阿里巴巴張勇：如何理解平台

我們正在進入一個互聯網平台主導的時代。

“互聯網女皇”瑪麗·米克爾發布的2019年的互聯網趨勢報告顯示，當前全球市值排名前十的公司中，有7家是互聯網公司，包括微軟、亞馬遜、蘋果、谷歌、Facebook、阿里巴巴、騰訊。這些互聯網公司有一個共同的特點，都是平台型公司。

實際上，自2016年開始，這些互聯網平台公司就開始取代了以往榜單中的石油、金融、製造業等傳統公司，地位幾乎沒有動搖過。

“平台正在吞噬這個世界。”亞歷克斯·莫塞德和尼古拉斯·L·約翰遜在其新書《平台壟斷：主導21世紀經濟的力量》指出。當下的數字經濟時代的一個重要特點是，平台打破了傳統大企業的壟斷，正成為最重要的經濟組織形式，是世界經濟的基石。

早在幾年前，平台現象就已經引起了學者和經濟學家們的關注。讓·夏爾·羅歇和讓·梯若爾最早給出了一個初步的定義：雙邊（或者多邊）市場是一個或幾個允許最終用戶交易的平台。2004年左右，在經濟學領域，有關雙邊市場和平台的理論就已基本成型。2014年，梯若爾還因為對雙邊市場的研究，獲得了諾貝爾經濟學獎。

隨著網絡的增長，平台公司也隨之壯大。平台型公司在人們的經濟、生活中發揮著越來越重要的作用的同時，也開始面對越來越多的挑戰。因此，像阿里這樣的平台型公司的管理者們也開始日益重視對平台的研究。

近日，阿里巴巴CEO張勇在2019羅漢堂數字經濟年會上也談到了自己對平台的思考。他認為，平台其實是一個非常傳統的現象，已經存在了多年。但現在全球最大的平台公司，都是得益於技術發展，尤其是網絡和數據技術使得整個世界發生了天翻地覆的變化。

最令人眼前一亮的則是張勇對平台“屬於誰”的回答。張勇認為，以阿里平台為例，從法律意義上來說是屬於阿里的，但從市場意義上來說是屬於所有平台參與者的。這對中國互聯網的發展來說無疑是一個積極信號：中國最頂尖的平台公司開始思考平台與社會的關係，這或許能讓阿里擁有更廣泛的視野，也能產生更大的社會價值。

如何理解平台

經濟學家們傾向於認為，人類歷史上的集市就是最早的雙邊市場平台原型。平台最早可追溯到集市，不過，平台又不是集市。

2010年諾貝爾經濟學獎得主克里斯托弗·皮薩裡德斯在與張勇對話時提到，今天的平台與集市的一個區別在於，在平台上，買賣雙方有時候可以不用同一時間出現。這很好理解，比如在淘寶上，用戶可以隨時下單，但賣家不必實時在線。

平台的種類有很多，方軍等人在《平台時代》中，按照電商、社交、服務交易、金融、信息、技術等7個領域梳理出了21種互聯網平台原型。在國內，最典型的平台就天貓（淘寶）、微信、美團、滴滴、支付寶、58等。

這些平台，在扮演的角色或者功能上的共同點是，它們是連接者、匹配者和市場的設計者。

比爾.蓋茨曾極力推薦《集裝箱改變世界》這本書。他認為，集裝箱運輸改變了整個世界做生意的模式。

人們使用集裝箱幾十年之後，“集裝箱之父”麥克萊恩才開始用集裝箱。在他之前，集裝箱都是平鋪在貨船上的，但他發現，直接把一個大鐵箱子裝上船後，這些鐵箱子還能壘起來，一次能裝更多。麥克萊恩的創新在於，他第一次嘗試搭建起來一個系統。航運業要降低貨運成本，要的不僅僅是一隻隻鐵皮箱子，而是一整套貨物處理的新方法，包括港口、貨船、起重機、卡車，還有發貨人的自身操作方式等，都得發生配套的改變。

