聯想集團董事長兼CEO楊元慶真是個奇妙的綜合體。
比如，一方面他特“招黑”。幾年來，無論他說啥，總有人截取片段、曲解發揮，已到動輒得咎階段；另一方面，他又特魯棒，遭受那麽多質疑，他執掌的聯想集團，一直未失成長性。不但規模越來越大，穿越多輪行業榮衰，面對一個全新的數字轉型風潮，它再度發出獨立聲音：他定義的3S戰略，正驅動聯想快速變身。聯想集團股價亦正穩健爬升。
再如，外界總說他急躁，我們觀察到，他其實細致得不像董事長。前段，聯想2019年北美誓師大會，集團執行副總裁、數據中心業務總裁Kirk Skaugen演講完畢，楊10多米開外起身，伸手準備祝賀。Kirk Skaugen沒注意到，落座了。後來上台合影，楊繞過幾人，走過去給了他一個擁抱。還有，大會結束前，楊與一幫高管合影。一名少年現身，縮在Kirk Skaugen身邊。楊上去撫肩問詢，突然笑起來，並將少年拉到前列。當人群散去，楊再度叫住少年，與Kirk Skaugen一起合影，並多次示意一位女同事多拍幾張，之後似又不斷叮囑少年。後來我知道那是Kirk Skaugen的兒子。這給我留下極深印象。楊的內心，一定有諸多細致、細膩的感情。
不過，我仍有兩個問題：
一、這種矛盾的特徵背後，楊元慶的領導力如何養成的？二、面對不確定性時代，這種特質的楊元慶，能否率領聯想穿越新一輪行業周期?
過去幾個月，與他有過幾次碎片化交流，遠不深入，但通過觀察、採訪、思考，結合我對聯想歷史及行業維度的理解，還是力求給出一些感受。
楊元慶的駕馭力
北美誓師大會，楊元慶回顧2018年業績後，再度闡釋了3S戰略，並拆解成幾個小目標，指向落地。
這戰略年初MWC首度公開。核心理念則在去年聯想Techworld呈現過。那天，楊元慶講了AI時代聯想完整的要素優勢（計算、算法、數據）。
不過，此刻，3S到底是概念還是一種切實可行的戰略？
有些擔心落地。畢竟行業概念甚多：產業互聯網、工業互聯網、2B轉型、智能化轉型，加上前幾年言必稱的雲計算、大數據、物聯網等，許多企業很早就喊了號子，至今還在澄清概念。一些論壇不斷爭論什麽是正宗的“數字轉型”。
一段時間以來，我在許多公司包括巨頭英特爾那裡聽到過緊迫的落地執行信號。該公司全球CEO在致員工信裡，甚至將“執行”拔到戰略高度。“執行”已成一種焦慮。
戰略執行需要許多要素匹配。它是個系統工程。與企業競爭力挖掘、組織力、領導力都有關係。聯想如何保證3S全面落地？
年初MWC上，曾問楊元慶，與3S匹配的組織架構怎麽設計。他提到了設計與製造的平台化。但最後強調，會將分散在各部門的行業智能解決方案集中起來。我當時不是太明白。
這次理解了他的說法。
楊元慶說，3S前兩個S，即智能物聯網、智能基礎設施，相當於“建築材料”。後一S即智能垂直行業，才是“蓋成大樓”的關鍵。沒有它，不會有真正落地。
我理解了MWC上他的意思。在他看來，聯想“建築材料”已齊全，緊迫的就是落地具體行業。
他對行業應用似乎很興奮。北美舞台，他講了石化行業的例子。採訪時，再度滔滔不絕講起，並強調說“我就講了一個，老賀那邊還有很多”。“老賀”是聯想集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強。
“不要覺得，我們在台上只是講講戰略，戰略就是執行。”他說，這方面，聯想有兩個優勢，“第一是建築材料齊全，第二是聯想做事情有認真的態度，能夠腳踏實地地推進戰略實施”。
他給出了3S落地的細化保障，像是一個涉及聯想整個組織管理體系的工程。
他說，戰略實施一定要落實到六個要素，即組織、業務模式、人才、目標、考核標準、激勵。這些不到位，無法落地。
“其實每個項目都有這六個要素，今天不能給大家全部展示，但我們非常明確，只有一個目標：智能終端4倍增長，智能基礎設施2倍增長，智能垂直行業2倍增長。”他說。
