瑞幸咖啡周一向美國SEC提交了更新後的IPO招股書，將其IPO定價區間設定在每股美國存托股票15美元到17美元，擬最高籌資5.87億美元。
星巴克股票售價77.96美元，其中近60美元的價值到底差在哪裡？
另一則消息，瑞幸咖啡放棄選用順豐配送改用外賣騎手配送，並傳順豐曾經的配送價格是10元每單。
無論未來瑞幸咖啡與餓了麽還是美團任何一家合作，我們都有理由相信，如果當下騎手每日的接單量大於單家瑞幸咖啡每日接單量，那麼配送將不可能比當下外賣平台的配送費低，甚至當下外賣平台的配送費將是瑞幸咖啡最低配送費。
那麼，承擔配送費的還是消費者。
為了股票 咖啡會漲價嗎？
毋庸置疑，暢銷品的最終戰略都會走向低成本戰略，而不是差異化戰略。因為面向的用戶過於龐大，不能針對每位用戶採取不同的銷售方式或銷售內容。
瑞幸咖啡也不例外，瑞幸咖啡在確定每杯咖啡的價格之初就已經埋下了低成本戰略的種子。
用戶在每次下單之後，期待咖啡拿到手之前，從來不會對質量有太大期待，他們內心OS是「有這麼便宜的咖啡喝，別那麼多要求」。
但，用戶總是口是心非。
他們也在想，同樣是咖啡，星巴克的定價那麼高，我們支付這麼少的費用，瑞幸咖啡還能活多久？而本能認為，瑞幸咖啡的低價格就是它的核心競爭力。
會漲價嗎？
在瑞幸咖啡的招股書中我們了解到，瑞幸咖啡商業一欄中，瑞幸咖啡基於移動應用程序和商店網路進行咖啡和其他商品出售。這其中，瑞幸咖啡陳述以移動應用程序進行銷售的方式以及強大的技術能力成為了他們的顛覆式創新。
簡單介紹一下顛覆式創新，是利用技術手段、運營手段來打破原有商業模式，創造一種新的商業模式，這種模式改變了原有商業模式中高成本的狀態，從而以一個不可能再低的價格銷售給用戶，並且自身仍然盈利的創新模式。
顯然，如果瑞幸咖啡希望做顛覆式創新，技術手段使它將成本降到最低，才能給用戶一個卻有其表的價格，並且永遠不會漲價。
那瑞幸咖啡的技術手段是什麼？降低的是哪些成本？
移動應用改變了收銀流程，用戶可以在路上、家裡、辦公室裡任何一個地點購買咖啡，所以，在瑞幸咖啡的購買站中收銀員是可以省掉的角色。
除去收銀，瑞幸咖啡之後的流程與現有連鎖咖啡廳和奶茶店幾乎沒有差別，即接單後按需製作，打包，等待客人到達店內或配送員接單配送。
我們有理由相信，瑞幸咖啡希望用技術代替人力，瑞幸咖啡如果不斷擴大技術力量，能否替代更多的人力甚至所有店內運營人員？
那麼就現有流程，起碼還需要一台打包機，一台製作機，或者可以讓購買者自行製作。對於上遊，需要一個與供應商自動接洽的系統，好在招股書上已經披露了，同時需要一個強如京東的配送系統來控制人員成本。
如果收銀這一步，不是瑞幸咖啡的主要成本，那麼它遲早會因為商業和資本壓力而選擇漲價。那個時候，瑞幸咖啡喪失的根本不是核心競爭力，喪失的是它在用戶心中的認知。
那麼在面對漲價以後的瑞幸咖啡，他們內心的OS可能是「都那麼貴了，怎麼沒有這個，怎麼產品那麼差，咖啡怎麼那麼難喝」等等質疑，但實際上可能瑞幸咖啡仍然沒有星巴克貴，只是用戶對於它的認知已經苛刻了。
為什麼賠錢還要不斷擴張？
低價從來不是一個企業的核心競爭力，放眼望去，宜家的杯子、美國西南航空、豐田、360殺毒軟體等以價格甚至免費顛覆行業的公司，並不是賠本賺吆喝。
他們的核心競爭力與其說是低價，不如說是維持低價的運營手段。
舉個例子，美國西南航空的飛行行程屬於國內的短途飛行，在確保安全的情況下，利用取消飛機餐、取消免費託運行李等來降低票價，並且對於機長的績效管理也與其他航空公司不同，實行多飛多賺的原則，在成本上儘可能地壓縮，以換取高額利潤。
顯然，美國西南航空的低價格是有運營手段的，他們的付出就在於努力減少成本創造更低的價格。
那麼，瑞幸咖啡如果想維持低價格佔領市場，它需要在確保咖啡質量的前提下，儘可能的壓縮其他成本，比如店鋪、比如包裝，也有可能是它口中的大力發展技術。
維持低價是它的競爭優勢，換句話說，如果無限擴大它現有發力點，能否在維持低價的情況下賺錢？
