文/陳凱樂
編輯/大風
2020年的疫情看似拯救了很多瀕死的生鮮電商。
客戶激增，流量猛漲，客單迅速拉升，成了疫情之下生鮮電商的關鍵詞。甚至連盒馬和每日優鮮、叮咚買菜的“對罵”，也引來圍觀群眾的雲吃瓜。
如果人的記憶不像魚只有7秒鐘，應該不會忘記剛剛過去的2019年，這個賽道驚雷頻現。2019年，盒馬關閉了線下第一家門市；社區電商平台“妙生活”破產清算，關閉線下門市；8個月燒光了18個億的社區生鮮電商呆蘿卜， 率先關閉了杭州分公司，並且沒能熬過這個疫情在3月宣布破產。
驚雷的背後，依舊是老生常談的話題：客單低，毛利低，盈利無法覆蓋成本。和背靠阿里的盒馬相比，很多企業只能靠融資續命。除此之外。生鮮電商的產品無法標準化，也成為懸在頭上的難題。
雖然眼下疫情帶來了巨大的流量，但是疫情過後，一夜起高樓的生鮮電商平台也將迎來樓塌。
激增的流量
客單、毛利，這兩個最重要的指標，在疫情期間得到了拉升。
從客單來看，每日優鮮從此前的85元被抬到了120元；叮咚買菜則從年前的65元，被抬升到了過百。
QuestMobile發布的《2020中國移動互聯網“戰疫”專題報告》顯示，中國生鮮電商整體DAU從不到800萬，在春節期間突破1000萬。與此同時。新增用戶、客單價這兩個重要指標也得到了抬升。
客單、毛利意味著能否盈利？超市配送專家張陳勇曾經說，叮咚買菜如果做到客單66元，毛利率達到30%才可盈利。說這話的時候，叮咚的客單只有50元，嚴重虧損正是當時叮咚買菜的標簽。
幾年前，投資女王徐新的一句”生鮮是電商的最後一個堡壘，拿下了生鮮就能拿下天下”，引得資本紛紛跟進，僅2015年行業融資就高達38起。但是幾年下來，結果慘不忍睹。
4000個入局者，4%盈虧平衡，88%虧損，7%巨虧，只有1%盈利，成了行業的真實寫照。
在枯骨中摸爬滾打起來的每日優鮮CEO徐正和叮咚買菜CEO梁昌霖，都明白一個共同的道理：客單、毛利、複購才是活下來的關鍵，規模退居其次。成立5年，每日優鮮才進入20城，叮咚更少，算上北京才6個。
呆蘿卜申請破產，圖源網絡
步子不敢邁得太快，大家都謹慎了很多，怕摔倒。原因只有一個，客單低，覆蓋不了成本，只能眼巴巴等死。
“每日優鮮會用20%的毛利，去覆蓋10%-15%的運營成本，同時還有利潤。”在每日優鮮CFO王珺看來，這樣的淨利，已經是莫大的成功。
但是疫情結束之後，客單和毛利勢必會回落。艾媒谘詢CEO張毅接受媒體採訪時說，70%的用戶能留下來，但消費頻次未必有疫情期間那麽高。這句話換個說法，就是客單和毛利，都會下跌。
拯救，只是暫時的。潮退，也是必然。
流量背後
事實上，客單低是必然的。
一直以來，外界對生鮮電商是否能成為高頻剛需存在質疑。直到2014年，每日優鮮找到了水果這個品類，以北京為大本營發展了1500多個前置倉；隨後，起於上海的叮咚買菜，找到了蔬菜這個品類，建立了500多個前置倉。
剛需得到了驗證，盈利問題又出現了。但現實的問題是，僅僅一個菜籃子，能裝得下多少想象空間？
妙生活，圖源央視新聞
客單毛利低是行業的共識。以叮咚買菜為例，毛利只有32%、產地採購6%、加工生產8%、前置倉18%。如果以客單50元計算，十幾塊的毛利很難覆蓋經營成本。而這個數據，甚至不包括存放、分揀、挑揀、配送造成的損耗。
在這個問題上，每日優鮮的王珺更坦誠，“前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統商超20%的毛利計算，客單低於70元，就等於是在燒錢。”
一直以來，讓VC瘋狂跟進生鮮電商的原因在於，3000億的服裝市場供養出了淘寶，1000億的3C市場供養出了京東，而生鮮電商市場卻高達5兆，看似想象力無窮。但現實的問題是，服裝的毛利高達50%，3C客單上萬也並不鮮見。
