前惠普全球副總裁：企業需要“管理師”

來源：領教工坊（ID：ClecChina）

作者：孫振耀，領教工坊領教暨董事，及優教育科技創始人，前惠普（HP）全球副總裁、中國區總裁。

導 讀

“今天獨角獸，明天C輪死”。這個魔咒在我做獨立商業顧問的這些年裡，絕不少見。從傳統企業到轉型互聯網，再到現在的移動互聯網，區塊鏈乃至AI，能把企業做大做強“活”下來，都是小概率事件。

對於企業家來講，無論你抓“風口”的能力有多強，我的個人觀察是，組織成長路上所需要踩的坑一個都少不了。尤其是新一代借助互聯網基礎建設快速成長起立的企業家，尤其需要補上“組織”這一課。

——劉潤

管理是非常硬的一種東西。一位企業家要是對管理很有興趣，絕對是奇葩。企業家通常只是對新戰略、新機會、新觀念比較重視。讓他們真正地重視管理，的確不太容易。

但是在目前的“新常態”下：GDP增速放緩，各行業競爭加劇，產能過剩，“機會及擴張驅動”的經營模式漸顯頹勢，勞動力及經營成本不斷上升……向管理要效益，實現更加專業的管理已成為民企無法回避的課題。

戰略有時候是藍海，有時候是紅海，有時候是長尾，有時候是頭部，沒有定數，只有管理才是永遠的藍海。企業家要清醒地認識到，三分戰略、七分執行，所有偉大的戰略，終究需要落地，才能產生績效。

企業經營的本質還是投資回報率，而投資回報率是管出來的，不是喊出來的。企業需要圍繞管理體系和管理能力的打造構築自己的核心競爭力和基業長青的基礎。

具體到中國的民營企業來說，管理是他們最常見的硬傷。民營企業的管理最常見的要麽是機會驅動，缺乏遠見，追求短期成效，於是容易形成突擊式管理；

要麽是事件驅動，缺乏系統，以人控為主，於是容易形成打鼠機管理模式，冒出來一個打一個，而且你永遠不知道下一個會從哪裡冒出來。

優秀的管理者要在例行管理、預見性管理和事件管理之間做好平衡，比如在例行管理上花50%的時間，在預見性管理上花30%的時間，花在事件管理上的時間盡可能地減少。

另外，根據麥肯錫公司的研究顯示，管理是確實能夠帶來績效的。麥肯錫公司面向500多家企業，調查了9個與管理體系和能力密切相關的“組織健康指數”與企業績效的關係，發現得分最高的前1/4的公司，其績效明顯高於平均水準，更顯著地高於得分最低的後面1/4公司。

所以企業在管理上的投資回報率是可以量化的，但是戰略上的投資回報我們就很難去量化。另外戰略是很難去學習的，如果喬布斯我們都可以學會那就不是喬布斯了，但是管理我們是可以學習，也是可以學會和掌握的。

當然，大家也要記住，管理是一項系統工程，是需要時間和毅力才能看到成效的工作。

跨越鴻溝的三類管理挑戰

隨著規模的擴大，業務的發展，企業在成長過程中都會面臨需要跨越的鴻溝。我把企業跨越鴻溝時需要應對的管理挑戰歸納為三類：

第一個是強化，確保自己做的事情（例如成本控制）比競爭對手更強，讓競爭對手難以超越。

第二個是複製，我的產品在研發出來投產之後能不能做到第二個跟第一個一樣，第三個跟第一個也一樣。如果是連鎖門市，你到底可以開到多少家。

第三個是變革，從一種模式轉變為另外一種模式。這三類管理挑戰所用的管理系統都是一樣的，差別只是內容。

所謂管理，就是以系統化的方式，處理企業在發展過程中不同階段的挑戰。這就需要掌握系統中的要素，包括戰略管理、組織管理、文化管理以及財務、HR、供應鏈、研發、行政、銷售等各個職能管理系統，掌握它們之間的相關性和順序關係。

我們來看一個“強化”的案例。一家3C電子產品零售連鎖，它當前的經營目標就是擴大規模，但是它未來的定位是能夠在零售的同時提供專業和快速服務，未來的目標主要是：優質門市數、專業服務體驗和員工幸福指數。

