瑞幸星巴克“咖啡之爭”背後：新零售升級下的“配送之爭”

出品|三言財經

作者|王白聿

近日，“咖啡之爭”又起風雲。據36氪報導，正準備在美國上市的大陸本土咖啡品牌瑞幸咖啡與美團的合作已擱淺。

美團方面回應南都記者稱：“目前美團配送與瑞幸咖啡合作進展順利，單量穩步增長，帶給用戶良好的服務體驗。雙方還將繼續加深合作，逐步擴展合作空間。”

同為生活服務領域中堅力量的餓了麽和美團，分別與咖啡行業的巨頭星巴克和新秀瑞幸合作，“咖啡之爭”儼然衍生為新零售升級下的“配送之爭”。

瑞幸牽手美團：咖啡新秀面臨配送重壓

自2017年10月第一家門市出現後，瑞幸咖啡就一路高歌猛進。

比如融資速度之快：三輪融資下來共獲得5.5億美元，B+輪融資後，公司投後估值飆升至29億美元。今年4月底，瑞幸咖啡火速提交了美國IPO申請，尋求在納斯達克掛牌上市。

再比如開店速度之疾：截至2019年3月31日，瑞幸已經擁有2370家直營門市，年度咖啡銷量超過9000萬杯，用戶規模近1700萬人。僅一年半時間，瑞幸咖啡成為僅次於傳統咖啡巨頭星巴克的國內第二大咖啡行業“巨頭”。

作為一家帶有新零售基因的咖啡品牌，瑞幸的重點一直在於通過移動互聯網來滿足消費者的外賣訂單。除了將外賣配送簽業務給了順豐，2018年12月，瑞幸選擇與美團合作，美團外賣成為瑞幸咖啡唯一指定外賣平台。

瑞幸與美團合作，或是瞄準了後者擁有的巨大流量及配送能力，以期可以借助強大的流量入口獲取更多消費者，同時運力進一步得到補充。

不過數據並不樂觀。在2019第一季度，瑞幸新增交易用戶數量大幅降低。此外，瑞幸仍舊面臨巨額虧損。

據招股書數據披露，2017年、2018年以及2019年Q1，瑞幸咖啡的淨虧損分別為5637萬元、16.19億元、5.52億元，一年半累計虧損達22.27億元，平均每天虧損400萬元。

具體來看，瑞幸2018年在行銷費用上花費7.5億元人民幣，佔總成本的比例為39.4%。值得注意的是，配送成為了補貼的主要部分，佔到行銷費用的56.3%。相比去年同期，瑞幸咖啡在2019年Q1的配送費用從去年Q1的538.4萬元增長了16倍至9461萬元。

據36氪援引投資圈人士消息，順豐為瑞幸的配送服務每單收取10元左右，由於咖啡外送對配送時效的高要求，瑞幸要求美團提供駐店騎手做全職配送服務。美團在少數瑞幸咖啡店進行配送合作測試下來，駐店騎手每天只能獲得15到30單的配送訂單，對美團全職騎手來說偏少，因此必須提高每單配送成本。

另一面，瑞幸暫時難以扭轉虧損狀況的情況下，或正嘗試減少配送成本對經營造成的壓力。

開店速度上，承擔開拓市場、引流用戶的瑞幸外賣廚房門市比例呈大幅下降趨勢：在2018年第一季度時曾佔比高達66.2%，但到了今年第一季度時下降為4.1%；相應地，自提店佔比由2018年第一季度的28.6%飆升至2019年第一季度的91.3%。

在配送成本上，從2018年第一季度到2019年第一季度的五個季度裡，瑞幸咖啡外賣訂單佔比大幅下降，分別為61.7%、62.2％、51.4％、40.8％和27.7%。

據界面接近美團的知情人士透露，瑞幸咖啡上線近一個月，通過美團App購買的瑞幸咖啡成交量不到500單，低於雙方此前的預期。5月6日，美團推出新品牌“美團配送”，首批公布的大客戶合作名單上未見瑞幸咖啡。

一直以來，美團依靠用戶和市場份額的增長來實現交易規模的增長，隨著人口紅利消失以及外賣服務滲透率見頂，美團發展也遇到瓶頸。為了解決問題，美團不斷尋找可以增加營收的類目，同時也提升了商家的傭金比例。

儘管美團跨界酒旅、民宿、電影、生鮮、出行、金融等，想多元化布局自己做生態，然而相較於競爭對手靠阿里生態並與之其他板塊產生協同效應的餓了麽口碑，美團似乎產生並未協同作戰的化學反應。

數據顯示，2017年美團有89%的餐飲外賣交易來自美團系APP，來自大股東騰訊旗下微信及QQ入口的交易佔比僅為11%，這表明美團依靠騰訊獲取入口、推廣等內部資源中的機會有限。

