秦朔：商業史上的馬雲時刻

　　文/新浪財經意見領袖專欄（微信公眾號kopleader）專欄作家 秦朔

　　馬雲在商業史上創造過很多時刻。今天，從“社會價值驅動的企業家”到“有企業家精神的教師、公益家”，這是一個新的“馬雲時刻”。

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　　馬雲選擇在2018年9月10日教師節，也是他54歲生日時宣布，將在一年後，也就是2019年阿里巴巴20周年時不再擔任董事局主席。比他小7歲多的阿里巴巴集團CEO張勇將接任他的位置，從現在開始進入過渡期。張勇接任後馬雲將繼續擔任董事，直到2020年阿里巴巴年度股東大會召開。

　　馬雲在公開信中說，他未來除了繼續擔任阿里巴巴合夥人和為合夥人組織機制做努力和貢獻外，想回歸教育。“世界那麽大，趁我還年輕，很多事想試試，萬一實現了呢？”

　　馬雲在商業史上創造過很多時刻。今天，從“社會價值驅動的企業家”到“有企業家精神的教師、公益家”，這是一個新的“馬雲時刻”。

　　回顧前瞻，這些“馬雲時刻”意味著什麽？我有很多聯想和感想與大家分享。

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　　因為一直做美國商業文明研究的關係，我聯想到了一些美國時刻。

　　第一個聯想是“華盛頓時刻”。喬治·華盛頓奠定了權力按期有序交接的制度。作為聲望卓著的開國總統，他1796年9月17日在費城《每日新聞報》發表告別演說，向公眾聲明，謝絕將自己列入下任總統候選人名單。他說：“我決定解甲歸田，悄然離開政壇，這並不意味著我對你們未來利益的漠不關心，也並不意味著我對你們過去給予我的信任表現出來的冷漠，恰好相反，我的這一決定正是對你們未來的利益的關心和對你們過去給予我的信任的感激。”

　　馬雲是企業家，卻很早就在思考交接班問題。用他的話來說，“我們相信只有建立一套制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開企業傳承發展的難題。”為此認真準備了10年。雖然中國商界有不少企業家都順利實現了交接班（如王石、柳傳志），但馬雲是對交接班考慮得最系統、最有規劃性、最全面的人。阿里巴巴通過獨特的合夥人制度實現公司文化與控制力的傳承，不是押寶到某個人身上，而是下注於整個組織、文化、決策機制、人才梯隊。這是馬雲最花心血的地方，後面會詳細解釋。

　　第二個聯想是“洛克菲勒時刻”和“卡內基時刻”。約翰·洛克菲勒和安德魯·卡內基是美國歷史上最為富有的超級大亨，他們都生於1830年代，出身平民，白手起家，在南北戰爭後全國統一大市場的形成過程中，抓住石油和鋼鐵等基礎產業大發展的機會，成就了商界偉業。同時，他們也因為壟斷性地位飽受爭議。不過，如同傳記作家阿蘭·萊文斯所說的，“洛克菲勒的巨大財富不是從別人的貧困得來的。他不是像隕石那樣破壞一切而前進，而是經過1/4個世紀的大膽冒險，在一個許多資本家都不敢踏入的新興危險領域中冒險。他也有努力的員工，更有比過去美國工業家們更為睿智而有遠見的計劃。”馬雲在中國商界也有爭議，但隨著時間推移，人們越來越看到他所代表的數字化商業力量的不可抗拒。在晚年，卡內基和洛克菲勒於1910年代先後成立了基金會，成為現代公益基金會的重要奠基者。丘吉爾曾評價：“那些能慷慨解囊而又獨具慧眼的富翁對現代科學所做的貢獻，堪與歷代教皇和諸多王公為文藝複興時期所提供的庇護相媲美。在這類富翁當中，約翰·洛克菲勒可謂佼佼者。”

　　貧富分化是今天中國人普遍關心的問題，在此有必要重溫卡內基1889年寫的《論財富》，該文被公認為美國的歷史文獻之一。在卡內基看來，首先，社會的文明化在於私有財產的不可侵犯，由於具有組織管理能力的人鳳毛麟角並不斷在競爭中勝出，必然導致財富集中於少數人之手，這是“競爭法則的理性結果”，“社會抨擊百萬富翁是個極大的錯誤。因為他們是釀製最多蜂蜜的蜜蜂，即使他們自身得以飽食，也為蜂巢做出了巨大貢獻”；其次，“賺錢需要多大本領，花錢也需要多大本領，如此才能有益於社會”，“當文明的基礎法則把財富置於少數人之手後，這些人應當合理地處置他們的財富”，既不是將財富作為遺產由家屬繼承（隻對親屬提供保證其合理需求的適當費用），也不是隨意捐出、像丟進大海一樣浪費，而是通過專業化的、科學管理的基金會去運作，在教育、醫療、科研等方面投入，以“最合算的方式將剩餘財富返還大眾，給他們帶來長期的利益”。

