1989年，一句「味道好極了」開啟了速溶咖啡在中國的市場。
一時間，咖啡+伴侶的黃金搭檔迅速成為送禮佳品和洋氣的代表大行其道。讓習慣喝茶的國人知道了咖啡為何物。
歷時30多年，就像肯德基和麥當勞不再稀奇一樣，整個咖啡消費越來越呈現多樣化。
以發達國家情況來看，當人均GDP和消費水準提升後，人們對咖啡的偏好會從速溶逐漸轉向現磨。
很多中國消費者會在辦公室或早飯時選擇速溶咖啡提神，而在社交時會在咖啡館飲用現磨咖啡。
儘管在中國，飲用速溶咖啡的人還在不斷增長，不過增幅正在變得越來越小。
2017年，速溶咖啡佔據整個中國咖啡市場的95.2%。其中依然是雀巢一家獨大佔比達72.3%，而排名第二的麥斯威爾僅為3.1%。
雖然雀巢速溶咖啡仍然在增長，但驅動力則來自三四線城市而非消費能力更強的一二線城市。
目前，中國咖啡市場上速溶、即飲和現磨三大類的比例約為7:2:1。
1999年1月，星巴克在北京國貿開出第一家門市。
星巴克代表的現磨咖啡消費和咖啡社交文化，以標準化生產與品控的模式推動咖啡館的規模經濟發展，
歷經20年，星巴克以一種溫和恰當的方式在中國站穩、起跑與加速。
星巴克的「第三空間」，顯然迎合了不斷尋求新的方式來實現自己生活追求的人們，一邊自我嘲諷著「裝逼」，一邊紛紛端起了綠美人魚。
任何消費品牌的增長都可以歸結為心智的顯著性和購買的便利性。
心智的顯著性，是人們在某個消費場合主動想到品牌的可能性，它並不只與品牌曝光有關，而是與人們對品牌的既有印象和品牌傳遞的質量有關。
當星巴克逐步把自己在中國消費者中的品牌形象直接與高端劃上等號——變成白領、商務人士談事的地方，或是追求生活品質的人才去消費的地方，加之線下門市的逐步擴張——很大程度上刺激了人們的消費。
中國逐漸成為星巴克全球中僅次於北美地區的第二大市場。
數據顯示，星巴克在中國的市場佔有率從2012年的60.5%增加至2016年的74.6%，在中國咖啡飲料品牌市場份額中佔據第一的位置。
2018年5月16日，星巴克第一次在中國召開了它的全球投資者交流大會。
它毫不掩飾自己的野心——星巴克計劃截至2022財年底，將以每年新拓展18-20個城市的速度在中國大陸全新進入100個城市，覆蓋總數達到230個城市，同時，每年新增門市數將提升20%至600家，最終實現門市數達到6000家的目標。
此外，在未來五年，星巴克中國的總營收預計將達到2017財年的3倍，營運收入將翻兩番以上。
霍華德在某次接受CNBC採訪時說，「如果有天我們在中國市場上的連鎖店數量超過了美國連鎖店的數量，我不會對此感到意外……現在我們剛剛開始教中國人學著在早上喝咖啡。」
但形勢在2018年出現逆轉。
美國時間1月24日，星巴克公布其2019財年一季報，2018年10月至12月期間，星巴克全球凈收入為66.3億美元，同比增長9.2%，其中全球及美國本土同店銷售額增長4%，而中國在同店銷售上拖了後腿，僅增長1%。
2018年第三季度，星巴克亞太區實現營收12億美元，環比增速為0%，且連續兩個季度環比零增長。星巴克亞太區的營收不見長。
為何昔日風光無限的星巴克會陷入表現不佳的境地呢？
業界出現了一個咄咄逼人的競爭對手——以瑞幸咖啡、連咖啡為代表的互聯網咖啡。
頂著互聯網新零售頭銜問世的瑞幸咖啡從一開始，就展現出與傳統咖啡業完全不同的商業架構和行銷策略：
首先，相較於傳統咖啡品牌標榜的「社交空間」，瑞幸咖啡更強調在移動互聯網時代為客戶提供「無限場景（Any Moment）」，對各種需求場景進行全方位覆蓋，使消費場景進一步延伸，大大拓展了咖啡購買場景和人群。
