稻盛和夫的阿米巴經營，你可能學不會

【“近觀日本”是旅日作家、中歐商學院客座講師陳藥師在界面新聞開設的專欄，講述日本的商業和文化】。

你所不理解的稻盛和夫

稻盛和夫恐怕是中國創業者最為推崇的日本企業家之一了。我每次作為導師，帶領國內創業者去日本考察，都會感受到中國企業家對稻盛和夫的崇敬與學習的欲望。但我也深深感受到，對於很多中國企業家來說，學習稻盛和夫常常流於表面，或者急功近利。人們熱衷談論他如何塑造了兩家世界五百強的企業，熱衷討論他如何讓瀕於破產的日航公司起死回生，人們甚至希望，聆聽了稻盛和夫的隻言片語就能夠成為稻盛和夫第二，這顯然是不可能的。

稻盛和夫在經營方面最有效的方式，叫阿米巴經營，很多國內公司都曾經試圖導入阿米巴經營，但有效果的非常少。因為他們誤解了阿米巴經營的初衷，如果你希望阿米巴經營能讓你獲取更大的利益，那一定是錯的，阿米巴經營的前提是你有勇氣讓公司的經營極為透明，讓每一個員工都了解公司的收支情況，如果你有很多小秘密不願意讓員工了解，你就無法實現阿米巴經營。

更重要的是，阿米巴經營雖然有一套完整的理論和方法論，但每個行業的情況不一樣，很難完全套用這個理論。沒有一副藥能包治百病。你需要了解阿米巴的前提、提出的背景，熟悉他的方法論，還得破除公司裡那些因循守舊的人的阻礙，才能完成阿米巴模式的建立。

請正確理解阿米巴

我們先解讀一下阿米巴經營的由來，然後再看看他是如何在公司裡推廣阿米巴的吧。

稻盛和夫第一家創辦的公司是京瓷，主要是研發新型陶瓷技術，一開始公司裡就七八個人，稻盛和夫親力親為，從技術研發，到產品銷售都是自己來。可等到陶瓷技術商業化之後，公司飛速增長，幾年之內，員工就達到了二三百人，直到那時候，稻盛和夫還是跟諸葛亮似的，事必躬親，差點出師未捷身先死，他想起日本流傳著一句話叫，中小企業像膿包，大了之後就會破。

就是中小企業飛速發展到一定規模，各種問題就會顯現，如果這時候經營者不考慮如何應對，就會讓公司散黃兒。

稻盛和夫當時的境遇就差不多這樣了。不堪重負的稻盛和夫有一天突然想明白一件事兒，既然我一個人管理幾百人的公司那麽費勁，為什麽不讓中層長官參與管理呢？你管幾百人費勁，但是管理二三十人，應該遊刃有余吧。

進一步，他想到，為什麽不把公司細化，並且讓每個小部門都獨立核算不是更好嗎？這基本上就是稻盛和夫提出阿米巴經營的初衷。

但阿米巴經營的意義還不僅限於此，讓各個小的集體獨立核算、獨立運營，結果就是經營變得極為透明，每個部門賺了多少錢，花了多少錢，幾乎盡人皆知。這在一般公司其實很難想象的。特別是，60年代的時候，日本有一段時間勞資對立比較嚴重，很多企業長官不願意讓員工知道公司的業績情況，省的他們癡心妄想要求加薪。

但稻盛和夫則反其道行之，讓整個公司變得特別的透明，就跟沒有霧霾的北京似的，一覽無余。

稻盛和夫進一步想到，要讓員工都有責任感，都有成本意識，自己就不會那麽疲於奔命了 。

成本這東西大部分都是在生產現場發生的，如果現場的每一個員工都能理解縮減成本的意義，並且嚴於利己，不就能最大限度的縮減成本麽？

於是，稻盛和夫就嘗試著細化生產部門了解每一個環節的成本和銷售情況。

舉個例子。比如說，精密陶瓷的生產分為原料、成型、燒結和加工四個環節，每一個環節都是一個獨立核算的小組織，向上一個機構採購原料和產品。比如，原料部門把原料賣給了成型，那成型部門就完成了一次採購，再賣給燒結，就完成了一次銷售。這樣一來，每個小組織都獨立運營，每個小組織都要考慮採購成本和銷售額的問題。對於稻盛和夫來說，他只要是看一下每一個小組織就能知道哪個部門成本控制的好不好。