他繼續分解：“聯想智能終端只是智能物聯網的一部分，我們隻把第一第二部分歸在終端，第三第四部分我們放到了行業智能裡。有了定義就得有組織，又是兩個部分：個人電腦和手機都更加智能化，當然就體現在個人電腦和手機的業務裡，包括新型的終端產品，智能鍾表、智能顯示等等。從業務模式來看，組織是端到端的，從研發到銷售是都自己自足，以及利用聯想的大平台進行銷售，都需要有非常清楚的定義。每一個業務其實也都有差異，我們也允許差異，每一個新業務孵化都存在差異，我們也允許差異，但需要有確定的領導人、確定的目標和考核。並且不同的業務考核標準不同，核心業務是考核利潤和營業額，新業務要考核是不是按時按點達成了里程碑。六個要素都落實才實現了戰略落實。”
顯然，他圍繞六要素講了業務與組織架構、流程。其中涉及到哪步創新空間，多樣性與統一性(比如允許差異，但必須統一目標、考核)。同時，他強調了聯想AI時代獨特的業務模式。
上周四，北京誓師大會，他再度講了3S落地組織保障，並根據現有業務成熟度區分了四個“域”。即績效域（財務貢獻）、平台域（卓越運營的職能平台）、轉型域（快速增長）、孵化域（創新突破）。
一位朋友說，“域”的描述，應吸收了矽谷著名戰略與創新谘詢專家傑弗裡·摩爾《zone to win》的分析框架，它確實比較契合聯想集團現有業務版圖。
我查了《zone to win》英文版部分內容。“域”更多以績效、成熟度、長短期節奏區隔業務。它不是靜態結構，而是一種如何依托核心業務、組織升級、管理精細化實現擴張、突破的路徑。
在我看來，這是一個企業的發展節奏，有明顯的績效驅動、執行指引以及市值管理用意。
過去，外界嘲諷楊執行力強大，但缺乏戰略意識，不會表達，不懂務虛，缺乏思想內涵，更像個完成既定任務的“管理者”。
但3S戰略執行與落地保障裡，顯然有他非常綜合的一面。六要素與四個域，不但涉及目標、商業模式、組織、文化、人才、激勵，更有非常鮮明的OKR（目標管理）框架。它們的組合，體現了一個企業管理的精細化程度，裡面涉及組織的協同、產品與方案的多元組合、流程創新，這背後，顯然必須有文化的升級與思想力支撐，本身也是一種務虛。
一年來，聽過太多數字轉型演講，相比其他企業家或行業人士，楊元慶對聯想戰略的描述更清晰，更具落地指引。3S背後有他重定戰略、再造聯想、重構價值鏈的思想力。在我眼中，楊元慶不是一個單純的“管理者”，而是一個“領導者”。
楊元慶有強烈自信。過去多年，很多人說聯想錯過了太多機會，沒有成為BAT。他坦陳，聯想無法成為BAT，但BAT也無法成為聯想。
誇克此前曾撰文分析聯想相比其他ICT巨頭的差異化優勢，包括BAT、華為、富士康、FANG們。這裡再做補充：聯想是AI時代全球少見的全要素玩家之一。它的核心競爭力，除了計算、算法、數據以及完整的價值鏈，更有無法直接複製的全球信任體系、一種多樣性與包容性的文化。它們是AI時代協同力與鏈接力的象徵。兩者的形成，都經歷了較長的過程，背後有磨合甚久的全球組織管理與領導力。
這種信任體系，為聯想多元的產品與方案創造了“被集成”或“集成”的機會。
那些動輒嘲諷聯想沒有未來的言論，沒有看到這家公司獨特的競爭力。當然， 3S能否發揮成效，有賴於聯想如何重構自身。建築材料完備，但急須落地關鍵場景。這既考驗市場定義、方案定義，更考驗組織的協同與管理。面對不確定性時代，核心驅動力一定來自對於整個系統的把控。它本質上就是組織力與領導力。
楊元慶坦陳，即使六要素都到位，“也還有做不到的情況存在，需要考慮市場和外部因素”。
楊元慶領導力之養成
說起“領導力”，跟楊元慶只有幾句簡短交流。上周四，我直接問他，一個合格的“領導者”，需要具備哪些特質。
“這個問題，我在內部確實經常講。”他說，至少包括遠大的目標、出色的學習能力、堅忍不拔的性格。
說到目標，他強調，切忌小富即安。有些目標看去難以實現，一旦沉下去做，“一切並非遙不可及”；說起學習能力，他坦陳，一年以前，要他非常完整、清晰地講出3S，也挺難；至於堅韌，他說“不要撞了一下南牆就回頭”。若目標可行，要看這牆是否真正堅不可摧，持續用力可能就會穿過去或者翻過去。一個朋友插嘴說，可能是“嶗山道士的牆”，楊元慶笑起來。
