獵雲網注：價值觀為什麽重要？阿里為什麽要在此時升級價值觀？價值觀為什麽要考核？考核方式經歷了怎樣的變化？“新六脈”為何採用阿里土話？價值觀修訂過程中大家爭論最激烈的是什麽？本文將一一解讀。文章來源：湖畔大學（ID:hupansanbanfu），作者：鍾慧麗。
最近一個多月，阿里巴巴發布的“新六脈神劍”引起熱議。
作為企業文化與傳承的核心要素，阿里巴巴的價值觀及其考核方式一直頗受關注。過去19年時間裡，阿里的價值觀，從內容到考核方式，都在不斷演變。
最新發布的“新六脈神劍”，修訂工作從2018年8月正式啟動，從基層員工、中層管理者到組織部，再到合夥人，上上下下，反覆打磨，歷時一年有余。
“新六脈”出爐全過程：
經過5輪合夥人專題會議；
海內外9場溝通會，467名組織部成員激烈討論；
涵蓋全球各事業群，不同司齡、崗位、層級、年齡的員工參與調研，給出近2000條建議反饋；
從上到下，從下而上；
歷經400多個小時的專題討論，前後修改20余稿；
直至9月10日正式推出；
這是阿里巴巴“虛事實做”的極致體現。
價值觀為什麽重要？
阿里為什麽要在此時升級價值觀？
價值觀為什麽要考核？
考核方式經歷了怎樣的變化？
“新六脈”為何採用阿里土話？
價值觀修訂過程中大家爭論最激烈的是什麽？
本文將一一解讀。
01 價值觀為什麽重要
要理解價值觀的重要性，首先要認識到價值觀在一家企業裡扮演的角色。
每年湖畔大學的開學第一課都是由馬雲親自講授，主題一直未變，即所謂的“上三路”——使命、願景、價值觀，與“下三路”——組織、人才、KPI。
其中，“上三路”是虛，“下三路”是實。
馬雲常說：“一個了不起的企業，一定是把虛的東西做實了，把實的東西做虛。”
具體而言——
使命是要回答“我們這個組織到底要追求什麽，我們這幫人在一起到底想幹嘛？”
使命不一定要非常宏大，但一定要是創始人真正相信的東西。比如，阿里巴巴從成立第一天起，使命就是“讓天下沒有難做的生意”，至今未變。
願景是組織的共同目標。這個目標不是半年、一年的戰術目標，而是至少五年的戰略目標，直至更長遠的大願景。
按照時間長短和不同維度，願景是分層次的，最新發布的阿里巴巴願景採用了“2+1”的表述方式。“活102年”是一直以來的表述，但這次在這個基礎上特意加了一句話——“我們不追求大，不追求強，我們追求成為一家活102年的好公司。”
在這個大願景之下，是阿里巴巴幾年前制定的20年願景，即“到2036年，服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助1000萬家中小企業盈利。”
在20周年年會上，新任阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇還宣布了最新的五年目標，即“服務全球超過10億消費者，實現超過10兆人民幣以上的消費規模。”
此外，在這兩個願景之下，還特意加了一個新表述，即針對每個業務集團，願景可以自主定製。
明確了使命、願景之後，就是價值觀了。
價值觀是一個企業裡的人共同做事的方法和原則。它體現了一個組織的價值取向，根植於企業的核心思想體系中，是企業員工長期認可並在行動中貫徹執行的準繩。
馬雲說：“規章制度只能解決技戰術問題，如果一家公司要創新發展，需要有擔當和領導力的人才，就必須要有強大的價值觀。”
一個組織內一起工作的人，如果沒有共同的價值準則，就很容易遭遇衝突和困惑，在是非和對錯面前迷失方向。
