“創新是找死”，柳傳志之問對嗎？

【文/觀察者網專欄作者 郭朝暉】

最近，柳傳志給聯想的全體員工發了一封公開信。信中寫道：“創新是找死、守成是等死，我們到底應該怎麽辦？”這句話，可謂一石激起千層浪，引發了社會的熱議。

要回答這個問題，需要回到問題的本源：什麽是創新？

創新理論之父熊彼特認為：創新是企業家對資源的重新配置。他還進一步解釋說：發明並不等於創新，只有將發明用於經濟活動並且取得成功才是創新。柳總是聯想公司的創始人，是中國科技企業“教父級”人物，而聯想也確實取得了經濟上的成功。按照熊彼特的觀點，他本人就是一位成功的創新者。

靠創新起家的柳總，怎麽突然害怕創新了？因為環境在變。

從創立至今，聯想的產品幾乎從來都不是世界上最先進的。聯想能發展成世界上有影響力的大公司，一個重要的原因是“配置”了“中國廉價勞動力資源”。其實，從經濟學的角度看，中國過去的經濟發展主要都是依靠資金和勞動力的投入得到的。企業的技術來源主要是引進、購買和模仿並伴隨少量的改進。很少企業擁有自己拿得出手的獨創技術。

但是，隨著我國經濟的不斷發展、人口紅利的逐步消失、貿易戰的興起，這種模式走到頭了。在資源配置的要素中，技術的重要性越來越強。這時，“技術創新”才真正變得重要起來。

柳總說的創新，重點應該在技術，而不僅僅是資源配置。而且，他關心的技術應該不是小改小革，而是事關企業發展的技術方向。

柳傳志的觀點聽起來令很多人不舒服，但對許多企業來說卻是句大實話——他不過是那個敢於指出皇帝沒有穿衣服的孩子。

技術創新的困難遠遠超出人們的想象。美國GE公司最近被踢出道瓊斯指數名單，與其數字化轉型遭遇的挫折有關。有二十世紀最優秀CEO之稱的、原通用汽車董事長斯隆先生認為，研發管理是企業最困難的管理。最近華為公司在手機方面發展很快，為人稱道。但對公司來講，這個領域當初是“偷偷搞出來的”意外收獲，並不是公司戰略策劃出來的。如果任總知道得早，可能早就被滅掉了。

最近這些年，政府非常重視創新，也湧現出大量的成果。對於這種現象，我還可以說一句比較難聽的話：大量“重大的創新”往往是包裝出來的。相當多的成果是對國外技術的模仿和跟隨，並不是真正意義的創新。如果企業滿足於這樣的“創新”，不過是“自欺欺人”。從這種意義上講，柳傳志的頭腦是冷靜的。

大公司要面對大市場才能養活自己，而大市場的競爭一定是激烈的。對於那些市場發展緩慢、甚至日漸萎縮的競爭性行業，沒有創新轉型，企業可能會死。柯達膠卷是這樣的典型。而聯想的主流產品，也正面臨著市場萎縮的困境，“守成是等死”是肯定的。

然而，“創新就是找死”嗎？肯定不是。世界上有這麽多優秀的“百年老店”，多次靠創新轉型換發青春。正如IBM前董事長郭士納說的：誰說大象不能起舞？

所謂“創新是找死”，本質就是創新的不確定性極大。國外有人統計，能取得經濟成功的科技項目不到十分之一。有人甚至提出：隨意否決一個創新項目，有六、七成的把握是對的。

創新的這種特點，迫使我們要改變思維和做事的方式。通俗地說，在創新工作中，過於追求研發工作“靠譜”，恰恰是“不靠譜”的。由此看來，搞創新的人不能害怕失敗，“創新是找死”的態度本身就是錯誤的。

創新的風險大是事實。對於這樣的問題，正確的態度不是回避創新，而是學會創新。我把熊彼特的觀點闡發一下：技術創新本質上是企業的風險投資行為。所以，學會創新的關鍵，是在項目選擇、目標定位、資源配置、過程管理等環節學會掌控風險，實現風險投資效益的最大化。這些不是技術問題，而是技術管理問題。這裡有很大的學問。

據筆者的觀察：國內很多企業家完全沒有意識到研發管理的重要性。在有些人眼裡，創新就是科學家或發明家高手關在黑屋子裡搞研究，突然冒出來讓人眼前一亮的成果。於是，企業要提高創新能力，就要花大價錢請一位“科技大牛”做“領軍人物”。

對此，我經常懷疑持有這種觀點的人“武俠小說看多了、中毒太深”。在我看來：現代企業的技術創新，首先是研發管理者的問題，其次才是技術人員的問題。這就好比打仗：勝負首先是指揮員的事、其次才是戰士的事。越是重大的創新，越是這樣。

松下幸之助很早就提出，企業未來的興衰關鍵在研發管理能力。華為的創新工作之所以有起色，與其研發管理能力強大有關。10多年前，華為斥巨資引進IBM公司的IPD（集成產品開發）研發管理體系，才造就了今日之華為。

IPD為什麽重要呢？舉個例子：需要解決產品定位的問題——什麽樣的產品才是市場需要的，同時又是技術上可以實現的、成本上可接受的、時間上可以允許的。為此，要平衡市場、研發、採購、製造等多個部門的問題，這就是研發管理。再比如，如何配置資源，才能保證高效、高品質地完成研發工作？要避免拖期、避免設計出漏洞百出的產品，這也是管理。如果傳統的技術創新對個人的知識和能力依賴性很強，現代的創新靠的是團隊的能力。

創新管理涉及的內容還有很多。比如，項目的規模、風險的大小，合適的管理方法。為此，有的企業把研發部門劃分成兩個以上的部門，分別從事不確定性大的“研究、探索”和不確定性小的“研發”工作。有的企業則是通過購買、合作研究等方式，獲得自己所需的技術。確定獲得技術的方式，也是研發管理應該統一考慮的問題。

中國企業創新的短板，就在創新管理。有人認為，國外科技人員的勞動力成本相對較高，但投入產出比卻可能比國內高10倍以上。這與研發管理水準有極大的關係。

可悲的是：很多企業的研發管理者還沒有認識到自己的問題。管理者把自己當成“當官的”、把自己的定位成“考核者”、“評判者”。他們只要能制定出一套“客觀的”標準，給科技人員“打分”就可以了。更有甚者，某央企的研發部門，甚至直接考核科技人員的工時。這簡直是把自己當成了工地上的“監工”。

如果研發管理處於這種水準，那和世界上先進企業競爭創新能力時，就像冷兵器時代的軍隊對陣現代化軍隊——結果只能是“找死”。因為這種企業的創新不再是企業的投資行為，而是“燒錢”的行為，連賭博都不如。不死才是奇怪的事。

“創新是找死、守成是等死，我們到底應該怎麽辦？”這句話，柳總應該問自己才對。他需要通過資源的配置，提升聯想的研發管理能力。這一點，別人是幫不了他的。