柳傳志94年評價楊元慶時，也提到了這三個方面。而且，早年評價楊元慶時，他也提到過“牆”。他說楊喜歡挑戰最難的問題，撞到牆，喜歡正面撞過去，很多時候他確實就撞過去了，不過周圍的代價也大。這描繪很有畫面感。他似乎在說早期的楊不靈活。但楊元慶不回避、敢於正面攻堅的精神、耐力、力量感仍很感染人。今日的楊元慶當然已非早年死扛。你看他說，“不要一撞南牆就回頭”，一種方式是，也許可以“翻過去”。
北美誓師大會演講PPT裡，有一張西西弗斯推石照片。楊展示了永不退縮的決心。而“三波戰略”中，他強調遭遇短期困難不怕，可以先下到“山坳”休整，積蓄力量，重新攀登。
這只是楊說的必備的三種特質。於他個人來說，也遠不止。我這裡理出一個脈絡，試圖觀察他的領導力之養成(2019年前)。
大致可分為四階段：
1、瞧這個人，一個潛在的領導者（1989年到2000年）
這周期，楊從普通員工走向主管及綜合管理者角色。選幾個點來分析。
首先是楊早期的領導潛力。這裡以1994年柳傳志從香港發他的一封信為視角。這是了解今日楊元慶領導力的一個關鍵文本。信裡，柳曲折表達了期盼，有意培養他接班。但柳心懷焦慮。他還不放心楊處理國企內部關係的能力，包括兩人之間關係。他要楊忠於自己，又不像出於私心；他要楊德才兼備，修補不足，兼顧多方利益，同時又讚揚他不達目的不罷休的精神。他要楊多向自己匯報，思考不足。同時希望楊指出自己缺點。
這展現了一名體制內創始人對接班人的勉勵與警告，並心懷敬畏。它反映出當年柳既想突破體制又怕鬧亂子的心理。他有一種保守特質。楊身上有他缺失的部分。他顯然期望楊能接續自身，但沒打破天窗說。柳心理足夠複雜。
這對那時的楊來說，可謂一種難得的領導力培育。柳不是將楊變成另一個自己。他似乎通過楊的無畏與突破力驅動自身。合理機制是兩者融合。多年後楊果真成了接班人，內心變遷之曲折豐富一定不遜柳本人。今日看楊元慶依舊保持著獨立個性，但31年的聯想生涯，背後犧牲與隱忍一定少不了。外界說柳成就了聯想與楊，其實楊同樣成就了柳與聯想。“楊柳依依”，他們是中國企管界一對罕見的CP。其實公司也有，但都不夠典型。兩人內心無論如何演變，理念如何博弈，他們都將繼續互相成就，已遠超創始人與接班人關係。
你來體會一下柳傳志當年說的一句：“公司的最高管理層，一定要是在公司裡經過磨合，有了深厚感情，對企業文化有深刻認同的人。”仔細分析，他其實有好幾個約束條件。顯然，楊後來的出線，也絕不是那麽順當。
其次，楊在聯想分家中的關鍵作用。2016年亞布力論壇，楊透露，分家更多出於他對業務的發展主張，柳當時想法跟他不同。外界以為楊不過是爭權力，今日看，這為聯想後續奠定了組織變革與生態孵化的基礎，屬戰略自覺。
較早時，兩本書對柳傳志影響很大，《再造宏基》與《基業長青》。他尤推施振榮通過宏碁再造孵化更多企業的經營理念。反觀今日聯想系，聯想控股已超越宏碁當年生態，聯想集團除了投資業務，3S戰略力隱含孵化功能。
不要覺得此時楊不過毛頭小夥。他睿智與富有洞見。建議讀他1999年一篇演講《信息產業的第三次變革》。這富有思辨的文字，有他對PC業發展規律的超前判斷。其中垂直一體、水準分工、裂變效應、後PC時代的場景與互聯網機遇之描述，今日看也沒失去價值。它與後來聯想多輪戰略之間都有契合。
當年，楊是整個行業的當紅炸子雞。號召力不遜今日互聯網英雄。事實上他起步更早。馬雲創立阿里時，與他同歲的楊，已當了5年總經理。
2、領導力全面覺醒期（2000年-2004年）
定義為全面覺醒期，是因看到這些：
A、戰略家意識；B、超前的探索；C、系統化、結構化、平台化思維。
聯想中國一路狂飆突進。2000年，楊元慶提出“3年規劃”，將業務分為消費IT、手持設備、信息服務、企業IT、IT服務、部件/合約製造6大群組。細化目標為：2001財年營收260億，年增達50%；利潤年增達40%；到2003/4財年止，營收600億。
很壯觀。但最後未達標。2003年營收僅214億。2004年年初楊反思說，市場預期偏樂觀；對WTO後競爭局面估計不足；多元拓展與管理能力稚嫩。不過柳認為，與同業比，聯想利潤表現不錯，且2003年擊敗快速崛起的戴爾，屬於難忘一幕。他讚揚了楊的執行力，尤其強調了楊身上的“戰略家”意識。
