將來如何悉究歷史本末，經緯創投大概都會被定義成移動互聯網贏家，但前一個時代打得極致一分，轉彎的挑戰就更多一層。“黑鳥落地成白馬”是經緯面對的課題，也是當下很多人共同的處境：總會有一批身懷絕活兒的年輕人在某個時間點被時代所成就，但在那之後，才是要拿出本事、勇氣和決心，躬身進丹爐的時刻。
文丨董力瀚
來源丨投中網
1、典範與變數
你敷著笑，起先做了個伸手往下撈的動作，兩隻球鞋當間撂著一支麥克風——被唐岩嗤之以鼻的物件——撈到半截你放棄了，揉揉眼睛，用胳膊肘緩緩搭在膝頭，摩挲著手往下聽。馬李靈珊問唐岩為什麽總愛在網上擠對你，講實話，唐岩說，那些微博也是太雞湯了挺煩的，你咧開嘴笑了起來，全場也就著包袱轟隆隆熱鬧了起來。唐岩找補了兩句“經緯是最好的投資人他是難得的朋友”，接著你們又釋放了不少談資，包括如何體面地給小費，死前捐錢給NASA以及拿著麥克風開大會是否算傻逼行為。
談話發生在幾年前，在經緯Chuang大會上，主角是你跟陌陌老闆。人們說你們有些相似，又囂張，又異質，連說話都像，他來經緯的活動，直直地講是勉強受邀參加，“來當回傻逼嘛”；後來你去某個投資大會，也大馬金刀坐到主持位上，跟東家講“你逼我來的啊”。
你們坐在台上放肆地展示了友情和性格，但對雙方意義不盡相同。唐岩是客，是企業家，他是要上台做自己；你是主人，是投資人，要讓人們關注到陌陌，以及你對唐岩的支持。後來做傳播，標題是你跟唐岩說相聲，其實後半段你截了主持人的話，塞給唐岩，請其談陌陌的願景價值觀和未來。按傳播邏輯來看，你的訴求是清楚的。為什麽囑咐主持人這場一定出彩？為什麽鋪墊那些銅錢味兒的素材？戲謔的內容用來引流，功能落在針對經緯Portfolio裡最頭部企業的傳播，人們說你內容sense好，為人細心，又肯動腦子，這也是長久以來你對經緯pr能力充分懷有自信的由來。那是陌陌上市之後增速最快的時期，據說經緯最終拿到大約十億美金回報，“賺回一支基金的錢”，在那個階段緊密綁定，盡己所能助推，正是你關於投後服務的經典一戰。
敵人罵了，錢賺了，朋友交了，忙還幫上了，對你來說，陌陌是案例典範，是理想得不能更理想的那種典範。
如今回頭看，此時很多事情已經發生，很多事情即將發生。其中有些是定論，比如說那是經緯的黃金時期，滴滴、陌陌、餓了麽這些名字就是硬成績，從任何維度講，經緯都是移動互聯網大贏家，你甚至創建出了能夠貫徹某種獨立意志的風險投資遊戲規則。但外界不得而知的是，有些事情正在醞釀，比如其時你已經在尋找打破那些東西的契機，一家人民幣基金的合夥人艾威（化名）告訴我，2016年前後，他與徐傳陞有過深聊，“他（徐）說的很實在，當時（投資行業）並沒有很確定的新投資方向，這是很危險的”。艾威認為，你們很早就意識到了這種危險性，“當時還是消費互聯網非常紅火的時候”。
過往幾年，經緯獲得什麽？面對什麽？發生什麽？站在外界看不太透，直到年初你做了一番發言，令我非常驚訝，原話是“對於投錯了且我們徹底失望的經緯系公司，不再把更多新錢浪費，是對我們自己和我們投資人們最大的尊重”。驚訝的不是內容，任何一個投資人都不會在令人失望並且被定義為“投錯”的案例上追加投資。令我意外的，是你表達時立場的轉變，過往你偏執固守著“歇斯底裡地呵護創業者”的領地，如今則邁出一步，站在了部分——令人失望的——創業者的對立面上。以此為線索去理解經緯，你似乎斬斷了很多低效的可能性，並試圖打破某些原本由你創建的規則，由此我愈發想知道，經緯是否正在發生著某種根本性的變化？
