雀巢和星巴克在一起了，咖啡戰局何去何從

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雀巢早在數年前就開始了新零售的探索和實踐。

?文｜網商君

這兩天，有著150多年歷史的老牌食品飲料公司雀巢，受到媒體的密切關注。美國時間8月28日，雀巢和星巴克發表聯合聲明，雀巢以71.5億美元獲得星巴克零售業務（主要是包裝咖啡和茶飲品牌）和餐飲產品——在星巴克門市以外的永久性全球行銷權。這個協定最初在今年5月提出。這也是雀巢到目前為止第三大收購項目。

雀巢，對很多中國消費者來說，是一個熟悉的名字。可以說，它是中國改革開放後第一代咖啡消費者的啟蒙者和教育者，當年那句膾炙人口的廣告詞「雀巢咖啡，味道好極了」，讓速溶咖啡（及咖啡伴侶）成為一代人的消費記憶。

不過，在快速變化的市場和新的消費時代面前，「昔日的咖啡帝國」遇到了新的對手。隨著1999年1月星巴克在北京國貿開出中國大陸第一家門市，其所代表的咖啡館文化和創造的社交場景，迅速捕獲了一二線城市的精英白領和追趕時尚的年青人。

然而，近20年過去，在消費更新大潮下，一個被很多人忽略的事實是，速溶咖啡仍然佔了中國整個咖啡市場近七成的份額，而雀巢也依然是其中絕對的老大。

一個月前，8月2日，星巴克宣布和阿里巴巴達成全面戰略合作協定，除了從9月開始接入阿里外賣平台餓了麽，解決消費者不想到店消費的問題，雙方還將共同打造星巴克新零售智慧門市，全面打通會員體系。顯然，星巴克希望藉助阿里巴巴在新零售方面的經驗和技術，加強其在中國市場的業務發展。

和星巴克相比，雀巢早在數年前就通過在天貓的旗艦店，開始了跟隨阿里的新零售探索和實踐。這對雀巢來說有著特殊的意義，因為這可能讓它在實現全面數字化轉型方面居於領先地位，構築真正的市場「護城河」。

兩個轉折點

雀巢大中華區電子商務和新零售副總裁王雷，一位留著短髮的幹練女性，是雀巢中國新零售實踐的操盤者。

8月29日，她出現在杭州的天貓新零售公開課大快消專場上。「雀巢這麼一個歷史悠久，非常成功和偉大的公司，在新零售轉型路線上的挑戰，是可想而知的。」她在發言中說。

雀巢大中華區電子商務和新零售副總裁王雷

2011底，王雷帶領團隊，開始負責運營雀巢在天貓開設的官方旗艦店。

雖然對一個國際品牌來說，這個起步並不算太晚，但直到2014年，這個旗艦店都只是一個賣貨的管道，一年才賣2000萬的生意，對「一個幾百億（銷售額）的公司來說」，幾乎可以忽略不計。

轉機發生在2014年。那一年，王雷開始意識到電商不應該只是一個賣貨的管道，而是和消費者接觸、溝通，驅動購買需求的地方。這個理念來自和阿里團隊的溝通和合作。「天貓一直跟品牌講，我這是一個消費者溝通的平台。」王雷在接受《天下網商》採訪時說。

雀巢天貓旗艦店

為此，雀巢的管理團隊做了一個決定，把整個電商團隊從傳統銷售團隊裡剝離出來，組建一個獨立的業務部門，背獨立的盈虧考核指標。並從各市場行銷部門抽調人員加入，成立了電商的市場行銷部門。

這個決策和行動，在王雷看來，對日後的很多發展起到了決定性作用。「你在那個時候如果沒有去做正確的事情，趕不上這趟車，後面就會步步趕不上。」

新的電商市場行銷團隊做了很多不一樣的線上活動，根據消費者特徵，也對線上產品的組合做了調整，以咖啡為例，目前已經有將近60%的銷售額來自和線下不同的產品。

另一個轉折點來自2016年。隨著跨境電商，eB2B和O2O的發展，出現了一些新的商業模式。王雷意識到必須再次跟上節奏。她決定成立一個團隊，專門去做0到1的事情。這個團隊並不以銷售額為主要的考核指標，而是側重研究和孵化新的商業模型、業務模式。

「不破不立，這也是我們在16年成立新團隊的原因。」王雷說。

雀巢的「人貨場重構」

2017年4月，王雷帶著他的新老闆——新上任不久的大中華區董事長兼首席執行官羅士德先生，一起來到杭州，跟阿里巴巴開聯合生意計劃會議。

半年前，阿里巴巴董事局主席馬雲在雲棲大會上首次提出「新零售」概念，一時間成為一個熱門話題。之後，阿里巴巴集團CEO張勇在「2016新網商峰會」上，對新零售做了解讀，稱「圍繞著人、貨、場當中所有商業元素的重構，是走向新零售非常重要的標誌」。