我也看到了3年規劃裡的戰略意識。6大業務可歸為“消費終端+門戶+ 2B業務+開放製造”。剔除屬性差異明顯的門戶，其他三個堪稱今日3S戰略原初底色。
這種契合偶然麽？我不認為。當年6大業務並非純粹多元化，有信息化風潮驅動。楊90年代中後期已經談到許多。他有一種系統化、結構化、平台化的思維。用現在的話說，6大業務是一種閉環。它展現了楊超前的意識。只是他有些著急。他急切地想走出PC局限。2001年不斷說，不要3年後，人們提起聯想“只想到PC”。
另一例子更能反映戰略意識。1999年聯想設立研究院，楊一直強化技術，試圖重新定義聯想。2001年，他喊出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。這句表達力有三個維度的定位，多年後多家明星企業才喊出類似；2002年，楊主導設立年度 legend tech大會，演變至今等於Techworld。這不僅有利於消除“貿工技”、“技工貿”爭議，更可驅動聯想走向價值鏈上遊。
今日肯定覺得這沒啥了不起。但要看到：1999年，貝索斯將亞馬遜定義為一家科技公司而非電商；同樣2002年，他試圖建立統一的技術架構，2003年AWS雛形誕生，3年後規模化輸出。
楊當年展現出來的戰略意識，與同行比，毫不遜色。由於戰略關涉組織、人才、執行，本質上，它是楊元慶領導力的折射。
上周四，我問楊這段，他似乎仍有不甘。比如說到門戶，他透露當時運氣不佳，若先於對手跟雅虎合作而非牽手AOL，後續或有不同；企業IT，當年聯想買了不少教育、金融等方案，強化垂直行業布局，為後來積累很多經驗；EMS，他強調，當年沒有複製同行放棄製造，這為聯想智能化變革奠定了基礎，也是今日聯想差異化競爭力之一。IT服務他沒展開，我知道前身是ERP項目，楊期望發展成IBM那樣的全球服務，他曾一度親自負責。
16年之後，現有版圖仍有當年痕跡。楊的戰略思維為聯想生態奠定了基礎。柳傳志當年一段話，確立了楊的地位。2003年12月，聯想香港聖誕晚宴，面對眾多嘉賓，柳說：“在我心中，楊元慶應受到尊敬。因為，他是敢於高舉大旗、迎接困難、不屈不撓、奮勇向前的人……我是喜歡迎接困難的人，一遇到挑戰就興奮，楊元慶更甚於我。楊元慶正在領導聯想集團的管理層認真分析形勢，反覆研討制定中期發展戰略。看著他飽含激情的工作，我對我的年青同事們充滿了尊敬。我們交給他們的只是一個事業的開頭，他們接過的更多的是困難。”
這是柳全面授權信號。柳的表述裡，楊已非一個“管理者”，而是一個“領導者”。前者更重執行，後者必須站在更高維度駕馭未來，具備真正的企業家精神。這是柳對楊的期盼。它預示著，聯想集團已處於關鍵轉折點上，治理結構將發生變化。
3、全球化時代，楊元慶與聯想的信任統禦（2004-2014）
這10年不需多少筆墨。外對聯想的認知主要集中在這段。不過，聯想全球化影響力、楊元慶全球領導力形成的同時，各種認知迷霧也在圍繞聯想彌漫。在聯想集團35年發展史上，除了改製博弈、“技工貿”與“貿工技”話題，可能沒有比這段更複雜的。
所謂“複雜”，主要涉及多重認知。比如聯想並購與國際化認知、核心競爭力認知、品牌形象認知以及被遮蔽的楊元慶領導力等。
關於並購與國際化。當年都說“蛇吞象”。因發生在2004年，即未達標的3年戰略後，外界認為屬無奈擴張。其實聯想80年代就提“國際化”。掛牌香港，也是國際化一步。業務層面信號，聯想分家前後密集。2000年，楊明確提出“高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”。
與IBM PC結緣，非聯想主動。IBM2000年就尋求出脫，2001年找到聯想。柳最初覺得體量太大，拒了。2003年IBM再找聯想，那年楊重調戰略，全球化列入日程，並購順理成章。不過，首次提議仍被否決，楊不達目的不罷休，堅決推進，終獲通過。
楊才是並購案幕後關鍵驅動。柳清楚並購價值，但性格保守。柳2000年說，自己習慣踏20步才跑，楊踏5步就跑了。後來說到並購，柳強調，這事上，楊元慶展現出了深刻的洞察力與行業領導者自信，聯想有能力消化IBM PC。這影響全局的決策，足以證明楊關鍵時刻的決斷力。這是領導者必備的素質之一。