2、黑鳥變白馬
2015年，是個重要的節點。前述的那場活動也發生在此時，由經緯創投聯合真格、K2兩家同業發起，舉辦地在京郊某所城堡酒店，是座宣稱集巴洛克建築、繪畫、園林為一體的莊園。初夏夜晚，涼風清冽，是個好時節。上千人從城裡乘車趕過來，帶著彩燈、帳篷、食材和致富的信心把諾大的廣場布置得像珠光寶氣的街區，那裡有演講，有酒會，有搖滾樂，有卡拉OK，還有一堆人向圓形舞台上的投資人扔西紅柿與雞蛋——以此為橋段的狂歡，人們誇張地相互奉獻熱情和善意，隨口的玩笑都能引起一打接著一打的笑聲。與其說這場活動複刻了百年前大洋彼岸恢弘浮華的爵士時代聚會，倒不如說是一場把創業創新這種本土主流社會情緒推至頂峰的典禮。這場典禮讓主辦者在時代下獲取榮光，也令參與者與有榮焉，有家供應商因為提供了大會螢幕發了不少通稿，說有機會參與其中於己是肯定，也是認可，參會的自媒體人則寫道，你沒有理由不砸碎舊秩序，迎來新時代。
所以我記得——我以為如此——五年前北京是忽然陷入夏天的，樓群間電梯口轎車上咖啡桌前看見人人舉頭三尺氣氳蒸騰，粉塵發燙。人們問熱浪打哪兒來的？想必是移動互聯網帶來了新思潮，新思潮又帶來重新分配財富的希望，你也知道關於財富的希望才是真實的希望，所以那是一股真實的、激動人心的創業熱浪。
聽說大時代就是把人當玩意操弄的一個東西。對你和經緯創投來說，那幾年卻不是全然被動的選擇，起碼你主動嘗試過去掌握命運和機遇，你和一批同業在公共輿論裡釋放了巨大聲量和影響力，幾乎令VC的觸角從B端踏進C端，驅動著投資這個“古老的現代化生意”真正走進中國現代化語境。
而在這個過程中，你——不說最重要——至少是至關重要的幾個推手之一。你也成為穿越噪音和周期而摘取到頭部勢能的一位投資人。當然，你憑借的不光是為人熟知的投資案例，你本人也被認為很具有魅力，你熱愛戶外運動，支持亞文化，投資紀錄片，讚助獨立音樂，追逐體育明星，價值觀堅定，不吝於爭議，乃至褒貶同行做派的言論都不鮮見。而迷人之處就在於此，你身處被仰視的階層，但形象卻頻繁地與青年的叛逆文化貼合在一起。說白了，把投資機構品牌不斷地跨界與其他文化元素產生互動，是一種堪稱文學式的品牌審美，不好講這算不算經緯的首創招數，但至少你們是第一個打出組合拳的。有同行覺得，你可能是唯一稱得上“人設”之說的投資人，不知道把這一切都視為策略的話，於你算不算在商言商的美德，至少在我看來，不大公平，企業打造品牌標簽肯定懷有機心，但你的主觀表達其實很大程度是自由的。
經緯創投取得了成功，這給了你在表達中懷疑、打破甚至敵視的權利。你畢竟不是為批評而生的評論家，“對抗”對你來說更像是認識世界的工具，一種處世哲學，一旦識別出有價值的事物，你便會積極爭取，你率先創辦了堪比媒體影響力的機構公眾號，這個渠道對經緯創投意義非凡，它同時承擔著協助被投和表達自我的功能。從事投資，在公共領域發聲是工作的一部分，人們談見解、觀點和理念，樂於展示思考方式的線索，並期待在某些時候籍此與他人達成交易，但你的言說不盡是功能性的，至少並非僅從功能性出發，你更著重於表達的行為本身，你是為數很少的由衷地樂於分享看法、喜好、人生經歷乃至自我剖白的投資人。也因為如此，我們都清楚地知道你自認智商中上、狗運七分，33歲前是廢柴，早已財富自由，仍然對財富感到渴望的理由是花錢是件富有意義的事情——長久以來，你牢牢掌握著展示自我、定義自我的話語權。