集裝箱推動了貿易，加快了貨物的交付，降低了商品的價格，拓寬了商品的供給。集裝箱的故事在提示我們，標準或者系統，也是平台，而且是非常強大的平台。

在傳統的金融領域裡，像Visa、萬事達、銀聯等信用組織，也是典型的多邊市場平台。它們作為一種獨特的金融中介，連接銀行、接受信用卡的商戶、以及信用卡持有者等多方，讓多方按照它們制定的標準參與交易。

《平台生態系統》阿姆瑞特.蒂瓦納認為，平台思想的出現比亞馬遜、谷歌、易貝早了近一個世紀。20世紀20年代福特推動通用汽車，它利用一組適用多個型號汽車的通用基本組件，創建了一個產品平台，這一平台可以針對不同客戶的成本一效益製造出不同型號的車。

儘管平台思想並不罕見，但是以平台為中心的商業模式，還是在有了互聯網之後才得以發揚光大，並成為各種行業的創新引擎。

在《平台革命》一書中，作者傑奧夫雷G.帕克等人提出，傳統商業模式像管道一樣運作，而新商業模式像平台一樣工作。以閱讀為例，傳統的出版產業鏈條像一個管道，作者把自己的書稿交給出版公司後，出版公司再把圖書通過書店賣給讀者。但是網絡閱讀平台直接連接的作者和消費者，讓他們可以直接接觸。

傳統的管道公司通過佔有生產工具創造價值，而平台能夠創建並管理大型網絡，借著利用科技連接器生態系統中互動的人、機構、資源，創造意想不到的價值，並進行價值交換。

比如阿里巴巴，僅旗下一個入口淘寶平台就承載著超過10億多不同的商品呢，被《經濟學人》稱作是“全世界最大的集市”，但沒有一件商品庫存是自己的。

而Facebook每月有超過24億用戶在其網站上查看新聞、照片、聽歌、看視頻，2018年大概從廣告商那裡獲得了500億美元的收入，成為世界上最大的傳媒公司，卻從來沒有自己生產過任何一篇原創內容。

平台的力量

平台正在高速改變著行業的運營模式。

2010年諾貝爾經濟學獎得主克里斯托弗·皮薩裡德斯對張勇感慨，以前要通過船才能到達世界各個地方，現在通過數字平台就能夠獲取和全球各個地方實時的信息，並幫助人們進行決策。

“數字技術可以實現更好的透明度，而且沒有邊界。”張勇認為，信息技術改變了現在平台的基礎設施建設，讓現在的人們可以做到工業時代甚至更早之前人們想做而無法做到的事情。得益於科技變動，今天的平台更加國際化，也更有影響力。

在過去一百年的工業化大生產中，多數價值創造是在大型企業內發生的。大型企業類似於“管道”，資源在管道中流動並增加價值，最終輸送給消費者。現在，互聯網平台通過連接、匹配生產者與消費者，促成大規模社會化協作。

《平台時代》中提出，互聯網平台有六大驅動力，數字化、連接、帶寬增長、雲計算與大數據、交易成本降低、互聯網分享精神。它們與平台發展交織在一起，與平台非單向驅動的關係，有時甚至互為因果。

互聯網平台最根本的驅動力是數字化，雲計算與大數據。

過去20年，我們經歷了一個個領域的數字化進程，從資訊到交易、到服務，從數位相機到無人駕駛汽車，從金融業到鋼鐵業。數字化的結果不只是帶來被數字化的事物，而是為事物之間的連接提供了可能。

而且通過數字化的方式極度細分，平台得不但能夠制定規則使得參與方明確分工，還能建立起信用體系。比如，支付寶通過對相關數據的分析，推出芝麻信用，信用免押、信用租賃得以發展。這也就是雲與大數據的應用。現在，大型互聯網公司也都在大力提升自己的雲計算和大數據能力，並通過開放平台把技術能力提供給第三方。

張勇認為，平台業務在不斷擴展過程當中，一個最大的挑戰之一，就是效率。比如，在阿里巴巴的平台上，會同時出現不同的客戶，如何對客戶進行分類，如何能夠更高效的讓客戶在平台上進行操作，關係著平台的發展。