此後就是整合。這是最大挑戰之一，也是楊元慶領導力從激情走向理性的關鍵周期。
2005年，楊舉家搬到美國，那裡是聯想全球總部。上周四，楊坦陳，連英語都不會說，就帶領“一幫小夥子小姑娘”過去了。聯想全球CMO喬健當年屬很早一批。聽到楊說“小夥子小姑娘”，她笑起來。
“我們一腔熱情，義無反顧。”她說。
它展示了聯想深耕全球的決心。但離開中國區，被推到前台的楊元慶，也將沒有退路。柳說，若整合失敗，他跟楊元慶都會擔負很大責任。
柳的謀略值得回味一輩子。他推動設計了這樣的組織架構：自己卸任董事長，由楊擔任；IBM高管沃德擔任CEO，後被阿梅裡奧接任。
這裡有智慧。柳後來與央視陳偉鴻對話提到，若楊隻擔任CEO，整合不力的話，就沒位子了。擔任董事長還有緩衝空間。
這不是掩蓋楊元慶能力。恰恰相反，他們預判到了整合艱難。
不會說外語的楊很快成了全球飛人。這裡有個例子，足以證明他的領導力。今年MWC期間，參觀了聯想北歐總部，負責人皮特（老IBM人）講述了當年整合感受。他說，當時聯想品牌相當陌生，原IBM團隊很悲觀，懷疑聯想整合力。
楊很快打消了疑慮。
“YY（楊元慶英文名簡稱））跟IBM領導不同，”皮特說，北歐團隊過去基本上見不到IBM PC全球高管，等指令就好。收購後，YY很快到了歐洲，堅定了長期耕耘的決心。後來又去幾次。這激發了原IBM團隊的熱情。我現場感受到了老IBM人對今日聯想集團的信任。2018年，聯想北歐PC業務增幅位居集團全球前列。
楊元慶外語嫻熟起來。但整合挑戰也來了。因不滿阿梅裡奧延誤海外消費業務戰機，多次提醒無果。楊直接建議，由自己負責海外消費類。阿梅裡奧大怒，簡直粗口。
喬健去年透露過當年整合的複雜，尤其文化層面。她說，除了外語能力，中國人含蓄、不事張揚的溝通風格，面對海外尤其美國人，確實有些被動，雙方易產生誤解。
若未遭逢2008年金融危機，或許會以緩慢形式消除。但阿梅裡奧貽誤戰機，很大程度導致業績大幅下滑，影響了治理結構變革。內外交困之下，柳回到董事長崗位，阿梅裡奧出局，楊重新擔任CEO。想想柳當初機制設計，確實有人生智慧。
柳說，楊執行力強大，董事會溝通能力還需提升。這揭示了當年聯想為順利整合而做出的犧牲。它必須在董事會與諸多關鍵崗位包容多元力量。
回到CEO崗位，楊承諾一年內扭虧為盈。有記者懷疑無法達成，並質疑他的領導力，他來了這樣一句：“我會比這個行業裡的任何CEO都做得好。”
9個月後，金融危機依然籠罩全球，聯想Q2扭虧為盈，楊提前兌現承諾。楊坦陳，這段學到的東西遠比過去多。以他身份，一定有關於領導力的體悟。
柳不負責具體業務，隻管方向、文化、激勵、人才、董事會層面溝通。他為聯想確立了“說到做到、盡心盡力”的執行文化。我在北歐、北美以及聯想誓師大會反覆聽到這一句。它讓組織變得更簡單、可信任，富有效率。這也是一種信任機制
聯想仍有長遠鋪墊：2011年成功改製。對楊來說，這也是一次重大角色變化，他成了聯想最大自然人股東。很多人隻從制度設計、身家、薪酬看楊角色轉變。在我看來，它也是楊做出的承諾甚至犧牲。它意味著，1988年進聯想、從未跳過槽的他，將無法與聯想做出切割了。他將成為聯想命運一部分。
某年，亞布力論壇將楊與郭為評為最佳職業經理人，柳傳志強調他們都是企業家。不知楊是否還能想起1994年柳給他寫的那信。今日看，它像一種責任的魔咒。
這發生在2011年，全球經濟形勢開始好轉時刻，整個ICT行業充滿誘惑，全球移動互聯網更是爆發前夜。梳理今日許多互聯網新貴，大都誕生在這前後：美團2010年；小米2011年；滴滴、今日頭條2012年。彼時全球資本活躍。若隻從財務角度看，楊的選擇未必更好。當然他不可能做出第二種選擇。
但我更願視楊的角色變化為領導力提升的里程碑。
因為，面對聯想，他又多了一重考驗，那就是企業長短期發展目標。作為股東，他有追求短期數字的權利，但作為聯想接班人，至少在他退出聯想前，不可能套現出局。就是說，日常決策，他必須最大限度過濾股東角色，為聯想確立更高目標，探索新的道路。這比股權金手銬考驗更重。