掌握話語權，成為話事人，對你乃至對多數投資人來說大概是一以貫之的追求。從2008年攜手邵亦波創辦經緯創投入場開始，你就在積極地尋找創建規則的機會。
這不難理解。從入場時間說，經緯創投比第一撥美元基金進中國晚了3年，論資本規模，2008年一期美元基金2.7億美元在水準線之上不多，乃至談到履歷人脈，初創的經緯也不佔優勢，你也要周旋在大小論壇會議裡，周鴻禕當時有番話令你念念不忘，說法是“你們這些做風險投資的，一年投不了幾個項目，根本沒機會”，你對此話倒認可得很，可能既做投資就得承認達成共識、和氣生財其實是片流沙之地，要突圍就勢必找出不同於他人乃至疏離他人的路徑。
從那時候起，定義經緯中國和你的就是後來廣為人知的系列關鍵詞：人海戰術、以量覆蓋、極致凶悍、不招聘同行、移動互聯網。按經緯創投的演進過程說，這是1.0形態，成形的時間點很早，你前幾年向人物雜誌談到此事，在2010年前後，“什麽行業生態、打法、戰略，都想清楚了，後面就是悶頭執行了”。關於給基金定性向來是有黑馬、白馬之說，但從形態特徵看，經緯1.0與其說“黑馬”，毋寧是“黑鳥”，速度快，勢頭猛，包袱更小更輕盈。
但你終歸要面對一個繞不開的時代命題。其間有內外兩條線索：一個是市場季節變化，一個是經緯無可避免地要穿過時間，從黑鳥變成白馬。因此從2014年前後開始，你在投資和投後管理兩條線上進行了大量嘗試，你更為人所知的是搭建了以服務為主題的投後體系，而較少為人所知的是，你們在前端的投資業務上同樣也實現了堪稱巨大的進化，包括募集系列人民幣成長基金，從“早期/覆蓋”裡抬起頭，堅決規模化，並從消費互聯網邁入to B、企業服務、醫療、教育等方向上——這是2.0，演變中的經緯2.0。
當年沒有包袱，沒有過往，也沒有路徑可依賴，你更憑借熱情、信念、眼光和部分運氣，帶領經緯縱身一躍成就了1.0。但接下來呢？前一個時代打得越極致，轉彎的難度就越大，由1.0進入2.0的難度系數不是1。“黑鳥落地成白馬”是經緯面對的課題，也是當下很多人都面對的問題：總會有一批身懷絕活兒的年輕人在某個時間點被時代所成就，但在那之後，才是要拿出本事、勇氣和決心，躬身進丹爐的時刻。
3、1.0
推銷電話還沒那麽猖獗的十幾年前，想必傅盛還沒養成現代人那種冷淡的拒接未知號碼的習慣，否則可能會錯過接聽那通電話，進而錯過那則嘉盛中心、虎跳峽、投資副總裁、EIR、暗夜知己、雪中送炭的故事。電話是你撥來的。
你頂著周鴻禕施予的壓力把傅盛招進經緯。第一層收獲，是人才洞察，要向移動互聯網棋局上落子，產品人才是能把各類企業信息拿捏得最準確的一類人；但對你來說，更深層次的收獲是藉此打下了經緯1.0的基底：為什麽可以實行人海戰術？因為產品、媒體背景的人員成本相對低；為何在基金規模沒有優勢時可以案例數量取勝？因為Sourcing夠強，能廣泛摸到早期脈絡。你很早就敢於喊出“不從其他基金招人”，並和邵亦波徐傳陞放棄基金管理費騰挪出經營空間，都是基於構建經緯1.0模型前提的選擇。