馬雲有個比喻：“使命（vision），是做正確的事；價值觀(value)，是正確地去做事。如果把使命作為我們去的目的地，價值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠有準則（guideline）。”
02 阿里巴巴價值觀的演變
阿里巴巴的第一版價值觀是在公司創立一年後明確出來的。
2001年初，有17年GE（通用電氣）工作經驗的關明生加入阿里巴巴擔任COO。上班沒幾天，馬雲就和他談起阿里巴巴的使命願景價值觀。在“讓世界更光明”這個使命驅動之下，GE是一家非常重視價值觀的公司，不僅寫進員工手冊，還製作成員工隨身攜帶的價值觀卡片。
那時候，馬雲已經經歷了三次創業，剛剛創辦阿里巴巴，他對價值觀進行了很多思考，但並沒有面向全體員工明確表述出來。
在關明生的建議下，以馬雲、蔡崇信、彭蕾等為主的阿里創始人團隊提煉了阿里巴巴第一版價值觀，即“獨孤九劍”：創新、激情、開放、教學相長、簡易、群策群力、專注、質量、服務與尊重。這一版價值觀大多產生自真實的業務場景，是對業務中遇到的問題進行的梳理與提煉。
2004年夏天，在微軟擔任HRBP的鄧康明加入阿里巴巴，擔任HRVP。他進來之後做的第一件事便是升級價值觀。鄧康明回憶，第一版價值觀雖然很好，但其產生方式是從上而下的，由最核心的創始合夥人討論形成。面對急速擴張的組織規模，價值觀在落地過程中開始遇到一些理解與傳遞上的挑戰。
在馬雲的支持下，鄧康明啟動了第一次價值觀升級，關鍵變化就是價值觀產生的方式。鄧康明專門組織了一次由一兩百位管理者參加的會議，歷時兩天的共創與討論，產生了新的價值觀，命名為“六脈神劍“：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。
針對這一版價值觀，還形成了一張結構圖：
2004年9月10日，阿里巴巴成立5周年時，發布了新版價值觀，並將之前的願景從“做一家80年的公司、成為世界十大網站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升級為“成為一家持續發展102年的公司”。
2014年，阿里巴巴在紐交所上市，此後抓住了移動互聯網和雲計算大數據的戰略機遇，成長為一家橫跨B2B、電商、支付、物流、大娛樂、本地生活等多元業務的經濟體。
近幾年，隨著阿里巴巴經濟體內業務的多元與複雜性不斷提高，組織規模迅速增長，啟動新一輪價值觀升級的任務迫在眉睫。
03 為什麽要現在升級價值觀
對於貫徹執行已經15年的價值觀，要啟動修訂升級，肯定會面臨非常多爭議和不解。那麽，為什麽阿里巴巴要現在升級價值觀呢？“新六脈”的變與不變，背後原因是什麽？
需要特別強調的是，價值觀的修訂是在原有基礎上的傳承、完善、升級，而非另起爐灶。
阿里巴巴前CPO彭蕾曾經說，雖然組織在未來越來越開放和多元化，但她依然認為：“不管是60後、70後，還是90後、00後，對於正道的追求不會變。我們可能在方式和形式上要不斷進步，但是這個內核，至少現在沒有打算改，我們要去倡導正確的事情，要去堅持的最底線的原則不會變。”
阿里巴巴集團現任CPO童文紅說，公司花了極大精力去推進價值觀的更新，但是價值觀的內核並沒有變，客戶第一、擁抱變化、誠信等等這些核心要素都沒有變”。
據了解，隨著阿里生態體的擴大，新人佔比越來越高，近三年內約有數萬新人入職阿里，包括大量新的管理者。