“這是一個公平的社會，對於我們大的平台來說是一個挑戰，對於小的公司來說也是一個機會。”張勇說，小公司在茁壯成長的過程當中，也會遇到效率的問題。很多公司在發展中，選擇進入到一個垂直領域成為一個小平台，但是很多公司，比如阿里、騰訊會選擇慢慢成長為一個大平台。

比如阿里巴巴，一開始只有一個批發採購的信息分享平台1688，2003年才成立淘寶成為了一個零售平台，以後因為看到交易雙方支付的需求又成立了支付平台支付寶，再後來又有了菜鳥物流，阿里雲等設計更多業務的平台產品。

“我們越來越意識到這些是不夠的，雲時代、大數據時代，不是說一個網店就可以了，我們要幫助商家、商戶進行數字化運作，這是我們現在做的工作。現在基本上每三到五年重新來定義我們的平台經濟，對於我們的客戶在平台上獲得什麽樣的收益，這是我們要做的。”

張勇把這一個過程比喻做登山。“如果山高一萬英尺，那麽一開始覺得一萬英尺非常簡單，這是一個垂直的上升，那麽你可以非常精準的來進行定位，你可以精準的找你的客戶，你的服務可以非常精準，這是一個非常好的、非常專業的業務。但是你要打造一個大的平台的話，可以看到你在不斷發展過程當中，就像其它大型公司一樣遇到這樣的問題。”

壟斷與競爭

人們會發現，在平台經濟中，在一些領域裡，一定時期內容易出一家獨大的競爭格局。比如，谷歌主導了全球搜索，微信雄踞中國的社交，而電商領域的兩大超級平台，就是阿里和亞馬遜。

《平台壟斷》認為，“贏者通吃”，是平台經濟的普遍規律。比如當年阿里與eBay在中國的競爭，結果是阿里通過淘寶和天貓控制了當時高達90%的中國電子商務市場，而eBay敗下陣來後，並沒有要把自己定位成為中國第二，而是徹底離開中國。

其中最主要的原因，是網絡效應。

1980年，以太網的共同發明者梅特卡夫提出梅特卡夫定律。他指出，網絡的值與系統的連接用戶數的平方成正比。簡而言之，網絡使用人數越多，它就越有價值。而當網絡形成一定規模後，價值的增長甚至會超過網絡的增長。

在電商領域，還存在著跨邊網絡效應。即，平台市場一邊的使用者越多，對另一邊使用者的價值越大。以阿里為例，買家數量越多，平台對賣家的價值就越大。同樣，賣家數量越多，平台對買家的價值也越大。

此外，在今天的數字經濟時代，平台還會存在數據網絡效應，即，用戶使用網站的次數越多，平台獲得的關於他們的數據就越多，他們的體驗也就越個性化。這也就不難理解，一個平台為什麽總是想要連接更多的商家和用戶。

隨著網絡效應的增長，平台的利潤也隨之增長，市場逐漸成熟，一兩個平台就能主導整個行業。因此，平台之間對於主導地位的競爭尤為激烈。

阿姆瑞特.蒂瓦納談及黑莓失敗的原因，他認為黑莓失敗是因為當時公司的管理層沒能意識到競爭基礎已經改變。2012年，智能手機行業的競爭不再是黑莓對抗蘋果，而是黑莓生態系統對抗iOS生態系統。這不是一個產品對抗另一個產品，而是黑莓平台和它的8000名外部創新者對抗蘋果平台和它的20萬名創新者，結果不言而喻。

而在6月23日，比爾·蓋茨在參加一場活動中提及，自己犯下的最大錯誤就是，給了谷歌推出安卓的機會，“如果它屬於我們，將會有4000億美元從谷歌公司轉移到微軟公司。”比爾·蓋茨也強調，“在軟體世界中，尤其是作業系統平台方面，這些都是贏者通吃的市場。”

在智能手機系統中，安卓和iOS佔有了90%的市場，而曾經離它們差距最小的競爭對手Windows Phone的市場佔有率不到3%。

此外，雖然平台公司看似強大，但平台市場依然具有很強的競爭性。在某個行業中佔據主導地位的平台，仍然很容易遭受來自其他平台的攻擊。比如，亞馬遜證明了造了電子圖書市場的可行性後，谷歌、蘋果紛紛進入電子閱讀市場。