　　與洛克菲勒和卡內基相比，馬雲更為年輕，當他把主要力量用於公益，用創新的方法推動社會問題的解決，非常令人期待。

　　第三個聯想是“福特時刻”和“蓋茨時刻”。如果說洛克菲勒和卡內基是19世紀生產資料領域的商業樣板，亨利·福特和比爾·蓋茨則是20世紀生活資料領域最有代表性的企業家，他們分別影響了20世紀前1/4世紀的汽車產業和後1/4世紀的個人電腦產業。他們既是經濟民主主義的實踐者，也是新生產方式和新商業模式的開創者。福特公司開創了流水線作業、縱向一體化等生產方式，微軟公司則定義了軟體產業。約翰·洛克菲勒在1926年寫給兒子的信中曾這樣評價亨利·福特，“福特先生是一個新時代的締造者，沒有任何一個美國人能像他那樣，完全改變了美國人的生活方式，看看大街上往來穿梭的汽車，你就知道我絕非在恭維他，他使汽車由奢侈品變為了幾乎人人都能買得起的必需品”，“福特先生的野心超過了他的身高，福特創造的成就，證明了我的一個人生信條：財富與目標成正比。人被創造出來是有目的的，一個人不是在計劃成功，就是在計劃失敗。當然，成就偉大的機會並不像湍急的尼加拉瓜大瀑布那樣傾斜而下，而是慢慢的一次一滴。偉大與接近偉大之間的差異就是領悟到，如果你期望偉大，你必須每天朝著目標努力。”這些評價也適用於馬雲，馬雲正是一個被偉大目標驅動的創業者，他也多次在演講中說，人一定要有夢想，也一定要堅持，“希望年輕人不要今天下了決心，明天又一如往常不做改變”。

　　還要補充的是，福特基金會和比爾及梅琳達·蓋茨基金會，是洛克菲勒和卡內基所奠定的公益傳統的發揚光大者。福特基金會由亨利·福特的長子埃茲爾·福特在1936年創立，1953年改組後成為美國在第二次世界大戰後最重要的基金會之一。蓋茨基金會2000年1月成立，目前是世界上規模最大的基金會，每年在美國本土投入約5億美元，用於援助發展中國家的約40億美元，過去18年間在疫苗上共投入了153億美元。蓋茨基金會創造的“催化式慈善模式”，跨國跨部門合作，發揮資源的杠杆效應，驅動系統性的變革，讓慈善投入發揮出最大效益，是今天全球公益慈善領域的標杆。

　　從石油、鋼鐵到汽車、電腦，再到互聯網，時勢造英雄，代代有新人。馬雲是中國互聯網的代表，中國的市場規模又讓他成為在全球最具影響力的中國商業領袖。這都已被證明。馬雲推崇比爾·蓋茨，他完全可以像比爾·蓋茨一樣，善用自己的財富、資源、創造力以及阿里巴巴的數字化基礎設施，在全球社會公益領域創造新的價值，新的時刻。

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　　要透徹理解馬雲在退休方面的安排，關鍵是要弄明白阿里巴巴的合夥人機制。

　　馬雲是傑出的創業者，也是一個性格鮮明、天馬行空的ET人。他對自己有清晰的認知，經常說自己不懂技術，說話太率性容易得罪人，阿里巴巴早期投資人也告訴他，以他的性格並不適合當CEO。所以他很早就在考慮交接班，說自己最不想犯的錯誤就是“我退休了，公司倒閉了”。

　　為此，馬雲高度重視組織文化的建設，他認為價值觀一致、生生不息、隨時能靈活調整以擁抱變化的組織才是阿里巴巴可持續發展的基石。2003年，阿里巴巴就對每個崗位做了接班人培訓計劃，把文化、價值觀、團隊合作納入對每個員工的考核中。目前阿里巴巴對公司M4層級及以上人員的績效考評，大體分為三部分：做業務、建團隊、傳文化，權重分別為4：3：3。業務能力再強，如果沒有帶團隊和傳遞公司文化的能力，年終考評也可能不及格。

