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變革時代,企業如何強化“免疫系統”?

伴隨國內疫情的緩和,大部分企業從之前的“暫停”模式進入積極復工複產狀態。疫情對企業對影響遠不止失去一個月那麽簡單,尤其是在國外疫情走勢尚不確定的情況下,企業在恢復生產、開拓市場的路上還有不少挑戰要克服。

經此一“疫”,對多數企業而言,該如何強化“免疫系統”,應對不可預知的挑戰?北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院陳春花教授在其最新出版的《危機自救:企業逆境生存之道》中給出了她的建議。

書中雖有不少結合此次“疫情”的針對性分析和對策,但更多探討的還是企業如何練好內功,從而在危機來臨時,才能具有一定的靈活性、適應性。正如作者所言,“對於企業來說,危機並非偶然,或早或晚,或大或小,總會遇到。”

與其把書中應對危機的方法看作救急之策,不如把其作為企業的一項長期修煉。

進化應對

從企業的發展角度而言,一部企業發展史就是不斷應對危機、化解危機的打怪升級過程。從企業成立之初的可能遇到的業務拓展危機、發展中的融資危機、成長之後的管理危機、擴張中的資金危機,伴隨企業發展的不同階段,總會遇到不同形態的危機。

而此次的疫情,則相當於對企業的危機應對進行了一次極限測試。在這場大考中,最先被媒體關注到的是西貝蓧面村,其創始人賈國龍在接受媒體採訪時直言,疫情致2萬多員工待業,即使貸款發工資,也撐不過三個月。作為餐飲行業的明星企業,西貝尚且如此,更多中小企業顯然承受了更大壓力。

與餐飲行業類似,交通、旅遊、零售、酒店、娛樂等行業,在疫情中也都面臨多層次的衝擊。除國家頒布相關政策給予扶持外,各行業、企業也都在積極應對危機、化解風險。餐飲企業除了拓展外賣渠道外,還是利用供應鏈優勢,開展面向周邊居民的生鮮食材供應。一些百貨商場轉戰線上,利用微信小程序等工具開啟直播賣貨。

除了受衝擊最為直接的行業外,其他領域也開啟了線上“自救”之路。上海一知名酒吧開啟的“雲蹦迪”,創下單場打賞收入近200萬的成績;三星堆博物館的一場雲上展覽吸引超百萬用戶觀看,各個博物館掀起了“雲看展”熱潮;一些醫院的醫療小程序密集上線,在線問診正在成為標配。

傳統模式按下暫停鍵,數字化模式卻開始加速進化。在危機來臨時,儲備越充分的企業越能快速調整應對。以天虹商場為例,這是一家立足珠三角面向全國的連鎖百貨企業,今年春節以來不斷推進線上直播銷售。3月6日到3月8日,歐萊雅在天虹的線上線下銷售總額超過400萬,相比同期增長5%,非常難得地在疫情期間實現逆勢增長。另一化妝品牌蘭蔻更是在2個小時直播中實現232萬的銷售額。

這樣的銷售額雖然沒法和一些頂流帶貨網紅相比,但一個實體百貨店僅靠自有平台就能創造如此業績,已遠超商場和品牌方預期。商場也順勢推動全國5萬名導購全都開啟線上直播。

天虹之所以能通過直播產生超預期的效果,和其在數字化方面的積累有關。在過去一年多來,天虹利用微信和企業微信的互通能力,構建起了完善的數字化會員體系,連接起了500多萬顧客。正是有了不斷進化的數字化基礎,才能在疫情危機之時,利用新的銷售手段,取得逆勢增長的成績。

數字時代,不確定性正在成為一種常態,保持不斷的進化的能力,正在成為對企業的一項基本要求。正如陳春花教授在書中所言,“在一個持續變化的環境裡,沒有人能夠預測並借由預測做出判斷和選擇。在太多的不確定性危機中,保持靈活性和適應性,是你必須掌握的能力”。

華為的例子或許更能帶來啟發。在過去一年多裡,華為可以說是面臨挑戰最多的企業,但在每一個緊急的關口,它都能依靠過往的積累化險為夷,即便是最核心的芯片遭遇限制,也能很快推出籌備10年之久的“備胎”。這一系列應對措施背後都離不開企業的自我進化。

企業不太可能預知風險什麽時候到來,但卻可以把握自己進化的節奏,只有當你為最壞的情況做好準備,才不會在風險來臨的時候陷入被動防守。

保有現金流

保持合理現金流是企業運營的普遍共識,某種程度而言現金流比企業的收入和利潤都重要,一個企業可以不盈利,但卻不能沒有現金流。在遭遇重大危機時,很多企業往往不是因為虧損而倒閉,大多是因為現金流斷裂而關門。

以此次疫情期間遭遇較大挑戰的餐飲行業為例,在日常經營中原本是屬於現金流優秀的行業,但當遇到大面積停業這種極端情況時,企業的員工成本、租金成本、材料成本等快速消耗企業的現金流,從而對企業的經營造成嚴重的衝擊和挑戰。

陳春花教授在書中認為,在危機中,保有現金流才可以讓企業獲得應對危機的時間和空間,這就要求企業把有效價值做到極致:挑戰極限式地降低成本;業務價值“加減法”;釋放員工的能量。