同時，未來，聯想集團是否還會像早期一樣裂變、孵化，生成更多運營主體，延續老聯想主人翁機制，也將考驗未來組織架構、業務版圖、生態構建。放在全球版圖看，可能更複雜。
體制變革推動了聯想成長。2011年，楊再度全面執掌聯想；2013年，聯想登頂全球冠軍。那年，柳公開強調，聯想整合已獲成功。這周期，楊元慶領導力倍受關注，獲獎多多：2011年、2013年獲得“全球最佳CEO”稱號；2012年，入選“央視中國經濟年度人物”，獲“中國最佳CEO”稱號；2014年獲得“愛迪生獎”，這是全球創新傑出貢獻的最高榮譽，分量挺重。
這也是楊元慶與聯想集團建立全球信任統禦力的10年。這信任體系，加上多樣性與包容性的文化，帶來的影響，遠超出業務與財務面。信任是一種連接力，文化多樣性有複雜經濟學的特徵。廣泛而普適的協同力與鏈接力，能給聯想創造遠比其他企業更多的參與機會。
而且，這種信任體系之下，聯想集團有一種自組織的能力。這也多樣性文化的內部的活力。
剛才說，聯想全球品牌有一種認知迷霧，經常被人冠以政經話題，除了部分惡意言論，也跟這種開放的特徵有關。在聯想3S戰略下，隨著開放加深，未來，幾乎所有ICT公司都可納入合作範疇。聯想將無法完全規避這種認知扭曲的考驗。
4、偉大的掙扎：一個責任型領導者（2015-2018）
話題回來，回到這一周期。你可能納悶，我為何用這句“偉大的掙扎：一個責任型領導者”來定義楊元慶過去4年的領導力。它其實來自一本書的名字，即美國小約瑟夫.巴達拉克的《偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力》。
為何用在楊元慶身上？那是因為，我從他最新的表達中捕捉到與書中相近的境遇。誓師大會上，楊剖析了自己的內心。他說，此前某活動，一個熟悉的媒體友人，反覆問他三次，過去幾年有無“至暗時刻”。他沒直接回答。但他坦陳，也曾感受過無論如何努力都無法達成結果的無力和困惑，也曾懷疑自己是否在做推石山的無用功。
但他很快就走出這情緒，展現了另一種勇氣：“比起西西弗斯之惑，我更願相信我們是登山者，是為了攀登珠峰失去雙腿的夏伯渝。經歷的是普羅米修斯之痛，為人類的火種，去承受各種折磨和考驗。”
這與《偉大的掙扎：不確定時代的責任型領導力》書中的描繪頗為相似。“偉大的掙扎”指的是，面對不確定時代，依然敢於做出可能失敗的承諾，為此，領導者必須承受巨大壓力，展現出勇氣、韌性、信念、毅力。
“‘管理的勇氣’並不是荷馬史詩《伊利亞特》特洛伊戰場上戰士殺敵的英勇，而是《奧德賽》中奧德修斯經過數十年艱辛的海上航行歷險，最終把船隊帶回故鄉的不屈不撓的堅定決心。”作者說。
他認為，領導者的“勇氣”，是一種“持久的韌性”，而非“瞬間的熱血”，“它是由知識、道德、情感，甚至體能共同構成的力量，憑借這股力量，領導者為組織和個人做出合理但可能失敗的承諾”，並恪守它。
這與楊元慶走出無力之後的堅韌、從“推石者”變身“登山者”的理念相似。而他確實也更像一個“責任型領導者”。
楊確實承受了很多。尤其是2016年、2017年，聯想移動業務調整帶來的被動，一定程度上影響了業績表現。加上資本市場波動，加重了聯想在大眾媒體與行業人士心中的危機印象。楊個人領導力也被持續扭曲。嘲諷、攻擊聯想甚至成為政治正確。而聯想的全球化運作，因無法回避貿易保護主義，當大國博弈加重，就容易成為民粹主義的靶子。5G投票話題，本是一種正常的邏輯，經由話題操弄，嚴重傷害了聯想聲譽。
眺望未來，我並不認為這種考驗於楊元慶、聯想全是壞事。這會驅動他們站在更高、更開放、更透明的維度思考未來，建構生態。這個源自中國的企業，已演變為一種全新的商業組織，3S戰略之下，它的全要素會有諸多協同與重構的價值，從而生成新的服務。這種形態過去未曾有過，駕馭它的企業家同樣如此。楊遭受考驗的一刻，也是他的領導力得以重塑的時刻。
其實，承受種種扭曲，還有另外一種無形的好處，那就是你的長遠的或者底層的布局，可能不會引起競爭者那麽關注。貝索斯談過這個問題，有同樣的邏輯。他甚至補充說：“如果你在做創新和開拓的工作，就要樂於長時間地被人誤解。”