　　2009年，阿里巴巴正式啟動合夥人制度建設。合夥人製不是家族製，不是經理人製，不是《合夥企業法》中合夥人的含義，合夥人也不全是創始團隊成員，其標準是：在阿里巴巴工作五年以上，具備優秀的長官能力，高度認同公司文化，並且對公司發展有積極性貢獻，願意為公司文化和使命傳承竭盡全力。合夥人都持有公司股權並有限售期要求。新增合夥人由在任合夥人向合夥人委員會（注：委員會有5名成員）提名，先通過一年考察期，然後由合夥人投票，得票數不得低於75%。合夥人也有退休制度，退休的也可以擔任榮譽合夥人。

　　阿里巴巴執行副主席蔡崇信曾指出，“不少優秀的公司在創始人離開後，迅速衰落，但同樣也有不少成功的創始人犯下致命的錯誤。我們最終設定的機制，就是用合夥人取代創始人。道理非常簡單：一群志同道合的合夥人，比一兩個創始人更有可能把優秀的文化持久地傳承，發揚。”可見合夥人是以組織而非個人決策的方式，確保公司使命、願景和價值觀的延續。合夥人的實質，是同道中人。馬雲說過：“阿里人和其他人的區別，就是我們有阿里味。什麽是阿里味？就是我們是一幫有情有義的人，去做一些有意義的事情。我們有理想主義色彩，我們務實，我們不斷地改變自己，擁抱變化。”

　　目前阿里巴巴合夥人有36名，其中馬雲和蔡崇信是永久合夥人。36人中有三位80後，70後佔比超過80%。通過合夥人機制，成功交接班變成常態。2015年接任阿里巴巴CEO的張勇和2016年接任螞蟻金服CEO並在一年半後接任董事長的井賢棟，都是70後，今年都46歲，正是年富力強、既有衝勁又管理嫻熟的當打之年。

　　但合夥人機制的作用並不只是傳承，其另一個核心作用是牢牢控制公司的戰略和方向。

　　研究阿里巴巴在紐交所上市時的招股說明書，可以發現，阿里巴巴沒有像百度、京東一樣通過設立投票權不同的AB股制度來保證管理層對上市公司的控制權，而是通過合夥人這一特殊權力的安排，確保創始人和管理層的控制權。按照規定，阿里巴巴合夥人擁有提名董事的權利，合夥人提名的董事佔董事會人數一半以上，因任何原因董事會成員中由合夥人提名或任命的董事不足半數時，合夥人有權任命額外的董事以確保其半數以上董事控制權；如果股東不同意選舉合夥人提名的董事的，合夥人可以任命新的臨時董事，直至下一年度股東大會；如果董事因任何原因離職，合夥人有權任命臨時董事以填補空缺，直至下一年度股東大會。

　　董事會是上市公司的決策中心，負責決定公司的戰略、路徑和總體規劃，直接控制公司本身；管理層對董事會負責，執行董事會的決定；股東通過行使投票權、知情權或“用腳投票”來影響董事會。顯然，阿里合夥人通過對董事人選的掌控，控制董事會，從而控制公司方向。而且這一制度具有長期性和穩定性。根據《公司章程》，修改阿里合夥人的提名權和公司章程中的相關條款，必須獲得出席股東大會的股東所持表決票數95%以上同意方可通過。這種情況事實上不可能發生。同時，阿里合夥人與重要股東軟銀、雅虎之間還達成了一整套表決權拘束協定，在上市公司董事會共9名成員中，阿里合夥人有權提名簡單多數（5人，目前為馬雲、蔡崇信、邁克·埃文斯、張勇、井賢棟），軟銀承諾在股東大會上投票支持阿里合夥人提名的董事當選，未經馬雲及蔡祟信同意，軟銀不會投票反對阿里合夥人的董事提名；軟銀將其持有的不低於阿里30%的普通股投票權置於投票信託管理之下，並受馬雲和蔡祟信支配。軟銀有一名董事提名權（目前為孫正義），馬雲和蔡崇信在股東大會上用其所擁有和支配的投票權支持軟銀提名的董事當選；雅虎也將動用其投票權支持阿里合夥人和軟銀提名的董事當選。

　　對於阿里合夥人制度，2013、2014年的時候，港交所投了反對票，原因是“合夥人股份所附帶的投票權利與其於繳足股款時所應有的股本權益不成比例”，違背了香港法律遵循的公司股東“一股一票”的同股同權制度。但紐交所認可雙重或多重股權制度，投了讚成票。於是阿里巴巴選擇在紐交所上市。為了吸引創新公司的IPO，今年港交所發布了新規，允許“同股不同權”的公司上市。