“新”意味著代際差異，“70/80後”和“90/00後”對公司的期待一樣麽？“新”還意味著文化差異，越來越多國際面孔加入阿里，他們對公司文化、制度的理解和認同一樣麽？在每一個行為的背後他們是否明白要什麽不要什麽，以及為什麽？
討論的過程是這家公司為未來識別、認同和遵守一些共同觀念、共同規範的過程。
由此不難理解阿里巴巴在升級價值觀這件事上的耐心，無數次溝通會，更易20多稿。童文紅說：“面向未來的十年、二十年，使命願景價值觀是讓阿里巴巴錨定，再次起航的關鍵”。
04 “新六脈”的變與不變
相比“老六脈”，“新六脈”的內核不變，變的是表述形式與更豐富的內涵，採用了耳熟能詳的阿里土話，而且每句土話背後，都有一個真實的歷史故事。
採用阿里土話的方式來表達價值觀，既可以通過公司歷史上的關鍵時刻來傳遞企業文化，又能夠讓新員工更形象地感知和理解每一條價值觀的具體內涵。
某種程度上，這也是一次“阿里味兒“的傳承。
這是阿里巴巴員工和公司共同的記憶沉澱——對新人來說，認同與踐行價值觀的過程，也是真正融入阿里巴巴的過程。
以下是“新六脈神劍”的具體內容：
“客戶第一，員工第二，股東第三”——這是“老六脈”第一條的完整表述，來自馬雲對於公司、客戶、員工和股東關係的思考。
2006年阿里巴巴B2B上市前夕，馬雲首次公開提出這句話。
當把“客戶第一”單獨提出來的時候，很容易落空成一句口號；當將其放到與員工、股東對比的角度來看，才能明白客戶價值的優先級與重要性。
馬雲曾說：“什麽時候排出先後次序？就是在碰上危機的時候，在有衝突的時候，我們一定把客戶利益放在第一位。”
“因為信任，所以簡單”——這是“支付寶”的slogan。
2004年，為了解決淘寶上陌生買家與賣家之間的付款問題，支付寶首創“擔保交易”的方式，成為中國網絡交易信任的起點，此後阿里巴巴一直致力於通過科技的力量去重構信任關係。
現在將其明確為價值觀，成為阿里巴巴的員工為人處事的原則。“你複雜，世界便複雜；你簡單，世界也簡單。”
“唯一不變的是變化”——與“老六脈”裡的“擁抱變化”相比，新的表述解釋了其背後的根本原因，“無論你變不變，世界在變，客戶在變，競爭環境也在變。我們要心懷敬畏和謙卑，避免看不見、看不起、看不懂、追不上。“
“今天最好的表現是明天最低的要求”——2001年，阿里巴巴COO李琪創造性地設計出了“金銀銅牌”考核制度，B2B銷售員當月的業績決定提成比例，但其提成的基數要以其下個月的業績為準，由此驅動銷售員不斷努力，超越自我，創造奇跡，同時管理人員也可以更聚焦團隊價值觀和文化的塑造，打造出一支“中供鐵軍”。
這句話不僅幫助阿里度過最困難的時期，此後也激勵阿里巴巴不斷突破常規，用創新的方式實現高速增長。
“此時此刻，非我莫屬”——1999年9月14日，阿里巴巴在《錢江晚報》上發了第一條招聘廣告。上面的廣告語是：If not now，when？Ifnot me，who？此時此刻，非我莫屬。
它體現了阿里人對使命的相信和“舍我其誰”的擔當。現在提出來，更強調每個人在劇烈變化中的責任擔當精神。
“認真生活，快樂工作”——這是馬雲的原創，背後包含了他對“工作與生活”這個話題的持久思考。
阿里巴巴的工作節奏很快，很多人會抱怨工作與生活無法兼顧，這一條價值觀想強調的不是簡單的時間分配，而是面對工作與生活的態度。“像享受生活一樣快樂工作，像對待工作一樣認真生活。”
05 價值觀修訂過程中的爭論
阿里“新六脈”的誕生伴隨著爭論，“爭論”是這家體量11萬人的公司識別和認同一些共同觀念的過程。
以最後一條“認真生活快樂工作”為例。據說在正式發布前的多場“新六脈”溝通會上，許多阿里員工無法認同把“生活”加入價值觀，更別說要考核。