回溯經緯創投的演進，有幾個名字。除了前述的傅盛，另外兩個是周鴻禕和劉曉丹，三人在兩個節點上對你的思考與經緯的選擇影響深遠，但你們的交集卻是點狀的，這三個名字均未與經緯展開長期業務合作。也不止這三位，經緯從未在任何希望涉獵的業務上通過與他人合作來實現，這也是你行事風格的典型性，可以從善如流，但不依賴任何人。當然用你自己的口徑講話人們更熟悉，就叫做自強萬強。
周鴻禕是和你很有些糾葛、往事的故人，按你的說法，你是記仇的，但你偏偏對此人總有種“同類人、同理心”般的諒解，會在十幾年後仍清楚記得並認同那句“風險投資投不了幾個破項目”，於周鴻禕，這只是句閑話，可這閑話是真切地講到你心眼裡去了，如果說與傅盛的交往奠定了你構建團隊的決心，周的話則是將經緯1.0策略裡的“數量”這塊拚圖補齊了。即便放在早期VC當中，經緯的案例數量、投資速度也突出得很。我拿到兩份經緯人民幣基金的PPM（募資說明書），2016年那份（下稱PPM1）顯示，投資案例近300家，而2019年那份（下稱PPM2）達到560家，如果數據準確，那麽你平均每年扣板機的次數達到80以上。艾威向我描述了他對經緯打法的定位，“我覺得他們一直的定位都不是開槍而是撒網，當然是在固定海域撒網，不是無邊界地撒”。
艾威說經緯結構體系搭建得“比較完善”，每個合夥人cover兩個方向，“他們會有一級方向和二級方向。二級方向是在觀察期，未來有可能上升到主要方向，也可能沒什麽前途就舍掉了，大概是這樣的一個結構。”
演化到如今，經緯按照時間線將2008年至今參與的行業劃出八個組別：最早是交易平台和社區社交，接下來是消費互聯網與教育，然後是企業服務、新醫療服務，再到最近的智能製造與新技術。相比前幾年的官方口徑，有些被拿掉了比如遊戲及周邊，有些過了保存期限的概念如O2O則換了說法或與其他方向合並。但總起來說，能看到你們將分類切割得很細，並且囊括了市場上絕大多數美元基金的投資方向。
在行業之外，另一個同樣要解決的維度是“人”。一位與經緯有過合作的FA舒學（化名）跟我分析，經緯最為人熟知的投後體系可以認為是以此為邏輯構建的：第一，公眾號的成功讓你的流量思維在廣大的C端用戶和當時的潛在創業人群裡有很好的影響力，就是所謂佔領心智；第二步是經緯出行，這是你親自帶隊參與最多的投後業務，也是企業家關係裡最靠近頭部的那一部分；第三則是億萬學院，是利用已經建設成型的頭部企業家群體的勢能，將影響力輸出至腰部創業人群的產品。
在案頭擺列出這些信息以後我發現，距離識別出經緯1.0模型裡最關鍵的要素已經很近了。從業務結構看，我列出了投資數量、投資半徑、投資階段、細分領域、團隊規模乃至投後搭建的信息，而從行業和創業者人群兩個維度看，仍然暗藏著同一個落點，也就是說，經緯1.0模型中，所有的行為和設計都結構化、有邏輯地指向同一個點：覆蓋。
你也在很多場合表達過這一觀點，你最感到焦慮的問題和很多同行一樣，即為“錯失”。你身邊的同事也發現你總是情緒起伏很大，“搖擺在自卑與自負之間”。你也放過狠話，“如果抓不住下一個百度、騰訊、阿里，你把經緯講得對創業者多麽好、品牌有多好，這都是扯淡的事情”。