對於合作方來說，美團在整合多方資源進行多元化經營以及提供深入服務上或力不從心。

星巴克擁抱餓了麽：老牌勁旅的數字化轉型

另一咖啡巨頭星巴克為了尋找新的增量，一方面在華線下發展提速，另一方面在線上接受了外賣配送業務。

2018年8月，星巴克與阿里巴巴全面達成戰略合作，與阿里本地生活服務公司旗下“餓了麽”平台攜手推出咖啡外賣業務，並於9月中旬在上海、北京上線，目前二者已將“專星送”開進全國35個城市的超過2000家門市。

據此前報導，星巴克外賣配送費為9元/單，而之所以較晚進駐外賣平台，其顧慮在於外賣是否會對星巴克一直推崇的客戶體驗、產品品質造成影響，比如配送幾十分鐘後咖啡的口味會不會變動、線下店鋪與配送體系能否完美銜接、線上App用戶的操作體驗和付款體驗是否友好等等。

不過從現實情況來看，這些問題都得到了解決：星巴克專門為外賣研發了冷熱專利杯蓋，解決了外賣服務中的飲料潑灑難題；餓了麽團隊研發設計出冷熱分離外送箱進行分離配送，並提供專屬紙袋的封口貼。此外，消費者可以直接在星巴克App或者餓了麽App直接下單，保障30分鐘咖啡到達。

作為老牌咖啡勁旅，對於星巴克來說，傳統的咖啡銷售模式已經不能適應移動互聯網快速發展的中國市場，也無法滿足與日俱增的消費者需求。因此，與餓了麽的合作，是其打破線下場景化，進行服務外伸的一次嘗試。

在宣布和阿里合作、聯合餓了麽送外賣之後，星巴克中國同店銷售已經連續兩個季度止跌，銷售額與利潤率同樣回到了正常水準。

星巴克在4月25日周四盤後發布的2019財年二季度財報顯示，營收63.1億美元，去年同期為60.32億美元；淨利潤6.63億美元，去年同期為6.6億美元；同店銷售額增長3%。截止3月31日，星巴克在中國共有3789家門市，同比增長17%。

星巴克表示，儘管面臨著瑞幸的低價競爭，但是二季度中國區同店銷售額與去年同期相比增長3%。星巴克CEO提到，外送服務仍在起步階段，但早期成績振奮人心，平均配送時間不到20分鐘。

星巴克正在借助餓了麽外賣完成整個商業場景的數字化重構。今年3月，在星巴克一年一度的全球股東大會上，星巴克美國總裁Roz Brewer宣布，將在西雅圖開通“專星送”服務。截至目前，專星送服務已在全球12個國家落地，包括中國、美國、日本、英國和墨西哥等重要市場，美版“專星送”已拓展到全美1600家店。

Roz Brewer認為，星巴克的業績增長依賴於創新，“這主要包括專星送、新飲品的開發，而最重要的就是數字化轉型。”

餓了麽與星巴克的合作，就是從線下到線上充分整合雙方資源。

對於深耕外賣領域的餓了麽，其在設備配置上、系統研發上、訂單分配上可以幫助合作方智能的管理訂單，通過“線上買單、門市自提”等方式，實現了體驗與購買融合，下單與提貨無縫對接。

而背靠阿里巴巴強大的生態體系以及新零售基礎設施，餓了麽能夠為合作夥伴提供資源全渠道賦能。基於餓了麽配送這個切入點，盒馬、淘寶、支付寶、天貓等多個業務線均參與其中。合作後還可以打通線上線下全渠道會員體系，根據會員的消費習慣和消費能力做標簽，可以實現權益、儲值支付、卡券、標簽多方位的集中統一管理，有效實現精準行銷。同時還能利用大數據分析技術，開展更有前景的新業務。

星巴克與阿里巴巴戰略合作推動門市數字化變革，實現產能打通、即時配送、會員共享、全場景聯合行銷。

對合作方來說，選擇與餓了麽合作意味著能夠在成本、行銷和資源層面獲得更多支持。

結語

2018年應該可以稱為咖啡行業的節點年。在過去一年，資本放量進入，瑞幸作為新玩家進場，另一咖啡巨頭星巴克聯合餓了麽以外賣為切入口發力線上線下數字化，作出入華以來最大戰略調整。

對於咖啡行業來說，配送服務逐漸衍生為競爭的切入口。不論是瑞幸選擇美團，還是星巴克選擇餓了麽，擁抱外賣業務背後是為了在新零售升級下獲取能多發展機會。

然而在這場數字化新零售競爭中，誰能提供更精準的服務、更優質的體驗以及更廣泛的資源，誰才能笑到最後。

在這一方面，餓了麽顯然能給予更多。