阿里巴巴合夥人，董事局執行副主席蔡崇信在其中一次討論中解釋說，他和馬雲本人都經歷了很長時間領會工作與生活的關係，“有一次馬雲在台上被提問‘如何平衡生活與工作’，他講了很多，但回到台下後，越想越不對，因為他給的答案不是發自他內心的。所以他忍不住又上台搶了話筒，講出了真心話：‘工作和生活根本不應該是平衡的關係’。”
蔡崇信現在對這個話題有了新的看法 ，“平衡（Balance）是你把兩者當成對立的關係，是零和的博弈，是非此即彼的關係。但是從道家的陰陽來看，兩者是一種融合（Integration）。工作中有生活，生活融入了工作。這是一種人生哲學的態度。
雖然每個人對生活和工作的關係有不同的觀點，但有一點我相信大家都同意：如果一直把生活和工作對立起來，你會討厭你的工作。如果討厭工作，怎麽可能有競爭力？”
經過多輪討論和收集反饋，最終決策層接受了大家的意見。9月10日公布的新價值觀中，對“認真生活快樂工作”一條的詮釋是：我們每個人都有自己的工作和生活態度，我們尊重每個阿里人的選擇。這條價值觀的考核，留給生活本身。
價值觀的制定需要字斟句酌，每一個詞語、每一句話的解釋，都需要反覆對焦。
阿里的價值觀雖然就幾十個字，但真討論起來理解上的差異也不少。在一次“新六脈”的海外高管溝通會上，來自東南亞被收購公司Lazada的代表說，他們覺得公司的新價值觀在推行過程中面臨許多挑戰，比如在翻譯中難以窮盡原意，不同文化背景不同代際的人會有不同解讀。
比如“因為信任所以簡單”：信任是有條件的麽？阿里巴巴的業務遍布不同國家、地區、人群，怎麽在文化如此多元的情況下構建信任體系？當時在現場的阿里巴巴合夥人，美國人Tim對此回應說，“Trust make things simple. Trust is trust，信任是全世界的普世價值。但是我們要了解和尊重不同的文化，才能發展（generate）出信任。”
06 價值觀怎麽落地，怎麽考核
很多公司也有價值觀，但卻沒有形成一種有效的約束機制和文化力量。
阿里巴巴有一套與“使命願景價值觀”這組核心理念配套的培訓與考核制度。每一個進入阿里巴巴的新人，都要接受為期10天到1個月不等的培訓，其中有的很大一部分內容就是價值觀，針對其內涵、解釋、案例等進行分解。
只有培訓還不夠，阿里巴巴從第一版價值觀開始就實行嚴格的考核制度。在新價值觀的討論中，考核方式的更改也是爭議重點。
關於為什麽要考核價值觀，馬雲做過這樣的闡述：“價值觀如果不被考核，一定會慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在牆上的東西。虛的東西一定要做實，怎麽實？考核”。
2004年“六脈神劍”推行後，考核方式開始實行通關製。每條價值觀從5個維度進行細化，每個維度制定相應的考核標準，最低為1分，最高為5分。以“誠信”為例，最低分的考核標準是“誠實正直、表裡如一”，最高分是“能夠有效阻止損害公司利益的不誠信行為”。
考核中，價值觀和業績指標各佔50%，獲得同樣的權重。
根據業績與價值觀的雙重考核把員工分為幾種：有業績但價值觀與公司不符合的稱為“野狗”，這些人是會被重點教育，甚至開除；價值觀與公司符合但沒有業績的被稱為“小白兔”，這些人會考慮放在更合適的位置上；有業績同時也有價值觀才是公司倡導的人才。
2013年，阿里巴巴修改價值觀考核方式，不再是1-5打分的“通關製”，改成了ABC製。