你的方法是給經緯deal team下“死命令”，寧可看到後判斷錯誤，也絕不能沒看到，“我不接受一個非常好的公司，在我們沒有見過”。這番話話我是從兩方面來理解，第一，在經緯投資團隊的職能裡，sourcing是最重要、最不容有失的一環；第二，避免錯失是系統性問題，而覆蓋則是結構化問題，它在鏈條前端，相對可控。經緯在覆蓋這項技能上錘煉出的能力是有目共睹的，你也說過，以經緯今天的品牌和團隊滲透率，“每個行業大多數明星項目我們都能及時看到”。
你以前說提到錯失的公司名字總會令自己頭昏腦漲，但每次跟人談話，又總是會主動列出錯失名單包括小米京東唯品會，如今名單還在繼續延長：比如頭條快手拚多多。艾威覺得你以這種標準衡量自己有些過於苛刻，經緯後來也有vipkid猿輔導理想汽車這些不錯的案例。另外從覆蓋上說，上述案例經緯至少都聊過，你也說“所有錯過的公司，95%以上我們都認真的聊過，而且見過多次。只要我們出創始人要的價格都會拿我們的錢”。
在覆蓋之外，經緯1.0另一個重要的訴求是持股夠多。PPM1裡有這樣一段描述，“專注於早A輪、A輪和B輪投資，單個項目投資金額500萬-3000萬（人民幣），持股20%左右，力爭當創業公司第一輪機構融資裡持股最多的機構投資人”。舒學告訴我，經緯在早期投資裡很重視持股比，每投出幾百萬美金都希望佔股能達到20%-25%，他認為這是經緯關於“一線基金”的自覺性，也是你後來經常會表達經緯對價格太過敏感的原因，你的原話是“只要估值一高，我們就會變得異常保守”。
舒學說，這可能是經緯錯失某些案例的重要原因，“當時經緯錯過京東就有價格問題，感覺有點‘投不起’了，不是錢不夠，是佔比不夠”。但反過來說，“第一輪持股最多”的原則又給經緯帶來過重要的收獲，舒學告訴我，在快的計程車的案例上，經緯就是因為A輪持股足夠多又跟了B輪，所以在與滴滴合並之後仍然保有7個點股份，合並後徐傳陞仍然有董事身份，經緯則是董事會裡唯一一家VC。
但滴滴背後畢竟是大資本場域，經緯1.0的集大成之作仍然是陌陌。從兩份PPM裡可以看到一個微妙事實：陌陌作為代表案例，是被同時寫進了王華東、萬浩基和你三個人的代表案例的。在陌陌上的融資歷程裡，經緯連續在A、B、C三輪參與了投資，後兩輪不是反稀釋，而是真金白銀地下注，總投資額可能達到了1500萬美元以上。所以，經緯之所以能在陌陌上賺到10億美金回報，之所以在王華東萬浩基之外還要記在你的名下，除了最早投得到之外，同樣重要的是後兩輪投得夠多，所以IPO時經緯還有20%股份。
我想，事實可以這樣描述，經緯1.0時期賺到最高回報的案例，其實是超出1.0投資邏輯的產物，它給予經緯這家公司的回報不止於現金和名聲，更重要的是一種啟示：值得追求的風險投資理念，除了低價、早期之外，還有一個很重要——如果不是更重要——的因素是規模。
4、2.0
經緯要追求極致，你也渾身上下洋溢著衝勁兒，講話又快又勁道，是一種商業語言和互聯網審美充分融合的表達方式。諸如牛逼傻逼狗屁凶悍圍剿廝殺拚命歇斯底裡，你用的詞匯多硬啊，扔到地上叮鈴當啷，彈起來總有種劈頭蓋臉的感覺。這種語言總能夠抹掉多餘的可能性，呼嘯著直達結論，我的意思是，假設你講某人行事荒唐、觀點是謬論也算是個有層次空間可進一步討論的說法，可一旦你講某人是傻逼，話就說盡了，像顆子彈射進牆裡卡得嚴絲合縫再無余地。有些事上你這沒有退身步的講話方式全然不像個商人，那位同行朋友的看法是，“你不覺得他說話簡直像個小孩兒嗎？”總起來說，人和他經營的事業總會展現出潛在的一體性，別人說所有事物總會在到達盡頭之前結束，惟極限不會到來，而經緯團隊的特殊之處，就在於你對極致的追求會令他們把事情做得比他人更逼近盡頭，距離極限余地更小。
