成敗皆小米：生態鏈企業的上市和經營難題

作者：Fx Wei

出品：科技新知

對於上百家小米生態企業來說，科創板允許以中國存托憑證（CDR）的方式在國內上市，是一次不錯的上市契機。小米生態鏈企業的重要玩家，石頭科技和九號機器人，分別本月在上海交易所提交招股書，擬登陸科創板。其中，九號機器人是首例擬發行中國存托憑證（CDR）的科創板申報企業。

在兩家企業的招股書中的「經營風險」一欄，不約而同地出現了類似的話術：

「小米是企業經營中的重要客戶和分銷渠道，如果小米產品銷量下滑，或企業與小米之間關係惡化，公司的業務和經營業績可能受到重大不利影響。」

這段話並非第一次出現。已經完成上市的華米、雲米和登陸新三板的青米，其招股書中該段話也曾反覆出現。小米生態鏈負責人劉德也曾毫不諱言地表達了生態鏈企業與小米合作過程中暴露的問題：

小米體系會快速輔佐一家公司到中等規模，但當它在做獨立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得扎扎實實地做品牌。

成也蕭何敗也蕭何，小米給生態鏈企業資源的同時，也將緊箍咒牢牢扣在了生態鏈企業頭上，使其在上市和經營上，遭遇了難以解決的矛盾和難題。

01 生態鏈，小米戰略的墊腳石

在進行生態鏈企業投資時，小米對外的姿態放得很開，始終強調自身最重要投資主題是「不控股」。以華米、雲米和石頭科技招股書中的股權結構為例，小米系的股權佔比始終沒有超過 50%。

小米的投資邏輯很簡單，通過順為資本的財務投資和小米提供的戰略投資相結合，且比例基本持平。一來可以在企業上市時獲得高投入產出比的財務收入，二來也可以對生態鏈項目進行一定的扶持。從總持股比例來看，小米確實也在保證自我利益的同時，將獨立性留給了企業本身。

「不控股意味著我們把最大的利益留給團隊。當你用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，它們會變得樂於上前線。」這是劉德對於生態鏈投資項目的一個方向性的綜述。

儘管股權結構上看，小米本身對生態鏈企業的影響力並不強，但若考慮到小米在供應鏈、品牌以及銷售渠道上，對生態鏈企業給予的扶持，便可以知道小米提供的資源，幾乎決定了生態鏈企業的發展方向。

以石頭科技為例，2014 年即成立的石頭科技一直將為小米生產米家掃地機器人作為主要業務，品牌、定價和銷售渠道都由小米直接管理，直到2017 年，石頭、小瓦品牌的產品才第一次面世。2016 年 -- 2018 年三年間，來自小米業務的營收，在石頭科技的總銷售額中，佔比分別為 100.00%、90.36% 和 50.17%。

一個不錯的趨勢是，石頭科技對於小米的營收依賴性正在不斷降低，但並非所有生態鏈企業都能有同樣的發展。在九號球機器人的招股書中，報告期內與小米關聯的營收數額，佔總營收的比例為 55.75%、73.76% 及 57.31% —— 比例存在波動，且半數以上的營收佔比帶來的依賴性短期內是生態鏈企業難以突破的瓶頸。

從生態鏈企業角度看，小米是生死攸關的資源提供方；但如果站在小米自身的利益角度看，生態鏈品牌們不過是小米成功戰略中的墊腳石而已。

2016 年 3 月，米家品牌正式發布，它成為了小米生態鏈企業與小米所有合作產品的唯一品牌。為米家提供貼牌產品，是各大生態鏈企業和小米集團之間關聯交易的核心。作為小米的嫡系子品牌，米家產品在渠道上相對於生態鏈企業的自有品牌，有著顯著的渠道優勢。

目前，小米最重要的渠道，包括淘寶、京東、小米官網、小米之家和小米有品，給非米家產品帶來流量的只有小米有品單一平台，這也讓生態鏈品牌與米家產品相比，落入了劣勢當中。換句話說，小米給予生態鏈企業的資源，僅傾斜於米家品牌下的代工產品，想要發展自有品牌，生態鏈企業仍然需要自己重新建設品牌和渠道。

但即使是與小米合作的這一部分，生態鏈企業也會收到小米整體戰略的影響。最為顯著的影響因素是，非獨家供應鏈帶來的不確定性，以及受小米「性價比」標簽導致的毛利率過低的問題。

02 生態鏈企業的經營難題

生態鏈不願過分依附小米，小米同樣不想讓單一的生態鏈企業，控制自己的產品供應鏈。因此，在 IoT 硬體規模逐漸龐大之後，小米越來越傾向於啟動「賽馬」機制，即在放開資源，允許同一品類的生態鏈公司們的更多競爭。

競爭能夠激活小米的效率，卻會降低生態鏈公司的盈利規模、增加生態鏈公司的運營風險。同時，生態鏈企業與小米的關聯交易中極地的毛利率，也再次觸及了生態鏈企業的生存根本。

小米要發展 AIoT 搶佔賽道，迅速鋪量是最重要的方式。加上小米從成立起便立下的「性價比」人設，用 60 分的價格賣 80 分的產品是其最顯著的產品銷售策略。

這一策略導致的直接結果是毛利率降低。對於小米集團來講，硬體層面的盈利任務，已經交給了正逐步向高端市場上探的小米品牌，紅米和米家則用極低的價格搶佔市場，如果規模足夠強大，便可以對外講述「互聯網企業」的故事，進而通過服務獲得另一部分盈利。

