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水果普遍漲價,拚多多卻低價賣水果,暗含什麽財務邏輯?

今天拚多多將在美股盤前發一季報。核心看點有兩個:快速獲取用戶的能力,以及對成本費用的控制。因為GMV、營收、虧損這些利潤表各項的表現,都依賴於此。

這兩方面具體可以拆分出:月活用戶數MAU與活躍消費者的增速、單筆訂單價格與消費頻次、市場費用率(市場行銷費除以收入)的變化、貨幣化率(收入除以GMV)變化、自由現金流所反映的流動性等。

上圖為拚多多部門活躍消費者年度花費,增長可能是客單價提升,也可能是訂單數量增加;下圖是拚多多MAU季度變化

上一個4Q18財報,GMV與營收增長顯著,由於成本和市場行銷支出明顯擴大導致運營虧損加劇,使拚多多股價在二季度整體表現弱於以往。

但鑒於充裕的自由現金流,公司在快速擴張份額和快速“圈人”時期,依然會采取比較激進而有效的高投入策略,只不過成本結構會做一些細節上的調整。比如把節省的一部分廣告行銷資金投向商品補貼,更直接地轉化為GMV,並拉新用戶。

最近,拚多多方面透露了一個數字:多多果園(用戶種虛擬果樹收獲實物水果的遊戲)單季新增了1100萬日活用戶DAU,並分析稱,“與近期市面上水果漲價有關”。拚多多扎實的農業供應鏈與前端的規模化訂單能力,具有一定的“平抑物價”作用。

說平抑物價其實略顯誇張,因為拚多多雖已可能是最大的水果銷售平台(黃崢語),但水果品類消費的整體在線滲透率仍然較低,更多人還是在線下購買。不過拚多多水果的低價印象已在消費者心中“種草”。最近聊天時一位朋友說,她在水果店買了一個西瓜,覺得很貴,有長輩親戚反問她,為什麽不去拚多多上買?

以前都是年輕人教長輩如何使用移動互聯網聊天、購物、玩遊戲,現在反過來了,足以說明這是一個顛覆性的轉變。就像電商早期,消費者在3C與京東之間建立的心智,這種直接印象對GMV與用戶黏性的貢獻會很有效。

據拚多多此前發布的助農報告,2018年平台的農(副)產品GMV是653億元。按截至2018年底的連續12個月GMV 4716億元計算,這個品類佔比高達14%。換句話說,農(副)產品對拚多多具有舉足輕重的影響。

作用具體有:1,攻“五環內用戶”與一線城市;2,高頻複購與引流;3,扭轉平台形象,類似品牌廣告;4,在農村建立商品的上下行通路,為後續的市場下沉做鋪墊。

當然,“阿姨們”主要看重的是低價,低價足以讓她們忍受不能現場挑選水果的體驗缺失。拚多多水果的低價是怎麽來的?一是前端能保證訂單量規模,使源頭可以集中發貨、薄利多銷,也就是規模效應;二是打掉了中間環節的加價;三是來自拚多多的補貼。這個補貼支出是否劃算?是不是賠本賺吆喝?對後續財務數字可能有哪些影響?這裡嘗試具體分析。

拚多多的一條水果供應鏈,湖南冰糖橙

一、賣水果就是做廣告

我記得至少在七、八年前,微博還叫新浪微博的時候,微博上幫滯銷菜農賣菜的帖子在全國雨後春筍,並被各種地方號轉發,傳播聲勢浩大。菜農果農難免跟風種植,吃了供需劇烈變動的虧。

當時電商沒法消化這部分滯銷品,微博只是起到了一個小黑板的作用。我當時還採訪過幾起,滯銷品大多是由所在地周邊的微博用戶自駕去田間地頭批發採購,順便就當周末兜風。那時候還沒有拚多多,淘寶和京東主要在吃城市人口紅利,還沒去農村“刷牆”。

拚多多現在對水果與農產品的策略,其實與當年消化滯銷農產品的情景很像。像多多果園這種模式,也是通過集中化、規模化的供需對接,以低價解決農產品銷路問題。相當於一個人幹了微博(信息)+電商(物流)兩個角色的事。

線下水果店的老闆知道在定價策略上做文章,比如用於引流的水果,貼著進價賣,不賺錢;中間價格的水果是實際利潤來源,價格不會輕易改動;定高價的品質水果是為提升店鋪檔次,證明“我有”。目前,水果對於拚多多有點像第一種引流商品,拚多多不承擔庫存,但承擔補貼和行銷推廣。

拚多多稱,去年累積投入“86億行銷資源”用於農產品上行(進城)戰略。但不知道這裡面有多少比例計入了利潤表的市場行銷費用裡。2018年其市場行銷費用總計134億元,十倍於2017年水準,其中除了線上線下打廣告外,就是促銷補貼與發放優惠券。

水果和農產品對於拚多多有強烈的拉新作用,更重要的是去滲透以前靠其他品類無法撬動的那部分用戶。2018年拚多多新增用戶城市分布中,前十名均為一二線城市(Trustdata),他們很可能最初是從買水果或農產品開始的。這個類目短期內仍會扮演引流的角色,但不會一直扮演這個角色。由於拚多多的模式是廣告+傭金,當一個類目GMV成規模後,傭金收入會增加,示範效應會引來更多同類商家入駐,吸引更多競價廣告投放,最終成為平台的一個利潤點。當然,規模擴張中的品控問題值得關注,關係到複購率和用戶留存。

平台今年調整了資源投放策略,將更多行銷資金轉化成讓利補貼。像Uber在報表裡是將司機補貼計入成本(cost of sales)而非市場費用(expense)裡,而拚多多的補貼是算在市場費用裡的。就是說,將廣告費變成補貼,在報表上不會影響毛利率與行銷費用支出,但補貼對於GMV的直接刺激作用一般更強烈,說明拚多多管理層認為,農產品的廣告效果已經達成。

至於像多多果園免費送水果的成本問題,體驗下來就知道,帶有強烈的手遊色彩,操作從易到難,想快速給果樹澆水收獲果實,可能會參與社交分享、拉好友、瀏覽指定商品頁面、拚團下單等各種任務。從平台收益角度看,我不認為是賠本買賣,類似的還有幫人砍價。

二、野心不在農產品上

拚多多對水果與農產品採用的是集中化對接供需,甚至是包銷模式,動用的當地第三方資源包括“新農人”返鄉青年、郵政物流、地方政府機構等。現在只是用高頻高複購、且缺乏品牌的農產品去下沉市場跑通物流與供需對接能力,我並不認為,它的野心會停留在農產品上行上。工業品下鄉應該是其下一步棋,依靠的仍然是這套人馬、仍然靠低價。

這可能是拚多多的“根據地”,如今,正與“拚農貨戰略”並行的是“新品牌計劃”,就是對接原來的代工廠,做C2M,而農村消費者將是這部分商品的潛在閱聽人之一。這就是這套農村包圍城市模式的邏輯。未來如果各地集市上出現拚多多式的家電下鄉集中採購活動,並不覺得稀奇。

回到財報角度,目前的市場格局決定了拚多多短期內不會扭轉虧損,新用戶獲取與留存、自由現金流水準、廣告與補貼投放後的效率(費用率的同比環比情況)以及貨幣化率的節奏,是值得關注的點。

【鈦媒體作者介紹:一千二百字(word1200),用最簡潔的文字聊聊互聯網邏輯與公司財務。】

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