經緯的早期投得越通透、徹底，往後延伸的挑戰就越大。你關於規模化的想法何時開始的，我們不得而知，但出口是確定的，就是通過劉曉丹，可以視為經緯2.0的肇始點。在2015年前後你們有過密集交流，接近經緯的人士宋綽（化名）告訴我，“那段時間經緯和華泰走得很近，劉曉丹也給了他很多insights”。交流的結果是什麽？經緯做了兩件事，一是募集人民幣成長基金，二是號召portfolio企業拆美元結構回歸。
文首提及的活動，你把劉曉丹請去，講了講回A股的知識框架。但經緯的行動不止於講，當時暴風科技34個漲停衝擊波正一層層漾出來，你乾脆挖來暴風CFO曲靜淵做投後，率先做出幾個案例，比如早年邵亦波參與創辦的寶寶樹拆除VIE，2018年掛牌港交所；經緯人民幣一期投資的百詞斬也在2017年拆了VIE；美柚則在2016年拆VIE，經緯美元基金退出，用人民幣成長基金接盤，其後繼續追加投資。
那一波後來被證實算不得系統性機會，但經緯的人民幣計劃就此啟動，再沒回頭。2008年IDG設立人民幣基金，你表達了關注，很快，2010年在經緯做了第一支人民幣基金。PPM2顯示，2015年之前，經緯的人民幣基金一共兩支，規模分別為2.3億元和4億元，牽頭人是後來做頭頭是道基金的曹國熊，據說一期基金沒有對外募資，由合夥人和企業家出資並循環投入，做成了長青基金，業績固然不錯，你每次提到，也說那是中國第一支機構化天使，但那背後，仍然是明顯“試水”意圖。
2015年，你變得更篤定。人民幣募資發力，當年募集了兩支基金，2016、2017兩年也分別有一支基金募資，規模分別是12.5億元、29.2億元、27億元、54億元。其中第一支是接盤基金，也是每家VC都經歷過的節點：要具備追加頭部企業的能力。金沙江創投2012年募集過一支基金，1.5億美元，也是主投portfolio內企業。不同之處在於，金沙江補了能力缺口，其後仍然固守早期投資，你講話，朱嘯虎動輒出國半月二十天，take a vacation，從不怕錯過，你卻注定是勞碌命。因為經緯做得選擇，與金沙江截然不同，你把投資重心延展到了growth。
經緯的美元基金很穩定。2-3年一支，規模數字曲線也平緩。當下市場雖然不易，年初你們也完成了雙幣基金募集，只是和以往一樣，沒做披露，我在市面上聽到的數字是“7.5億美元+27億人民幣”，如果照這個數字推算，經緯的AUM大約390億元，其中人民幣大約150億，相對其他美元機構，你們的人民幣比例明顯高出一些。
經緯人民幣募資還有另一個特點，小步快跑，頻次很高。宋綽告訴我，經緯的人民幣募資節奏是每年一支，規模20億元，但每次都超募。募資市場上的號召力是對你和經緯在品牌、投資、影響力多個方面最無可置疑的認可，之所以固守單支規模20億上下，在艾威看來是策略容量問題，“我認為經緯的成長基金不是嚴格意義上的growth，應該算early growth，他們比較舒服的規模應該就是十幾二十億”，此外艾威覺得，經緯的人民幣策略是你洞察力的體現，“你看這幾年很多頭部基金的募資增量也都在人民幣上，而且幾乎所有基金管理人都在縮短募資周期，這是趨勢”。