2017年4月的那次會議便圍繞著新零售展開。基於張勇提出的「人貨場重構」， 雀巢做了自己的解讀，認為人就是「以消費者為核心的行銷方式重構」，貨就是「整個供應鏈重構」，而場「更多的是在線上線下不同的觸點重構」。

「當時我們自己內部做了很多的頭腦風暴，大家也試圖去理解，（新零售）對品牌的意義在哪，所以當時從這三個部分分別做了不同的拆解。」王雷說。

王雷敏銳地捕捉到了新零售以消費者為核心驅動的本質，從原來以產品為維度，轉向以消費者為維度。以前是上一個新品做一個項目傳播，現在做活動，則有可能是想增加品牌的知名度，又或者是針對老客的活動，整個全年的市場排期也向「以數據為基礎和消費者為核心」的方向去轉。

聯合生意計劃會議之後，雀巢和阿里做了不少共創項目，比如拿咖啡做一個長官品類，從消費者的畫像出發，進行人群運營；還找了一些高端純咖啡品類，看怎樣通過不同的內容、媒體，以及數據建模的方式招新。

王雷表示，從合作結果來看，共創項目的收效還是很好。關鍵是在這個過程中，積累了很多對於流程和模型的理解，團隊也是在這個過程建立壯大起來。

在貨這個部分，王雷指出，一開始很多公司的電商業務並不太重視供應鏈，但雀巢認為，作為一家食品快消公司，供應鏈是基礎。

「線上線下各種場景也好，消費者溝通到了，市場行銷到了，但你沒有一個高效的供應鏈，貨不能在正確的時間（出現）在那裡,在消費者想要吃的某個場景裡（出現）在那裡，實際上等於沒做。」王雷在採訪中說。

在和菜鳥「滿黑板畫」的共創討論中，雀巢提出想去做一盤貨。從去年5月開始，雀巢將品牌旗艦店、天貓超市兩大平台的貨物整體打通、庫存共享，先將貨品存入菜鳥在全國的十餘個中心發貨倉，再由天貓、菜鳥統一根據銷售、庫存等數據合理調配，滿足消費者訂單。今年開始，「一盤貨」逐步接通了大潤發、零售通供應鏈體系，開始做全管道線上線下的擴展。

「這對於整個鏈路效率的提升，發貨率、產品在線率的提高，包括48小時送達消費者的比例提高等，都有很好的效果。」王雷說。

而在場景端，和阿里開聯合生意計劃會議的時候，阿里的新零售八路縱隊還沒成形，盒馬也處在秘密籌備階段，大潤發更是還沒個影。

儘管如此，王雷說他們想的很清楚，「最終我們要把所有的新零售的人、貨、場打通，在那個場景裡面，貨在那裡，消費者數據的運營是線上線下的。」

今年618, 雀巢做了一個多趣酷思咖啡機的快閃店。這個品類，90%的成交都是在線上的。那線下快閃的意義是什麼？王雷在天貓新零售公開課上舉了這個例子。她發現，這個品類需要體驗，而且是消費者運營鏈路中間一個非常重要的環節，也是一個非常重要的轉化路徑。經過體驗的消費者，通過線上運營觸達線下人群，轉化率提升了139%，銷售能力則比線上提升了10倍以上。

雀巢與天貓合作的快閃店

終局：企業的數字化轉型

王雷做新零售，更喜歡思考背後的邏輯和最終要達到的目的。比如，她認為，雀巢做新零售，不是為了把銷量從左口袋移到右口袋，而是如何能夠在整個場景裡面做好消費者運營，提高整個運營的效率。在她看來，如同阿里提出新零售並非突然之間，而是商業一直往前推進的水到渠成，雀巢很早就對新零售提出了自己的思路、做出了自己的解讀，也並非靈感乍現，而是自2014年以來所進行的一系列轉型的成果。

王雷說，她關注的是商業模式的轉變可能性，即數據和技術對原來的傳統管道和商業帶來的根本改變。做管道不是只為做管道，而是最終能把這些數據打通。「（傳統管道）沒連接、沒通電之前不是場，對我來說，就是分開的一些傳統管道；但是如果它有可能進行數據化轉型，能夠把數據，整個的供應鏈，價值鏈打通，能夠連接，它就會變成一個新零售的場。」這個轉型的可能，王雷覺得「非常有意思、非常有機會，一定要做。」

