品牌合作人平台”，小紅書一直在摸索商業變現的途徑，這幾年小紅書流量一直在增長，已經坐穩了購物分享社區的頭把交椅，但這家成立6年的公司，顯然還沒能真正鑄成自己的商業帝國，用戶數量在突破2.5億後還有多大空間還很難說，如何賺錢自然是當下最緊要的事情。

但不僅是小紅書，UGC社區變現在全球範圍都是一大難題。

全球旅遊UGC巨頭貓途鷹創始人史蒂芬曾一語道出其中的無奈：“我們的網站很棒，每個人都很喜歡，但就是掙不到錢。”國內同行的典型代表就是馬蜂窩，儘管最近剛完成了由騰訊領投的新一輪2.5億美元融資，但創立十年卻依然在商業化路上歷經險阻。目之所及，旅遊UGC社區的變現途徑無非兩種：要麽是通過廣告收入實現短期收益，要麽開拓銷售環節，從而成為產品供給方。

其實馬蜂窩和小紅書的處境十分相似，都是做垂直消費領域的UGC社區起家，同樣做到了各自細分領域的頭部，流量充足卻難覓商業變現渠道。

做內容社區調性十分重要，如果僅僅依賴廣告這種古典的變現模式，內容質量和用戶體驗很難不受影響，而直接拓展銷售業務，又需要與根基穩固的同行業巨頭競爭，無論是資源和渠道積累，還是供應鏈管理和運營經驗，都還有些差距。

旅遊業內人士曾這樣評價過旅遊原創內容和交易之間的距離：看似近、實則遠，這句話同樣也可以用在小紅書身上。

另外一個典型的案例則是知乎，通過多年的發展，知乎已然成為中文第一大知識問答社區，擁有超過2億的用戶，生產了大量高質量的UGC內容，但也一直深陷盈利的困境中。為了保持平台調性和內容質量，知乎一度十分排斥廣告，但迫於盈利壓力，也在後來推出了“品牌提問”這樣的功能，供企業主在上面投放行銷軟文。

但相對而言，知乎在從內容轉型銷售業務上面具備了天然優勢，即知乎上的知識精英氛圍讓它可以平滑地接入知識付費的風口，更加寬泛豐富的內容結構可以讓它在知識變現上有更大的騰挪空間，最終讓它找到了“知識付費+增值服務+會員製”的商業變現模式，但在各大內容付費平台的包圍下，目前仍然談不上成功，還處於摸索階段。

有趣的是，知乎和小紅書同樣都是培養除了自身的KOL，並且形成了與KOL共榮共生的生態局面，但也同樣出現了“清洗KOL”的情況。這種“自斷臂膀”的行為看起來顯得不可思議，但究其本質，其實並非發展與平衡的問題，還是商業模式下的利益衝突。

言下之意就是，無論是在知乎還是小紅書，KOL們都可以通過自身的影響力實現快速變現，但這種收益卻和平台毫無關係，還會影響到其它大部分主流用戶的體驗，平台自然不可能坐視不理。對二者而言，如何平衡優質內容和商業化需要，依然是需要繼續摸索的難題。

“種草”雖好，但卻容易給他人做嫁衣

“社區+電商”的商業模式本身沒有問題，問題在於時代變了，“種草”雖然成功，但本質上還是一種行銷模式，它能為平台帶來流量，但卻無法直接為自身的電商GMV轉化背書。2018年，小紅書自營電商設定了GMV100億元的目標，但最終也未能實現。

電商需要流量，但流量並不是勝負手。在阿里、京東的巨頭籠罩之下，純粹引流再造一個綜合類平台意義並不大，因為消費者可能在小紅書上被“種草”後，轉身去了天貓上下了單。就像在馬蜂窩上看旅遊攻略，然後去攜程上定了機票和酒店；在豆瓣上查了電影評分，然後去貓眼上定了電影票。

我們先來看看其它的電商平台是如何在巨頭包圍下駭客入侵的。

拚多多盯上了“五環外”的小鎮青年，通過供應鏈的改造以極致的性價比征服了下沉用戶；網易和小米盯住了中產階層，通過供應鏈的改造打造自有品牌，利用自身調性的平移完成了原有用戶的轉化；雲集盯住了龐大的微商群體，通過供應鏈的改造為微商提供了低成本無風險的供貨平台，利用社交分享和分銷返利實現了會員裂變。