從那個時期開始，你在很多不同的場合反覆申明經緯看多、做多中國，後來更進一步稱“要把每一分錢都花在中國，經緯隻認中國的機會”。這也可以被證明是具有前瞻性的選擇，一來在全球化突然倒車時省去不少麻煩，二來中概股回歸的算盤又敲起來，你對此事的理解、洞察和管理的人民幣規模能令經緯佔據優勢。
你面對的主要挑戰不在於外部，不在於眼光判斷和趨勢把握，你反而十分擅長於此。對你來說，你在經緯1.0時期創造了獨有的規則，但2.0注定無法依靠延伸長板即能獲得，你勢必得打破再重構。
首先是團隊。你最早避開同行，從媒體和企業招了不少長於sourcing的年輕人，儘管有人對“招聘白紙複製David Zhang”的戰術有疑問，但出了成績就是硬道理，有些人也成長了起來，現有的合夥人裡，王華東和牛立雄供職過媒體，熊飛則是產品背景。但要做growth投資，經緯勢必要把招聘重心轉回業內，現在團隊裡已經有幾位的過往履歷寫有券商直投、投行以及其他VC。變化絕不僅是履歷上的，且不說你過往公開談話時常常對同行表達偏見，容易令人感覺你與外圍世界關係緊張，外界對經緯的投資打法也有理解壁壘。
比如我從一位獵頭那裡聽來一個有意味的事情：經緯出來的人在招聘市場上很受歡迎，但其他機構的候選人卻會對加入經緯心存顧慮，“經緯今年一直有職位開放，但有個候選人不希望給他推過去，覺得適應不了那種凶狠的打法，會覺得‘我研究很深，我已經做出來了，何必還要去投覆蓋投那麽多？’”
招聘延伸到業務，就是決策問題。你給經緯的定義始終是“一線基金”，有定位，就有壁壘就一直在。2015年至今，經緯並沒有增加過growth業務的合夥人，所以你們並沒有接入新的決策體系。那位獵頭表示，你對合夥人的要求很高，“合夥人是要能扛募資的，但他會認為經緯的品牌已經非常好了，還需要依賴別人嗎？所以當時見了幾位資歷、級別還不錯的，但最終也都沒談攏”。宋綽覺得早期投資決策和成長期投資決策是兩碼事，經緯人民幣基金就遇到了此類問題，“市場上很多growth階段的案子都是他們早期看過甚至否過的，時隔幾年之後，又怎麽用另外一套邏輯投進去呢？”一個例證是，經緯在人民幣案例表現不錯的北森、太美醫療、深醒科技、大豐收這些仍然都是A輪項目，獨立的growth案例為人所知的只有極米電視等少數幾個。
你的長期眼光和洞察很受人們認可，除了艾威對你的前瞻性讚賞不已，宋綽也告訴我，從戰略上你是有很長期的洞察和思考的，“在2018年前後他甚至考慮過做並購基金，只是沒有合夥人能去lead”。而你對外合作也確實沒有依托於他人的習慣，一個例子是與劉曉丹的互動，一直與經緯有不錯的合作基礎的劉曉丹2019年去職華泰，這其實與你動念做並購基金的時間點相隔不遠，但等到晨壹基金備案披露消息時，合作方卻是紅杉資本。