　　阿里巴巴一直希望在香港上市，之所以放棄，道理很簡單，阿里創始人及管理層所持股份遠遠不及雅虎和軟銀，如果按“一股一票”，將難以把控公司，所以必須通過公司架構設計獲得超過股份比例的控制權。馬雲2013年9月10日致全體員工的公開信中說，合夥人制度的目的在於通過公司運營實現使命傳承，控制這家公司的人，必須是堅守和傳承阿里使命文化的合夥人。

　　蔡崇信在《阿里巴巴為什麽推出合夥人制度》中說，“這個機制能夠使阿里巴巴的合夥人——即公司業務的核心管理者，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，從而確保客戶、公司，以及所有股東的長期利益”，這一方案也“充分保護了股東的重要權益，包括不受任何限制選舉獨立董事的權利、重大交易和關聯方交易的投票權等”。“沒有理解我們合夥制真正意圖的人，很可能會批評我們的方案僅僅是一個公司的創始人想保持控制權”，“我們其實有著完全不同的目標，從沒想過用股權結構的設定來控制這家公司”，只想建立並完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康地發展，希望公司的未來遠遠超越任何一位創始人的壽命，尋求一種可以保障公司持續發展102年的機制。

　　當我們把整個合夥人機制了解清楚後，就會明白，合夥人是阿里巴巴治理結構、決策結構、核心管理人才結構的根基。馬雲未來會離開董事會，但他作為創始人、永久合夥人，仍將在涉及到阿里巴巴發展的重大問題上發揮不可替代的作用。這是有制度保障的。從這個意義上說，他是退而不休。一個公司，根深才能葉茂，阿里巴巴合夥人制度就是這個根，馬雲和蔡崇信最大的自信也在這裡。如同蔡崇信所說的，在這個不斷變化和顛覆的世界中，保持公司的創新能力、文化和使命，是成功的關鍵，“合夥人製是一種創造性的方式，在保證股東核心利益的同時，也堅守著‘我們是誰’——這一點我們不能，也不會改變。”阿里合夥人制度集文化傳承、控制權、共擔共治共享等要素於一體，其對21世紀的公司治理、尤其是新經濟公司的治理，有重要借鑒意義。

　　值得一提的是，阿里巴巴今年7月27日發布的2018財年年報（20-F檔案）中指出，到2019年要完成對VIE架構（“可變利益實體”）進行調整完善，調整的核心內容是減少馬雲和謝世煌（聯合創始人之一）的個人控制力，改由阿里巴巴合夥人和高管們集體控制。檔案稱截至2018年3月31日，阿里巴巴在中國注冊有大約500個子公司和分公司，在中國以外則注冊有大約420個子公司和分公司。這些公司通過VIE架構被注冊在開曼和英屬維爾京群島的5個VIE公司控制，馬雲和謝世煌控制了5個公司中的4個。

　　VIE的控制方式主要通過“合約安排”，依賴企業家個人自律和契約精神。為了避免約束力脆弱和“關鍵人風險”、增強公司架構的穩定性，阿里巴巴決定對VIE架構進行調整。調整後每個VIE實體的股權將被一家中國有限責任公司控制，而非由少數個人持有，這家中國有限責任公司將由兩個合夥企業控制，每個合夥企業各持有50%股權，合夥企業將選定阿里巴巴合夥企業若乾成員及中國公民身份的管理層作為LP（有限合夥人）。調整之後，在VIE實體之上有多層法人實體和自然人，再輔以“合約安排”，將減少個別自然人的風險隱患。

　　將馬雲宣布明年不再擔任董事會主席，和阿里巴巴對VIE架構的調整關聯起來看，馬雲正在主動地淡化阿里巴巴對其個人的高度依賴性，通過整個體系與制度的安排實現風險分散。這是對阿里巴巴長治久安的負責態度，也將對更多中國企業與企業家產生深遠影響。

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　　回顧“馬雲時刻”，對所有正在從事商業活動的企業家或準備創業的創業者，意味著什麽？

　　如果隻說一點，我覺得是相信。

　　馬雲有很多這方面的名言，比如“相信才能看見”，“與其說我們有互聯網思想，不如說我們堅定地相信了互聯網”，“夢想還是要有的，萬一實現了呢？”