這個就是阿米巴的雛形。那為什麽叫阿米巴呢？阿米巴是一種單細胞動物，放到企業經營裡，也就是說讓組織變小，變得跟單細胞一樣。

但這裡面還有個問題，你把公司劃分為小的阿米巴了，那每個阿米巴都有一個負責人，負責人權限挺大，包括制定經營計劃、業績管理、勞務管理、原材料採購等等。這就要求負責人得有財務知識，看得懂財務報表，可是一般混跡在企業前線的人，懂技術不懂財務，這個問題怎麽解決呢？

像你老婆一樣做財務報表

解決這個問題其實就是解決稻盛和夫自己的問題，因為稻盛和夫也不太懂財務，完全看不懂報表上那些跟天書一樣的專業詞匯。所以，稻盛和夫就琢磨，財務對公司的意義到底是什麽呢？他發現，有些公司把財務外包給財務公司，外包公司每個月負責做報表，還有的公司引入了電腦財務系統，各個部門都把自己的財務數據輸入，這樣老闆就能知道整體的財務情況。可是這兩種方式都有一個共同的問題，就是工作現場的員工無法了解財務情況，也就沒法知道公司的整體運營狀況，沒有責任感，怎麽能有責任心呢？

稻盛和夫想到了家庭記账法，這種方式簡單快捷，一目了然，既然一線員工看不懂損益表，那就讓他們做成這種簡單明了的方式。

稻盛和夫給這個表取了一個名字，叫部門時間核算表。這個表大體上就分為兩項，一個是總收益，一個是總支出。收益不用解釋了，支出就包括所有的支出，採購費用、加班費用、傭金等等。兩項一減就知道利潤是多少了。

這個表的部門時間是小時，所以你可以隨時看到營收情況。還有，你把一個月的總利潤除以花費的總時間，也就是多少小時，就能看出來每個小時掙了多少錢，當然也能知道花了多少錢。

而且這個方法不僅僅適用於製造環節，就連銷售部門也導入了部門核算表。也就是，銷售部門要從產品部門那裡花錢買產品，然後再賣給客戶。賣來的錢減去人力、銷售管道的費用，剩下的就是銷售部門的利潤。

這就解決一個問題，很多銷售會說，集團內部成本太高，你不降價賣產品就會競爭不過別人，導入阿米巴經營之後，生產部門的成本是清晰的，而且還能控制，所以銷售部門和產品部門互相看不上對方的問題就能解決，至少也是有章可循。

這個東西說起來容易，但其實在當時的日本製造業，真的是一大創舉，因為一般公司都是三個月，或者半年做一次結算，可是京瓷每個月都會算成本和收入，這種方法廣受日本企業歡迎，並且紛紛效仿。

此外，這種方式是純透明的，哪個部門賺錢了，哪個部門花錢太過了，都一目了然，每個員工也都有了自己的責任感，你要是不想辦法節約開支，就可能被下一個環節的部門指責浪費。而且，既然各個環節都是採購的關係，萬一發現上一個環節的產品品質不過關，或者價格太貴，下邊的環節是可以拒絕採購的。所以每個部門都要努力控制成本，同時還得管控好品質。

導入了阿米巴經營之後，最重要的價值就是員工積極性提高了，以前乾多乾少一個樣，反正我一個月拿那麽多工資，有了這種獨立核算之後，每一個小阿米巴都必須要縮減成本增加收入，才能不被鄙視。

如何導入

既然阿米巴經營那麽好，那到底該如何導入呢？稻盛和夫也提出了幾個要點。一個就是細分阿米巴不是越細越好。那到底怎麽細分呢？，每個行業不一樣，不好一刀切，但是有一個原則，就是細分的阿米巴，要能獨立核算，要有收入，有支出才行。此外，阿米巴得能獨立完成業務，比如說，你是一賣烤肉串兒的，穿串兒這個工作能不能成為一個阿米巴呢？當然能，因為我在一些超市看見有賣穿好的肉串兒，也就是說串肉串兒是一個獨立的業務。

還有一個推廣阿米巴最重要的原則，就是能夠貫徹公司的整體目標和方針，如果沒有這個指引，你再怎麽導入阿米巴也是枉然。

所以導入阿米巴經營是一個漫長的細致的，甚至要遭到反對的過程，在這個過程中，你要有極大的勇氣來讓經營情況完全透明，要站在企業整體目標的角度來劃分阿米巴，譬如，你如果認為顧客是最重要的，那麽阿米巴的劃分就要考慮到公司是一個整體，品牌是一個整體，對於顧客來說，他們不在意你有多少阿米巴，他們只在意自己能否享受到該有的服務和產品。阿米巴之間互相推卸責任的情況也不會減少，對於經營者就要做出裁決，以公司利益為指引方向，協調各方的得失。非如此，不能理解阿米巴經營的要義。