第二，全新數字化行銷策略，迎合了中國年輕一代移動互聯網消費趨勢。
不論是通過 LBS 廣告迅速告知周邊人群，以首單免費獲取第一批下載用戶；或是通過有趣強力的裂變拉新（拉一贈一）吸引存量找增量獲得病毒增長等，讓瑞幸咖啡短期內迅速獲客，刷爆社交圈。
第三，採用更靈活、便捷的自助下單模式、限時配送模式等，免去排隊收銀環節，使得購買體驗更自主、便捷、順暢，改變了傳統咖啡業必須到店或代購消費的業態模式。
瑞幸們的市場佔有率也在節節攀升。
在雙十一的第一天，瑞幸咖啡銷量超過515萬杯，這相當於瑞幸咖啡自2017年10月開店到2018年4月這半年間的銷量總額，同時也相當於星巴克在中國的3000多家門市5天的銷量總額。
此外，瑞幸幾乎每月200家門市的擴張速度和暴漲的銷量在追趕星巴克。
最新數字顯示，瑞幸在全國的門市已經超過2000家，照目此發展速度，2019年下半年，門市數量有望超過在中國耕耘了20年的星巴克。
與其說，星巴克們感受到了來自瑞幸們的壓力，不如說是星巴克們在全新的數字商業和互聯網增長環境中落伍了。
看到了瑞幸們快速追趕的步伐，起碼老牌咖啡巨頭們看到了在中國實行新零售數據化運營的必要性。
8月2日，星巴克和阿里巴巴達成戰略合作，以將移動商務融入其核心業務。
星巴克國際及渠道發展集團總裁John Culver認為，與阿里巴巴的合作將為星巴克在中國施展「飛輪」戰略提供火箭燃料，共同為消費者創造全新的數字體驗。
新零售的新，並不僅僅是指採用了新的行銷模式、互聯網下單、外賣送貨等等。如果真的這麼簡單，那麼傳統行業轉型為什麼那麼痛苦、艱難呢？
傳統零售和新零售的根本性區別在數據化聯通的底層基因，是商業模式上的區隔。
構築在數據之上的新零售領先者，幾乎從第一天起，就是通過互聯網和大數據的技術，重構交易的基礎邏輯，改變和改善傳統零售依賴門市的成本結構模型，重點打造了用戶的線上體驗。
主要是它們迎合了新生代的發展和消費觀念的變遷：
隨著移動互聯網的全面滲透，手機客戶端消費的全面普及，年輕人高漲的對新生事物的消費熱情，使人們的消費聯繫更易數字化並藉助互聯網實現。
中國咖啡市場長期存在著兩大顯著痛點：
一、價格高；
二、便利性差。
這一點，星巴克其實早就看到了，並在很早就開始推動數字會員製，但是成效很差。
對於星巴克來說，線下傳統的零售模式利潤豐厚、由來已久，為什麼要這麼快改變呢？
而初來乍到的瑞幸們則不一樣，行業痛點就是它的機會。
所以他們在商業模式上大膽創新，就是通過大數據的精細化運營和先進的互聯網移動技術，針對這兩大痛點進行改進和提升。
其實，中國的咖啡市場潛力極大，中國的現磨咖啡正以近每年20%的速度迅猛增長，與同樣以茶文化為主的國家，日韓咖啡人均年消費杯數200杯，國內的咖啡人均消費量僅為4杯。
50倍的數量差距代表著中國咖啡市場處在爆發前夜。關鍵是誰能順應消費需求，給消費者帶來滿足所需的產品
如果不是瑞幸，也會有其他的品牌來挑戰星巴克，並且佔領這個海量的增長市場。
2019，我們越來越方便、觸手可及的這一杯咖啡，絕不會是一杯簡單的咖啡，而是一種更為生動的生活方式和數字體驗。
從賣什麼，到怎麼賣，中國咖啡業將進入互聯網新零售加速區，我們一起期待！
歡迎分享您對這杯咖啡的期待！
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