聯想同樣有過這樣的好處。北美誓師大會後，我們參觀了聯想2B業務，很多已經基礎設施方案，已經形成閉環的服務。而且，聯想正在打通整個ICT的體系，尤其會借助NFV、5G強化通信業的維度。它的優勢在於擁有更廣的生態客戶，PC也正在變身為平台服務。未來，那種單體、單一的方案企業將很難與聯想這類平台型的公司競爭。
聯想基本面沒有失去競爭力，反持續向好。尤其2016年“三波戰略”制定後，不但信心上來，它的商業模式也日益清晰。楊的話語風格與商業理念，突然一下走在行業前沿，不是偶然。AI風潮，讓它過往多年所做的“點線面體”布局，迎來收獲時刻。這是聯想集團自身價值的發現。2018年，它全面自覺，不但主業高居全球第一，其他業務也有了結構化轉變，聯想已走出過去牢籠，具有穿越周期的能力。2019年，3S戰略確立並開始落地，聯想集團迎來發展史上最好的機遇。
楊元慶的符號意義
我還想補充一重話題。那就是，這一周期，選擇“楊元慶”作為領導力觀察符號的意義。
1、撥去迷霧
他有利於我們撥去浮在聯想集團這家公司身上多年的迷霧。讓人看到，一家35年的企業，經歷那麽多爭議、質疑、扭曲甚至凌辱之後，為何依然還能屹立在行業中流。
很多人嘲笑聯想薄如蟬翼的毛利，漠視著它所在領域的基礎設施價值，從而扭曲楊元慶作為行業領導者的價值。這完全忽視了聯想集團全球出色的運營、精益化的管理，以及楊元慶的領導力。一個看去如此薄利的行業，聯想還有幾十億的利潤，本身就證明了某種核心競爭力。另外，別忘了，PC業仍是一個多品牌競爭的領域。手機業看去比PC業顯得慘烈，部分核心原因跟消費頻次有關。PC業的博弈，至今仍十分激烈。楊元慶執掌的聯想集團，位居全球第一，規模已超過500億美元，在自身維度，它已到達一個行業的頂峰。
而且，隨著數字轉型加深，聯想這種融設計、製造、品牌、銷售及服務於一體，且具有算法、計算、數據完整AI要素優勢的企業，反而呈現出全新的競爭力。楊元慶領導力既會得到重估，也會因智能化變革得到進一步提升。
2、新型領導力：系統領導力
考察楊元慶領導力的養成，能發現，一個從基層銷售起步的年輕人，如何依靠個人稟賦，獨特的個性、毅力、激情、學習能力、創新的精神、洞察力，融合多重技能與實踐走向綜合的領導崗位，然後借助多重要素會通形成系統化、結構化的戰略意識，進一步打開視野，走向更大舞台，管理、駕馭更為複雜的組織，最終從一名“管理者”進一步走向全球化時代的定義未來的“領導者”，這光輝之旅，這漫長的31年裡，我認為，它也是一種個人擁有的所謂“作業系統”的價值。它也是自我的革命。
為什麽我要定義楊元慶此刻正在展示新型的領導力，也即“系統領導力”？這其實不是我個人的定義，恰恰與他自身正在倡導並實踐的第四次工業革命的要求深有關聯。
（德）克勞斯.施瓦布《第四次工業革命（實踐版）》強調，新的革命具有複雜性、變革性、分散性的特點，它需要一種新的領導力“系統領導力”。它需要站在更高維度，面向更廣空間，與所有利益相關者合作，通過建立一系列開放、協同、共享的服務機制，轉變商業組織、甚至經濟體系的結構，建立共同願景，推動制度化的變革。
楊元慶描述的3S戰略形成過程以及落地執行的策略裡，就有這種系統領導力的框架。事實上，當我們看到許多行業的理念越來越相近、企業變革的策略趨同，甚至連詞匯表達都完全一致的時候，它其實正反映了系統領導力的生成。這背後也傳遞了數字經濟的融合趨勢。
想說，考察楊元慶領導力，不僅有利於重新認識他個人、聯想集團，它們之間的關係，更是有利於觀察正在深化的數字變革進程。
當然，這種領導力的生成，也有賴企業家個人的視野與學習能力。我們從楊元慶身上看到的更多是縱向的領導力演進，事實上，他個人的多元，尤其是內在的學習力，更是系統領導力的支撐要素。他身上有諸多奇特的反差，正是因為我們看不到許多內在因素。舉例來說，外界認為楊元慶表達力不夠出色，其實你若與系統地溝通，再結合他的社交化文字，會發現他有出奇的表達力。事實上，學生時代的楊元慶，最大的愛好之一是文學。傳統的領導力特質理論忽視了這部分因素。事實上，它們才是領導力特質中最具魅力的部分。而它們也會讓過往僵化的風格變得更具系統化的特徵。