在平台調性上，小紅書的用戶畫像也是十分清晰的。

根據從艾瑞數據提供的數據：小紅書的用戶女性佔比遠遠大於男性，女性用戶是主力；用戶年齡主要分布在85、90後年輕人群，其中24-35歲佔比最多，佔近6成；用戶主要分布在一二線城市，以省份來看，廣東省佔比最高。使用應用愛好以網購、生活、資訊為主，用戶消費水準中等偏高。

問題的關鍵在於供應鏈。眾所周知，小紅書最擅長的是內容運營，即行銷能力非常強，而這屬於業務的前端能力，這方面的長板很長。但當今電商平台玩的都是綜合能力，尤其是供應鏈的改造，根據木桶理論，短板反而決定了企業的能力上限，供應鏈能力的不足，讓小紅書在電商業務的開展上處處掣肘。

在互聯網消除了信息不對稱的時代，僅僅通過行銷收智商稅變得越來越難，產品力變成了核心競爭力。

小紅書雖然以跨境購物分享起家，然後趁熱打鐵在內容領域深耕，擴散到生活消費品的各個領域，在行銷和引流上取得了巨大的突破，但在供應鏈、渠道、物流上卻未能進一步深入。根據艾煤谘詢《2019Q1中國跨境電商市場監測報告》的數據顯示，小紅書的市場份額僅佔6.5%

流量失效的時代，定位大於一切

UGC社區變現困難的背後，其實折射出的更嚴峻問題在於——流量商業變現的失效，這對於崇尚流量至上的互聯網公司而言無異於當頭一棒。

在整個互聯網從粗放式增長向精細化運營轉型的階段，行銷大師艾·裡斯與傑克·特勞特的“定位”理論再次火熱了起來，打造核心競爭力和佔領消費者心智成為互聯網公司的口頭禪。但看起來，UGC社區在定位上並沒有犯太大的錯誤。

實際上，UGC平台們都很清楚打造自身調性的重要性，無論馬蜂窩、知乎還是小紅書，其實都有著自身清晰的定位，也能描繪出較為精準的用戶畫像，也都在各自的領域做到了頭部的位置，算得上已經十分成功。但問題在於，UGC社區的發展模式決定了，引流模式和變現模式並不統一，不像傳統的零售服務業，用戶即消費者。

所以對於這類公司而言，往往存在用戶運營上定位清晰，而商業變現上定位模糊的問題。唯有在兩個軌道上都做到了精準的定位，並以最平滑的方式進行銜接，才有可能成長為真正的商業巨頭。

對於小紅書而言，需要認真思考的是，當內容電商走到十字路口時，如何重新校正自身的業務定位，這也決定了其接下來將要走向的幾條道路

1、繼續堅定不移做跨境電商平台，那可能就要學習網易考拉和Zilingo深入供應鏈，為品牌商提供一站式的全方位服務。

2、選擇做精致垂直的內容付費平台，那就要學習知乎，將平台上的KOL包裝成為知識大V，並幫助他們打造付費課程，後期可以開設會員付費，以漏鬥式模型進一步篩選核心用戶，並為其提供增值服務，深度運營這群人。

3、選擇做品牌方、MCN和KOL的中間服務商，那就要學習微博和抖音，當然，今年一月份的時候小紅書也推出了“品牌合作人平台”，確實在往這個方向走。

這幾條路也可以同時去走，但必須得有所側重，實際上，三條路都會遇到一些問題，但目前看來，最後一條路顯得最為輕鬆，不過如何平衡內容質量和廣告卻是亟待解決的問題，一邊是用戶體驗，一邊是金主爸爸，兩邊都得罪不起。

【鈦媒體作者介紹：螳螂財經（微信ID:TanglangFin）：原瀟湘財經，泛財經新媒體，重點關注新金融、新零售、上市公司等財經金融領域。 《財富生活》等多家雜誌特約撰稿人。】