那麽它在組織能力特徵上，就需要從目前的“事件驅動+自上而下+懲罰驅動+行動導向”，發展到未來的“例行管理+專業職能+獎勵驅動+關注員工”上來。

它的戰略選項可能包括這些：建立培育店長專業能力的機制、強化解決方案開發能力、改善快速維修服務流程等等。

整個管理的挑戰其實是蠻大的，沒有幾年實現不了。應對管理挑戰的過程最怕的就是長官人的搖擺，隨之起舞，躁動亂動。

我曾經和團隊一起在團建活動中玩一個老鷹抓小雞的遊戲，一開始是“母雞”後面帶領著10個“小雞”，可以指揮協同得很好，後來變成20個“小雞”再後來變成30個，你想想，只要母雞稍微動一下，後面所有的小雞都跟著動，這是一個什麽樣的場景。

企業管理也是一個很長的鏈條，如果長官人搖擺不定，整個組織整個團隊就永遠穩定不下來，也就談不上執行的落地。往往到最後變成母雞動的時候，小雞不動了，因為他們知道反正過不久又會回到這個位置，所以不如以靜製動，沒必要跟著你瞎折騰。企業變成這樣就很麻煩了。

所以古話講得好，“謀定而後動”“兵馬未動，糧草先行”。現在一個流行的詞是“靈活企業”，如果是一個人的事情，靈活沒問題；但是如果是一群人來做的事情，怎麽做到靈活呢？

我們知道團隊管理的最佳規模大概是8-12個人，在這個規模上可以做到靈活高效，但是對於一個大企業來說，如果沒有流程，沒有標準，就沒法實現分工合作。但是標準和流程就意味著剛性，就意味著不靈活。

所以管理的最大的挑戰在於你的平衡能力，你的分寸感的把握。

在戰略管理和組織管理都梳理清楚了之後，下一個挑戰就是文化管理，你要有跟這個戰略和組織相配套的思想，這是最難的部分。

很多企業家的管理思想之所以很難落地，是因為它沒有明確地定義思想跟行為之間的關聯性，因為只有行為才可以展現，才可以複製，才可以保持，只有行為才有標準，而且行為是可以影響他人的。

這方面中國要向西方學習。我們看中國小學生的守則裡很多都是“熱愛科學，努力學習”之類的泛泛的規定，而美國小學生的守則裡的規定全部是“按時到課堂”“考試不許作弊”這樣明確的行為指導。

最後，系統的落地，靠的是知行合一，用“合適性”來確認遵循的思想，用“一致性”來固化相對的關鍵行為，通過培訓、宣貫、機制來達到我們的目標。這樣我們就實現了整個管理系統優化提升的閉環。

企業需要“管理師”

對於提升管理“心有余而力不足”的企業家們，常要借助外部資源來增強內力。

然而，“顧問、教練、培訓、谘詢項目、EMBA”的傳統模式都無法解決管理系統所需要的深入性、系統性、長期性等問題，企業需要全新的模式來提升管理專業度。

我們一般對管理者的假設是“業務高手+戰略高手+管理高手”。如果你運氣好，能夠找到這樣的人才加盟，你就可以準備退位了。但是這樣的人才肯定是難尋、難覓、難求，管理人才還是要立足於內部培養為主。

有個有趣的實驗：把一隻老鼠放在籠子裡面，外面放一隻貓，貓隔著籠子當然咬不到老鼠，但結果那隻老鼠在三天后嚇死了，所以壓力會殺死人。那怎麽釋放壓力呢？

我們看第二個實驗，也是找一隻老鼠放在籠子裡面，同時在籠子裡面放幾個老鼠可以玩的健身器材，外面還是放一隻貓，結果這個老鼠堅持了兩個月才死，所以運動可以消減壓力。

接下來看第三個實驗，籠子裡面放一隻公老鼠和一隻母老鼠，其他什麽都沒有，結果它們活到現在安然無恙。

所以我們及優堂的想法就是，我們能不能創造一種不同的管理模式來破這個局。既然管理多面手難尋、難覓、難求，同時專業方法論和專注是卓越管理的必要條件，那麽我們可不可以在企業內部創建專業的管理職能——“管理師”，讓管理師與管理者組成二人轉的管理小組。

及優的定位就是透過培訓管理師，指導企業管理小組推動解決實際管理問題的項目，提升企業管理能力。

以目前已經在開展的銷售管理師為例，我們設計了一個“2+1”的機制：一個銷售管理師 + 一個銷售負責人，兩個人組成一個項目組，透過及優的方法論及指導，解決實際銷售管理問題，持續優化企業的銷售管理能力。這是一個創新的模式，還在持續探索和優化當中。

所謂卓越管理者思維就是：“我想做什麽，我有能力做什麽，我現在應該做什麽”。我們不能隨之起舞，躁動亂動，我們要清楚地知道現在應該做什麽，以及未來要做什麽。

希望所有的管理者都能夠相信“管理是永遠的藍海”，也希望你們都願意用這樣的方式去推動自己的企業持續發展，有系統性地去發展。

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