招股書中提到，他們希望提供高質量、高便利性、更頻繁地為更多用戶服務。也就是說，為了達到更廣的覆蓋率，瑞幸咖啡需要建立更多的購買站，其中包括像星巴克一樣的商店、瑞幸咖啡送貨廚房和接送店，因為要不斷擴張商店數量，所以在短期內，瑞幸咖啡仍然是賠錢狀態。
要知道在低成本戰略中，大規模是首要前提，而瑞幸咖啡招股的主要目的是發展技術，所以，它既沒有完成技術上的優勢，也沒有完成大規模。
在明確表述發展技術和擴大規模的目的之後，瑞幸咖啡必須繼續保持低價的狀態才不會喪失用戶的忠誠度。
那麼問題來了，用戶在選擇外賣咖啡的時候並非隻選擇了咖啡服務，還選擇了配送服務。這兩項加起來，是否還是用戶心中滿意的價格，配送服務的客單價高低完全取決於瑞幸咖啡的配送數量。
那麼，瑞幸咖啡在這商業循環中的突破口，是否真的只能用資本來撕開呢？
咖啡不貴 卻希望自己更值錢的邏輯
有了核心競爭力的分析，還要看用戶是否真的買帳。
我們曾經思考過一個問題，中國在沒有引進牛奶的時候我們依靠什麼來獲取蛋白質，答案是豆漿。同一個問題，我們在沒有引進咖啡的時候依靠什麼來提神醒腦，答案是茶。
過去我們認為國人不喝咖啡，不喝可樂，就是不和世界接軌，那麼，在飛速發展的現在，我們對西方文化的態度有了質的轉變，我們不認為我們是落後的，而只是單純的文化差異。
那麼這就是問題，星巴克進入中國的方式是年輕人的生活態度，讓國人變相認為喝咖啡代表的是享受生活，代表年輕，代表與眾不同。年輕人產生邏輯上的誤區，認為喝茶就是老，就是慢，就是跟不上時代，其實只是文化差異。
那麼中國本土咖啡品牌打開局面依靠什麼？它曾經依靠的是外賣，但我並不認為這可以打開用戶的心扉。
沒有哪家公司希望自己上市之後不值錢，瑞幸想必也是一樣。瑞幸的籌碼是技術，手段是外賣，但在用戶看來卻是別的。在瑞幸的「藍海」裡，認為只要打開外賣咖啡的市場，就是打開了一片藍海，能夠順風順水。
在競爭還不算激烈的咖啡市場中，競爭的戰場是咖啡本身和購買環境，用星巴克為例，星巴克要確保每次烘培出的咖啡豆味道相同，只有過度烘培才能讓星巴克的每個批次的咖啡味道都一樣，我們在喝星巴克的時候味道有點苦，很濃，但是不香。
在一些獨立咖啡店中，隻考慮咖啡的味道並不夠，還要講究咖啡的產地，因為人的口味不同，不能隻將咖啡分為拿鐵、美式、瑪奇朵，還需要分產地，每個地域的咖啡味道不盡相同，這也決定了咖啡的油脂和氣味。
除此以外，都是咖啡以外的競技，比如店內裝潢、咖啡包裝，甚至店內的氛圍。
對於後者，瑞幸咖啡的休閑店鋪以簡單明亮為主，這雖然很節省成本，但喝咖啡的儀式感和氛圍就少了一半，追求儀式感的「觀眾」就會離它而去。
這樣看來，瑞幸咖啡打開了外賣的市場，但是卻不能滿足國人喝咖啡特有的儀式感。況且，一些店鋪因為疏於管理，而產生的咖啡製作流程不潔、操作台不潔等問題而給用戶產生的距離感，可能致使他們永遠告別瑞幸。
瑞幸咖啡是希望更多人來購買的，在招股書中提到「中國咖啡業處於初期階段，並有巨大的增長機會。
根據Frost＆Sullivan報告，2018年中國人均咖啡消費量僅為6.2杯，而德國為867.4杯，美國為388.3杯，日本為279.0杯。」，用這樣的說法，來表達中國市場會有更多的可能性。
但是它忽略了兩個問題，一個是文化差異的問題，另一個是因文化差異產生的儀式感的問題，所以瑞幸咖啡眼中的國人咖啡世界可能不會那麼美好。
瑞幸咖啡的著力點仍處於利用技術以降低成本，而不是咖啡本身。
這讓人心頭一顫，低價格是有風險的，瑞幸咖啡專註於技術與擴張，很有可能忽略了咖啡本身的質量，與其選擇有風險的低價咖啡，不如選擇星巴克或者一杯茶。
中國人均咖啡消費量上升並非一家咖啡公司的貢獻，但是如果一家公司想貢獻中國人均咖啡消費量，會有千萬家公司阻擋他。行業上升空間，從來都不是一家企業的上升空間，但卻很有可能是這家公司的天花板。
衚衕口賣冰棒的也就只能賣給這個衚衕，衚衕裡住的人雖然不少，吃冰棒的人也不一定那麼多。
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