　　當然，只有相信是不夠的，實力是基礎。馬雲在1999年創立阿里巴巴前已有近十年的從商經驗。他1988年大學畢業分配到杭州電子工業學院當老師，後來發起西湖邊上第一個英語角，1991年創立海博翻譯社，還賣過鮮花銷售過醫藥，海博曾是杭州最大的翻譯公司；1995年初馬雲在美國西雅圖參觀了當地第一個ISP公司，回國後成立了中國最早的互聯網商業公司之一，1995年5月正式上線了中國黃頁；1997年他和團隊進京開發了外經貿部官方網站、網上中國商品交易市場、網上中國技術出口交易會等一系列網站，1999年團隊回到杭州創業，4月15日阿里巴巴網站正式上線。馬雲是中國互聯網的弄潮兒，阿里巴巴創辦時他不是一張白紙。他是在一定的基礎上去相信，而且深信不疑。

　　回顧阿里巴巴的成功，並不是精密計劃的結果，而是在大方向明確後堅持顧客第一，不斷探索嘗試，迭代升華的結果。淘寶、支付寶、天貓、雙十一，包括整個阿里商業模式，都是一邊走一邊試出來的。這個過程中遇到過很多艱難險阻和不確定性，但是馬雲始終相信互聯網，相信中國，相信市場經濟，相信明天，相信消費者和商家，相信年輕人，相信普通人，相信中小微企業。因為相信，他看到了一個更大的世界，也創造了一個更大的世界。創業之初馬雲就相信阿里巴巴能成為“世界十大網站”，今天他依然相信自由貿易的力量，相信通過e-WTP（電子世界貿易平台）能為全球中小企業提供全球貿易的基礎設施。

　　世界不是一成不變的，要改變世界，就必須相信一些價值，然後用價值驅動改變。

　　具體到交接班，很多企業家怕交班，怕交不好班，有交班恐懼症和焦慮症。而馬雲相信，自己應該交班，應該早交班，也能交好班。

　　2013年，馬雲在內部信中說，“對於互聯網行業來說，48歲的我不再‘年輕’，阿里巴巴的下一代比我們更有優勢運營好互聯網生態系統。互聯網是年輕人的天下，今年，阿里絕大多數生於60年代的長官者將會退出管理執行角色，我們將把長官責任交給70，80年代的同事們。因為，我們相信他們比我們更懂得未來，更有能力創造明天。能給他們提供更多，更大的舞台是我們的責任，更是我們的榮幸，也是我們這些人可以給公司未來創造最大的貢獻所在。……沒有健康、良好的年輕人接班制度，我們很難想象我們會走到那一天。”

　　2015年，馬雲在內部信中說，“16年前我們在湖畔公寓創業的時候，很難招聘到員工。那時我們有個願望，未來的阿里巴巴將會是‘弓馬殷實，猛將如雲’……為了這個理想，也為了真正實現健康持久發展102年的願景，我們比其他創業公司投入了更多的時間和精力在人才培養，組織和文化的建設上。”“未來是最難把握的，因為它變化，它無常。把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天，而是開創未來。我們永遠相信年輕人會比我們更能開創未來，因為他們就是我們的未來。投資年輕人群體就是投資自己的未來。因此，70後的阿里管理層將會帶領我們在未來十年裡，抓住互聯網+時代的機遇，全力進入雲計算和大數據時代。”

　　因為相信年輕人，培養年輕人，所以阿里巴巴形成了強大的人才梯隊。目前阿里巴巴核心管理人員中，80後佔14%，70後佔71%。在管理人員和技術骨乾中，80後佔80%，90後佔5%。

　　因為相信阿里巴巴的合夥人機制和年輕人梯隊，馬雲選擇明年此時不再擔任董事局主席。他讓出這個太空的同時，會擁抱新的更大太空。

　　2018年，我們周邊發生了許多變化，很多人仿佛置身於茫茫大海，在風雨中搖來晃去。人心思定，每顆心都需要一個錨。此時此刻，回想1999年杭州湖畔花園那個100多平方米的公寓，回想從那裡起步的偉大的商業故事，“馬雲時刻”帶給我們的最重要的啟示是：相信才有未來，如果一切都不相信，任何奇跡都不會發生。

　　偉大是那些對未來的相信者、奮鬥者們創造出來的，這個過程中的再多曲折，也許都是為了讓最後勝利的分量變得更重吧。

　　(本文作者介紹：商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人、原《第一財經日報》總編輯。)