據阿里前HR資深總監陸凱薇介紹，“價值觀內容不變，打分變成ABC，與業績形成兩個序列。如業績為3.75價值觀為A，合起來為“3.75A”，3.75隻代表業務結果，ABC代表員工的價值觀的理解和踐行能力。
“ABC”的意義在於，價值觀A的人應該弘揚，B可以給開放討論留下彈性空間，因為文化需要不斷地renew和refresh，對C的應該嚴打。這版考核方式頒布後頗受公司員工歡迎，但“ABC製”的缺點是很容易大多數人都是B，慢慢失去價值觀考核那種“把價值觀落到行為裡面，對一言一行的塑形”作用，也便放鬆了約束和訓練。
於是在討論“新六脈”的會議中，一種新的考核方式被提出，甚至還引發了一輪爭論。
07 拒絕中庸的“0-1”打分製
據前面所述，2013年開始的“ABC製”考核讓阿里價值觀的塑形作用有所放鬆，所以“新六脈”的考核方式要緊一緊螺絲：六條價值觀五條需要考核（“認真生活快樂工作”不考核），每條有四個行為項，共二十項，針對每一項都進行0或1打分——做到是1，沒有做到就是0。最後二十項相加，得出員工的價值觀分數。
乍一聽很容易誤解，採用這種看似激進的考核方式，是不是容易做簡單的黑白之分。但考慮到最後價值觀是20項相加的總分，所以既保留了一定的彈性，又能讓員工清楚地明白在哪一項上沒有做到，需要改進。
據說38位合夥人在考核方式的表決前，也是站成兩派，一派人支持價值觀考核延續“ABC製”，另一派則強烈呼籲試行“0-1”打分製（0不代表否定，而是有提升的空間），因為這樣“不模棱兩可，不含糊不清，每個人都需要就價值觀考核的每一個行為進行逐一對照，而避免僅僅得到一個籠統的B。
更重要的是——考核本身不是最終目的，而是促進管理者和員工進行對話，對焦，溝通和共識的過程，最終是為了促進每個人更好的成長。
為了確保其可執行性，合夥人們先在自己身上試行了打分製。當他們走出會議室的門時，已經達成一致：試行“0-1”製。這也是阿里巴巴的風格，討論時充分表達與傾聽，大膽爭論，但是決策後就堅決執行。
08 用文化與制度保障傳承
2019年9月10日阿里巴巴20周年晚會上，馬雲說：“15年以前，阿里巴巴決定這家公司要做102年，橫跨三個世紀。我那時候一直在思考一個問題，如何能做到？我們開始考慮如何傳承，用制度去思考。我們走訪了很多公司，研究了很多公司，全世界一般是交給下一代或者把公司交給職業經理人，而第三條路很少有人去嘗試。
但我們覺得這是對的一條路，就是去發現、去培養、去支持新的領導團隊，用文化、用制度、用人才來保證公司的傳承。為了這一天，我認真準備了十年”。
這一天，馬雲正式交棒張勇。馬雲留下來的不僅僅是一家市值4500億美金的公司，更有價值的是對使命願景價值觀的堅信，以及一套對應的制度體系。
張勇在隨後的演講中正式公布了“新六脈”價值觀，他說：“我們希望價值觀的升級，在所有的阿里人當中能夠形成思想的共鳴和行動的共識。價值觀的實際踐行，能夠為我們尋找到更多的同路人。只有這樣我們才能面向未來，無論順境還是逆境，我們都能夠互相溫暖、互相幫助，能夠砥礪前行。”
此次“六脈神劍”價值觀的更新，也是阿里巴巴圍繞使命和願景所設三大戰略的一部分，是成為一家102年的好公司的基礎。
三大戰略是：全球化、內需、雲計算/大數據的業務戰略；大中台、小前台的組織戰略；全新升級新六脈神劍價值觀的文化戰略。
張勇說，“面向未來的102年，我們要走好，必須要把業務戰略、組織戰略、文化戰略高度融合。”
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