在挑戰極限式降低成本方面,三星在1997年亞洲金融危機時的表現或許可以為參考。這家消費電子領域的巨頭,在金融危機席卷韓國後,光匯率損失就達到了30億美元。在對整個公司的財務報表進行分析後,得出的結論是公司已經倒閉了。

為了活下來,三星開始制定結構調整計劃,第一階段就是克服危機,讓公司活下來,包括確保現金流、挑戰極限式地降低成本等,甚至規定了每一個行動的細節,比如減少司機數量,免掉大型會議聚餐,會議室不再放飲料,工廠裡也不再發免費的制服。在三星最終戰勝危機的過程中,極限式地降低成本發揮了重要作用。

另外一個案例是稻盛和夫帶領日本航空擺脫危機的經典之作。2009年,當時的日本航空陷入深度經營危機,稻盛和夫出任日航會長,接手三個月就讓這家航空巨頭扭虧為贏。其成功的秘訣是多方面的,但在陳春花教授看來,其中一個特別重要的因素就是稻盛和夫對於如何恢復經營現金流所做的努力。在日本航空2010年的盈利結構圖中,接近60%的利潤貢獻來自內部成本降低。

極限式控制成本並非是只有企業遇到危機時才會採用的無奈之舉,而是應將其作為提升公司價值的一種日常策略。在陳春花教授看來,成本是商品價值的完整組成部分,在本質上是一種價值的犧牲。在考慮一個公司價值的時候,成本是最重要的價值,成本損耗越多,在行業內的競爭力損耗越大。

這一標準不僅對於重資產的傳統行業有效,即便是在輕資產的互聯網行業,也有重要的指引意義。以國內某獨角獸級別互聯網公司為例,其在日常的運營中,即奉行極限式控制成本的策略,不僅在會議室不提供飲料,連員工想要彩色列印,都要額外申請相關權限。

如果從常規視角去看,對於已經躋身獨角獸級別的互聯網公司而言,如此極限式控制成本,未免顯得有點摳門。省下的飲料和彩色列印費用,並不會為公司帶來多少實際的現金流,而以這家公司的體量和收入,也大可不必如此節儉。

不管公司採用如此極限成本控制的動機如何,但從價值的角度去看,卻在客觀上把公司的價值損耗降到最低。作為新興崛起的互聯網企業,人們更容易關注它們所取得的耀眼的商業成就,卻容易忽視他們在公司價值、管理理念上的變革,而這些變革和商業成就往往是相輔相成

審視底層邏輯

疫情期間,線上辦公需求激增,很多線下溝通、交流場景被迫轉移到線上。一些原本需要舟車勞頓、千里迢迢才能聚到一起的線下會議,轉移到線上後不僅節省了大量人力、物力、時間成本,而且從效果來看,很多線上會議的成效絲毫不遜色於線下。

這一特殊的場景,為人們提供了一個難得的機會去對比與反思。最近,青年企業家李想在微博上感慨,疫情讓事情回歸了其運轉的本質,40%的會議、60%的出差、80%的商務社交都是在浪費時間,在為低效的信息流通方式埋單。當然,這個數字只是代表個人體驗,每個人的具體情況不同,感受也會有所差別。

從企業的角度而言,會議的本質是促進信息溝通,線下或線上只是方式不同而已。但是當線上的溝通效率趕上甚至超越線下時,替代必然會發生。正如著名經濟學家科斯所言,企業本質是一種資源配置的機制,企業與市場是兩種可以互相替代的資源配置方式。對企業而言,無論是會議還是辦公,線上與線下同樣也只是兩種可以相互替代的溝通和組織方式而已,轉換和替代的核心即是效率。

會議形態和溝通方式的轉變,只是在極端情況下促進企業思考底層邏輯的一個縮影。在疫情這一特殊的場景下,人們有了更多的視角去審視和探索不同的業務邏輯。場景不斷在變,挑戰不斷在變,但在企業日常的運營邏輯之外,面對危機的底層邏輯一直未變。

如何才能不讓危機阻礙企業的發展,甚至能從危機中獲得全新的發展機會,陳春花教授認為包含四個層面的底層邏輯:所有的成功都是人的成功;結果基於意願、始於行動;要想保持領先,唯有更用心;分享與共生是關鍵

從不同企業應對危機的經歷來看,一個共同特徵是在危機來臨時,都會回歸到企業自身尋求力量,此時最需要的就是依靠人、依靠人的創造力。而行動則是化解危機的重要推動力,無論是嘗試開通直播還是推動線上辦公,最先行動起來的企業往往能“危”中尋“機”,找到新的領先機遇。

“更用心”則是考驗企業貼近消費者的能力,在企業應對危機的特殊情況下,能否更有韌性、更努力地去服務顧客。這是一個看似極其普通的結論,但能做到這一點的企業,都無一例外從危機中走了出來。分享與共生則是如何在危機中,尋找與合作夥伴、員工的共生,將傳統的價值鏈創造模式轉變為命運共同體合作創造模式。

當企業構建起了應對危機的底層邏輯,不但可以從危機中率先突圍,一旦危機過去,還能確立面向未來的競爭優勢。

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