在王雷的設想中，雀巢新零售的終局是整個企業的數字化轉型。從最早做電商把貨放到上面去賣一賣——很淺層次的數字化，到後來把行銷的部分加進去，等於從價值鏈上往上遊走了一步；加上供應鏈，又往上遊走了一步。下一階段，則是根據消費者數據，做產品的c2b定製。但如果消費者做了分層，提供給他的產品卻都是同一個，其實是沒有意義的。「等於是修了一個很好的高速路，但上面跑的都是馬車。」

「新零售部門在企業內部應該扮演數據化引擎的角色，把高速公路修好，從而讓內部市場部、研發部、供應鏈、銷售部門等，能夠做出適合在高速公路上跑的車。」王雷在公開課上說。

「數字化轉型要進入到一個非常深度的轉型，才能最終帶來轉型。電商需要從整個價值鏈下遊的數字化轉型，不斷地去推動供給側的改革。」王雷在採訪中說。這意味著品牌需要不斷調整內部的組織架構，以適應新零售的發展。雀巢現在已經進入下一個階段，新零售部門需要讓其他部門一起參與協同。

「在一個快速變革的過程中，開始時也許有很多人都不理解你在做什麼。」王雷認為，期待在早期就取得內部其他業務部門的全面支持，是非常困難的。關鍵是把商業模式建出來，對內賦能不同的業務部門，讓他們在數字化轉型過程中去扮演他們應該的角色。

雀巢新零售的快速推進，跟他們在2014年成立了獨立業務部門並花了一年多的時間來驗證了電商的盈利性優於傳統管道」有關，「商業的本質不會變，把數交了，就可以有更多的自由做新的東西」。2014年之前電商在雀巢中國的銷售額中佔比還小於5%，到2016年的時候上升到7%，今年上半年，這一比例已經達至12%。

現在，雀巢自上而上都在擁抱新零售。今年5月31日，雀巢大中華區董事長兼首席執行官羅士德在菜鳥舉辦的全球智慧物流峰會上，便發表了「新零售，新曆程——雀巢以消費者為核心全面數字化的轉型之路」的演講。

雀巢大中華區董事長兼首席執行官羅士德

作為咖啡市場的老大，雀巢面臨的一個傳統困境是，咖啡新客消費的路徑往往是從熟悉的速溶喝起，逐漸就會向研磨咖啡進軍，如何拉新和留客，是雀巢希望利用新零售、利用消費者運營來構築的一個能力。

雀巢咖啡市場部經理李婷在今年4月舉行的「2018中國茶?咖啡?植物飲料發展研討會」，曾就咖啡消費量給出過一組數據，日本是400杯/人/年，菲律賓300，泰國200，越南100，印度15。而中國市場的咖啡消費量平均只有6杯/人/年。北京、上海的咖啡消費量相對會多一些，可以達到40-50杯/人/年。因此，中國市場潛力巨大。

「中國整個咖啡品類的爆發春天很快就要到來。」王雷說。雀巢目前的策略是，從一二線城市向三四線下沉，因為這個品類本身的滲透率很低，在下線城市的滲透，會讓整個品類的增長非常大。

王雷介紹，雀巢根據對咖啡品類人群的研究，和阿里巴巴一起，把咖啡潛力人群映射到了線上，經過數據分析，最終雀巢在阿里的5億多用戶裡圈出了三類人，將近有9000萬的潛在用戶。

雀巢今年在做的深度項目，便是去深度了解這些潛在消費者，看他們進入和沒有進入咖啡品類的原因，針對每個消費者不同的訴求和障礙，雀巢會試圖提供相應的解決方案，比如不喜歡速溶，有咖啡機和膠囊咖啡；嫌苦的話，就提供加奶加糖的混合咖啡，等等。

雀巢膠囊咖啡機天貓定製版

這也是企業數字化終局的意義，知道了消費者的需求和變化，如果不能更新產品序列，不能提供合適的新產品，不能反向定製，新零售的實際效果就會大打折扣。雀巢已經做了不少嘗試，比如膠囊咖啡就是雀巢最先推出的。根據第一財經商業數據中心，目前僅雀巢NESPRESSO官方旗艦店就佔約85%的線上市場份額。

從事電商10年來，王雷深刻意識到，如果新零售和企業數字化轉型是一個夢想，要做成這件事情，其實需要有一些人在品牌方去推動這件事情。雖然在做新零售基礎設施搭建的過程中，可能暫時看不出來結果，但王雷認為很重要。

「因為相信所以看見，」她引用馬雲的一句話說。「我相信這個終局。」