但生鮮電商有什麽？
事實上，正是因為毛利低，導致了生鮮線上滲透率遠低於服裝、3C家電等行業，2019年行業滲透率僅為6.3%。
明明曾經就職於一家融到B輪的生鮮電商平台，他告訴鋅財經，生鮮要走盈利會很難，但生鮮對於流量獲取與運營是非常好的抓手。如果生鮮做到平進平出，再通過標品等相對頻次較低但利潤較高的品類進行用戶的交易場景/類目泛化，才有機會創造出利潤。
但骨頭並不好啃。
獨角獸們並不是沒有想過辦法。2019年，每日優鮮升級前置倉至2.0版本，SKU翻倍到3000個。除了日常的蔬菜、肉食，還增加了酒水、輕食類目。
對此，徐正想了一個文藝的說法，“有密度，才有溫度。”這句話翻譯過來就是，通過增加產品品類，賣高淨值產品提高利潤。
但在明明看來，增加SKU，標準化的難題也隨之產生。
“首先是定價的不穩定，菜品的時令性、地域性等問題，一天一價常有。採購也有操作空間；
其次是品質的不穩定，新鮮程度、規格、品相……都存在很大的不穩定；
再接著是庫存的標準化，很多環節都能藏汙納垢，供應商可以給菜包上增重的紙、灑水增重、各個環節的損耗，都會使商品的庫存統計存在很多盲區；
還有損耗的控制管理，存放（水分蒸發與變質）、分揀、挑揀、配送都會造成損耗；
最後是服務側的標準化，無論是售前還是售後。尤其是售後，生鮮這塊的售後的判斷標準、處理方案，以及售後商品的處理（沒啥殘值）都會對經營成本造成比較大的影響。”
事實上，除了北京地區的銷售情況，每日優鮮並未公布其他城市的具體數據。
引流難題
除了客單、毛利低，靠前置倉走出來的電商平台不得不面對更現實的問題，流量從何而來。
由於前置倉本身就是倉庫，並不能創造任何流量，只能依賴線下及其他渠道導流，也一度被質疑為“缺乏電商基因。”《創京東》作者李志剛曾經就談到，前置倉本身沒有線下流量，難以突破電商的瓶頸。
為了吸引流量，每日優鮮先後上線了每日一淘、每日拚拚兩個電商平台，同時進入微信小程序。
但是這引來了盒馬總裁侯毅的評價：“每日優鮮在所有平台上開店，原因是沒有流量，所以他要各種方式獲得流量，最後自己的流量廢掉了。”
事實上，這也是每日優鮮被逼無奈。2021年，每日優鮮的GMV目標為千億，為了實現這個目標，如今只能疲於奔命。
同樣為了吸引流量，叮咚買菜則推出了“0起送費、0元配送”的燒錢政策。根據叮咚買菜在官網公布的每天15萬單的數據計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數億。
因為補貼泛濫，也對叮咚買菜造成了資金壓力。2019年6月，平台被陸續曝出總裁離職、資金鏈斷裂。2019年9月，叮咚買菜取消上海0元配送政策，隨後，這一政策被推廣到其他城市。
燒錢補貼，不再被視為必要的手段。
除此之外，補貼的真實效果也難以估計。明明還對鋅財經表示，補貼之下叮咚買菜也造就了薅羊毛的現象。“一單都送，配送費是給配送員，有時候配送員為了賺配送費，三件商品他會建議你拆分成三個訂單。”
一個疲於奔命，無法聚合自身流量；另一個燒錢補貼，虧損不止。在解決流量這個問題上，誰都沒有找到好模式。
後來，兩家公司都換了一種說法。徐正說要關注留存和複購，梁昌霖提出明年的用戶月均購買次數要在4次的基礎上，提到6.5次。但在缺乏用戶的情況下，兩種說法都是偽命題。
“危機過後生鮮電商的幾個核心指標， 比如客單價、毛利結構和損耗率都會回落到常態。而配送成本，趨勢甚至是會漲而不會跌。”雖然盒馬走的是門市模式，但是總裁侯毅對前置倉的評價，也不無道理。疫情結束後，隨著紅利結束，靠融資的平台依舊要面對暴雷現實。
生鮮電商平台，注定要倒在盈利上。
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