但對於生態鏈企業來說，並沒有規模龐大的平台去支撐硬體盈利能力不足的空缺，低毛利率的直接影響便是關乎生存的利潤問題。以石頭科技為例，同為掃地機器人品牌，石頭科技與對手科沃斯相比，前者近三年的毛利率分別為 19.21%、21.64% 和 28.79%，而後者始終維持在 36% 左右。

石頭科技自有品牌產品的毛利率並不低，甚至高於科沃斯達到了 42.06%，只是為小米生產的「米家機器人」業務中，14.99% 的毛利率拉低了公司的整體業務表現。

價格低廉的米家產品，除了降低生態鏈企業的毛利率外，還嚴重壓縮了生態鏈企業的自有產品在中低端市場上的生存空間。米家將產品的毛利率壓縮到了足夠低的水準，生態鏈自有品牌由於品牌和資本弱勢，一來無法用更高的價格獲得高毛利率，二來也無法用更低的價格去與之競爭，依賴和無奈並存，成為了生態鏈企業左右互搏的尷尬。

小米為生態鏈企業留下的唯一出路，是發展高端產品線。這個方向可以同時解決利潤低和自主品牌競爭力低下兩大問題。但是，這對生態鏈企業的自有實力提出了不小的要求。

03 生態鏈企業的技術短板

衝擊高端品牌，技術為底層開發優質產品，產品為基礎打造品牌行銷，兩個階段都必須從底層到外部宣傳上，完成統一的高端路線改造。這一點恰巧是整個生態鏈企業的短板。

作為小米生態鏈部分單品的競爭者，戴森的品牌建設具有參考價值。無論是售價三千的吹風機，還是刷爆社交媒體的卷發棒，戴森幾乎像小家電屆的蘋果一樣，具備了強大的號召力和吸金能力。2018 年雙十一，天貓小家電銷售額排行榜，SKU 總數並不多的戴森位列第二。

戴森的核心競爭力來自於技術。吸塵器行業內，戴森的創始人詹姆士·戴森發明的雙氣旋系統被認為是真空吸塵器被發明依賴的一次技術突破。目前，戴森名下有近 1200 名科學家和工程師，致力於家電產品的發明與革新。

與戴森相比，小米生態鏈企業在技術上缺少沉澱。智米 CEO 蘇峻在接受財新的採訪時也承認，中國的電子製造業的客觀現實是，一些企業選擇貼牌的方式可以在短期時間內擴充品類，本質上是整合生產資源，發展早期立足的途徑。

但這樣的發展模式，對於品牌走中高端路線會產生天然阻礙。同時，技術門檻較低的產品，其他品牌一旦擁有足夠的行銷支持便可以輕易切入從而形成競爭，增加生態鏈企業自有品牌的競爭壓力。

目前大部分生態鏈產品，仍然集中在新興產品上，例如掃地機器人、平衡車等。隨著品類的增加，傳統電器如冰箱空調洗衣機、廚房小電器等，都必然是拓展品類的重要方向。

但與傳統廠商相比，生態鏈企業唯一佔據的優勢應當是設計——這一方面，國內主流消費者對於家電產品的設計要求正處於啟蒙期，尚不足以影響市場，另一方面傳統品牌要提升設計並不難，但生態鏈企業想要提升技術和傳統廠商競爭，難度相對就大了。

國內的老牌電器品牌，格力美的海爾，任何一家的專利持有能力、研發製造能力，都是與小米集團同一水準的巨頭般的存在，生態鏈企業要想切入，畢竟人微言輕基礎差。在很多領域，生態鏈的自有品牌，並經不起老牌廠商的攻擊。生態鏈企業要發力高端市場，任重道遠。

從 2013 年，小米開始布局生態鏈時起，小米生態鏈企業便乘著東風，成為了市場上一道亮麗的風景。借著小米提供的資源，這些企業迅速增長，在早期積累了資本，形成了規模不錯的新興品牌，有的已早早上市，速度令人驚訝。

但生態鏈企業所創造的規模價值，終究隻屬於小米。目前，小米的 IoT 處於開放狀態，任何一家廠商都可以接入，提升自身的智能化轉型的同時，為小米提供了一個又一個 IoT 接口。而生態鏈企業只不過是這些接口中的一個而已，小米規模越龐大，自身的依賴性就越強。如何獨立地發展，在上市時如何解決外部對於其獨立性的質疑，是生態鏈企業繞不過的問題。

好在，這些生態鏈企業並非沒有退路。進，可以上市融資，退，也可以被小米收購徹底成為小米集團的一部分。只不過，從目前各大生態鏈企業積極上市並努力降低對小米依賴的態度來看，想來沒有幾位創業者願意將自己的企業拱手讓人。他們更希望在跟隨小米走出一定規模後，可以用獨立的姿態，在市場中佔據一席之地。

在商業的賽道中，應當是有捷徑的。但捷徑終究只是賽道的一部分，即使站在了巨人的肩膀上，創業的後半程，還是要靠自己腳踏實地地走完。而遭遇的上市和經營難題，是小米生態鏈企業們的又一個開始。

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點就完事了