3、體制創新、創業者、企業家精神
很多人仍視聯想集團為一家國企，以此來矮化它的市場化機制與創新精神。在我們看來，僅僅突破體制約束，改製成功，本身就是一種企業家精神。
楊元慶不是創始人，但若沒有他，性格偏保守的柳傳志想帶出同樣的高度，幾乎不太可能。楊元慶補足了他性格中的缺憾。這種高度互補CP關係，就是一種出色的市場化機制。
即便改製尚未成功的周期，PC激烈的競爭中殺出來的聯想集團，除了早期許可證短暫惠顧本地之外，它們從一開始就在一個開放的市場博弈。楊元慶身上那種激情、不達目的不罷休、早期“踏5步就跑起來”的奮鬥與冒險風格，既是中國開放的時代特徵，也是一個行業大潮之下，一名鮮活的創業者形象。我們在聯想分家、世紀初的“三年計劃”、聯想並購、全球化等許多關鍵節點，都能看到楊元慶基於市場規律、產業趨勢所做的創新反應。
亞布力論壇某年將楊元慶、郭為評為最佳職業經理，柳傳志不同意，說他們都是企業家。我覺得，2009年一句話，已經集中展示了楊元慶的企業家精神，那就是當年回到CEO崗位後說的那一句“我會比這個行業裡的任何CEO都做得好”。你體會到他對標的部分“任何CEO”。這裡面有他帶領聯想集團走出被動的渴望。至於全球化時代尤其是聯想改製之後的楊元慶，經歷過複雜的淬煉，早已蛻變為全球知名的企業家。
4、新的公司治理探索
上面曾提到，楊元慶自從變成公司股東之後，他的個人命運就與公司再難切割。這種關係對他來說，既是自由，也是約束。即使他有權利，他反而不能像其他股東一樣自由套現。某種程度上，他是聯想屬性的新符號。這對聯想集團的決策機制會有深刻的影響。
同時，我們也要看到，聯想董事會，西方面孔很多，這種結構，不是刻意，甚至不是直接的權益，而是發展的必須。即便聯想中國業務比例未來仍然較高，它也不能回到過去的路徑了。作為全球化程度最高的中國企業，聯想的治理與演變，會給中國與西方企業一個真正的樣本。
這種前沿的探索與治理實踐，一度引來爭議。有人說聯想更像一家美國公司，有人說聯想是一家國企。這種面孔的差異之下，有民粹主義的認知扭曲。
記得去年楊元慶那句“聯想不是中國企業”被扭曲時，有人建議聯想應該重度標榜自己的中國來源，說這樣可獲得更多本地訂單。但我想說，它只會適得其反。華為已經成為民粹主義的符號，這跟它遭遇美國壓製之後對自己的定位矛盾有關。
這個話題上，聯想與楊元慶其實都已經沒有“退路”，企業無法超越主權國家，但它的運作，不是國家屬地的問題，而在於它依存的市場與商業模式。楊元慶與他執掌的聯想集團之前持續引發爭議，除了外界刻意扭曲，應該也有聯想治理探索與楊元慶領導力變化帶來的一些不適。無論外界如何變化，我們相信，會有創新的治理生成。
還有很多視角。比如，領導力與企業的匹配、領導力比較。我也在嘗試將楊元慶與其他企業家做一種結構上的對比。比如他與微軟CEO納德拉、阿里CEO逍遙子、Linkedin聯合創始人裡德.霍夫曼、樂高總裁兼CEO約恩.克努德斯托普、Zara母公司index董事長兼CEO帕勃羅.伊斯拉一群人之間，就有一些有意思的發現。他們都是務實與務虛結合甚好的企業家。楊元慶早期過於務實，務虛能力有些弱。他曾對馬雲的戰略與願景宣導能力、建立認同的能力表示欽佩。幾年來，我們看到了楊元慶身上發生了許多變化。相信他會在未來帶給我們更多思考。
當然，此刻，我還是給他提一點建議，就用兩段現成的話吧：
1、“我在慢慢學習少一點理性，多一點感性。激勵員工，並在公司內部凝聚一種精神，這都是CEO必須要做的工作。”——裡德.霍夫曼
2、“領導力就是你不在的時候，公司的人做成的事。因為你設置上了一種文化和環境，所有員工有同樣的價值觀雨方向，對於什麽事對公司更好的也有共識。”——約恩.克努德斯托普
希望楊元慶在多一點感性，適當的時候，少一點“在場感”。總之，他應該進一步增強務虛的部分。
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