平台公司都深知，贏家通吃，是平台競爭的本質。當用戶或者商家同時參與到兩個及以上的平台網絡，那麽任何一個平台網絡效應的效果都將弱化。

平台的創建和發展不僅浸透了平台運營者的巨大成本和心血，同時也是所有平台參與者（買家賣家、isv、設計師、雲客服、供應鏈……）的反哺的貢獻。因此，這也就不難理解，即使在各個平台系統都在談論開放生態的今天，為什麽依舊會出現“二選一”的現象。

實際上，競爭的平台之間不存在什麽開放性。正如蘋果、安卓分屬兩個陣營，也同樣類似肯德基裡只賣百事可樂、麥當勞裡只賣可口可樂——這是商家與平台適配的動態結果，也是商業競爭的平衡。

當然，也無需因此擔心大平台之下沒有創新——真正的創新不是壁壘能夠擋住的。例如，在中國，電商起家的阿里巴巴，規模體量居於第一名，但電商市場同時玩家眾多：京東、拚多多、蘇寧……每家都堪稱巨頭，且不論抖音、快手從短視頻領域切入電商領域的摩拳擦掌。同樣，搜索引擎第一的百度也並非絕對獨大：一份來自Statcounter的數據顯示，百度、神馬、搜狗分別以57.4%、35.97%和4.45%的市場份額佔據移動搜索市場前三名。

所以，《平台壟斷》的作者認為，除了市場規模和支配地位，今天的平台型公司和兩個世紀前的壟斷企業相比，毫無共通性。平台的優勢並不在於它們擁有什麽，而在於它們通過連接用戶所創造的價值。他們不像以往的行業壟斷者一樣具備生產工具，它們擁有的是協作工具。

在平台市場中，創新不是由一個公司創造的，而是整個生態系統共同創造的，因此系統競爭取代了產品競爭。這就需需要管理者考慮生態系統方面的情況,以及管理好自己公司和合作夥伴之間利益的微妙平衡，需要認識到他們的命運是交織在一起的。

正如張勇所說，“我一直告訴我的團隊，我們並不是平台所有者，我們是運營這個平台，我們是其中一方，我們是平台的一個參與者，當然我們也是非常重要的參與者，但是我們並不擁有這個平台。我們和賣方、賣方、服務供應商一起建立起一個生態體系，共同建立起這樣一個平台經濟。我們要理解他們的擔憂，理解他們的機遇，我們希望讓更多人能夠找到機遇。最終來說，效率是市場推動力，效率本身是我們的最終目標，如果我們能夠提升效率的話，比如在零售平台上能夠促進整個交易，大家就認為這是好的平台，大家就會留在這個平台。對於買家和賣家，如果找東西很難，或者說他們只能找到他們之前買的東西，不能找到新的東西，或者他們在整個使用過程當中沒有新的發現，就會離開我們的平台。”

將平台作為一個生物實體來思考，意味著它的主要目標是生存。只有當平台的參與各方都能得到更好的發展時,平台才能夠獲得生存。這就需要一種平台精神，即創新、公平，將重點放在長遠的發展而不是短期的利潤上。

今天，平台經濟正在主導著互聯網和我們的經濟。

在全球，超過四分之一的人在使用Facebook，更多的人在使用谷歌。在中國，超過7億人在使用天貓（淘寶）、10億多用戶在使用支付寶和微信。在每一個你能所能想到的商業領域中，平台公司都在發揮著重要的作用。即使是傳統的公司也開始向平台型公司轉變，比如運動品牌耐吉推出了自己的運動平台耐吉+，希望能與用戶建立更多方位的連接。因為它也忍時代，傳統商業模式下，公司每獲得一個新客戶，只是增加了一種新的關係——產品或服務的買家。而當一個平台增加一個新客戶，增加的不是單一的關係，而是和該平台所有用戶的潛在關係。

平台對社會經濟和人們生活的改變仍在進行中。正如史丹佛大學教授、微軟前首席經濟雪嬌蘇珊C.埃塞所說，“平台模式在過去20年改變了整個經濟和市場體系，但最大的影響還沒有到來。”