另外，當一批美元起家的機構開始向人民幣市場傾斜，你和這些同業面對一樣的問題：理念是否會面對挑戰？某投資行業研究機構的合夥人對我說，美元機構的長期投資價值投資哲學遇到很大挑戰，二級市場估值回調、流動性不佳，這種時候，管理人都應該重新審視長期重倉持有的策略。此外，在他看來投後這個概念背後向來是有時會被混淆或忽視的兩層含義：投後服務和投後管理。經緯在服務上確實做得結構完整又系統，你也會說比其他機構好三倍。但他覺得，經緯和多數VC都沒有在投資規模提升的同時解決好狹義的“管理”問題，包括瑞幸、ofo、WeWork等共享經濟公司的折戟都是典型的例子，其中經緯的參與過B、D兩輪的投資的ofo，更被認為是“投資人被創始團隊綁架”的極端案例。
5、遼闊的可能
不止一位你的前員工和我談起過你，評價不低，但愛恨交織，他們眼裡你有更多層次面向不為人知，人們稱其為“不pr的”。有時候你被描述成更純粹、務實的商人，譬如你因為產品模式有法律風險與創始人“撕”得厲害，而後公司跑出來，你專程飛去南方修和並宣稱“為其蹲下系鞋帶都可以”，這是不pr的；有時候你被描述為更敏感細致的現實主義者，明裡暗裡用很多方法來兜住底線，從不把未來押注在人性和道德上，這是不pr的；還有些時候，你會對團隊感到焦慮又生氣，聲稱如果自己退休誰都接不了班，但回頭又會覺得自己原本寬厚溫和打壓你是為你好，這是不pr的；更多時候，你的故事裡會透露出一種行動中的騎士精神，比如幾年前北京井底人被媒體曝出，你很快托人找到活在昏暗的麗都花園下水井裡的家庭，捐了筆錢，這也是不pr的。
對同行，你競爭意識很強，有時不甚友善，對創業者跟企業家，你則把關係處理得仔細。這可以理解，被投資企業之於投資人的意義太重要，往小了說，是利益最相關的夥伴，往大了說，那是唯一能用來記錄你職業生涯乃至部分人生的作品，你的一部分由他們組成。但你的企業家關係又處理得難以捉摸，從未與誰綁定，艾威覺得，和一些新晉基金管理人相比，你起步時間早，企業家關係屬於上個代際，每隔幾年，牌桌主力就換了，“騰訊百度阿里是上一桌牌，洗完牌桌上是美團拚多多頭條，過幾年可能又來一波後浪，我相信他的想法是，他想要打破這種代際。”
時代是給了人們很多可能性的。一家公司可以開很久，也可以開不了多久；一篇文章可以寫很長，也可以寫得不長；一個人兜售的商業計劃可以鬼話連篇，也可以滿腔赤誠；一條大街可以珠玉般耀眼，然後又兀自暗淡下去。但所有這些問題，對投資人來說似乎更加苛刻一點，需要你去識別出哪一種才是更遼闊的可能性。
現代化讓人變孤島，但做投資也必須要抵抗這些東西。新經濟不再有那麽誇張、強勁的爆發力，風險投資越來越需要耐心、互動與合作。理想汽車是恰逢其時的證明：一個出道很早、連續創業的企業家在他百億美金公司的上市儀式中真誠地向你表達謝意，你站在台下，臉上滿是意外，但透過畫質粗糙的視頻，我看到的卻是一個人奪取榮耀時的那種眼神。好幾位同行在朋友圈轉發這條視頻，他們說，很動人。要定義經緯2.0的話，打動了很多人的理想汽車再合適不過，它或許不是你投得最多、跟得最久抑或回報最高的案例，但一定是聯繫緊密、互相成就的，你數次向李想施以援手，背後都不只是你自己，而是你廣泛與他人的合作在發揮作用。你曾說你需要敵人，不管是真實的，還是假想的，但理想汽車或許為你展現了那種更為遼闊的可能性：選擇夥伴比選擇對手更加值得。
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