文 | 鮑勇劍加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、複旦大學管理學院EMBA特聘教授
中台正在瘋長成為一隻組織怪獸。
從2018年初開始，中國的IT企業陷入中台焦慮，因為馬雲說了，阿里做了，每一家企業都開始談論和嘗試中台策略。從業務中台、數據中台，到移動中台、研發中台、算法中台、應用技術中台、組織中台，仿佛企業的IT部署不戴上“中台”的帽子，就必然成為“遺留問題”（Legend problem，指已經使用多年，無法完全替代的基礎設施）。
新墨西哥州有一家專門研究“複雜性”的機構，叫“聖塔菲研究所”（Santa Fe Institute）。他們對系統複雜性是否增加有三個法則：系統中子系統數量增加，子系統相互作用，相互作用同時發生。運用這三個法則，IT系統增加一個叫“中台”的子系統，系統的複雜性是否會升高？這是不複雜的判斷。
要破解中台迷思，先從圍繞著它的思考陷阱中跳出來。
1，無視先行者建設中台的組織背景，一定會落入陷阱。阿里選擇中台的組織背景在陸續的分析討論中已經漸漸清晰。他們是要解決組織內部的政治問題，解放年輕人的積極性，而做的組織變革。以中台的名義，新機構獲得授權，在內部合縱連橫，革部門山頭主義的命。
2，隻講IT技術中台，不談動態組織能力，一定會製造一個新的“遺留問題”。組織中的新機構，一旦成立，避免不了為自我生存而自證合理。當中台變成一個組織內部的“飛地”後，它會影響組織的行為、價值觀和文化。海爾也經過類似的組織變革，人單合一。它解決了組織成員對短期目標的積極性，但沒有辦法創造戰略意義上的動態組織能力。
3，沒有根據企業的戰略需要改造IT平台，只能搞出一個好看不中用的“大白象”。企業的環境不一樣，業態有差異，市場機會有特徵，資源調動能力高低不等。因此，即使在同一行業，企業之間的商業模式和公司戰略都有表面的一致性和說不出的獨特性。組織永遠為戰略服務。離開這個原則，模仿大企業的中台，最多搞出好看不好用的大白象，甚至可能留下許多爛尾工程。
4，缺少解構設計，今天的中台，可能成為明天的孤島。今天談論中台的工程師和管理人員對1990年代的“流程再造”（Process re-engineering）沒有什麽印象。其實二者的邏輯基本一致：企業內部功能豎井化，企業對外部環境機會的響應遲緩，聯通豎井化的企業功能，為價值創新活動串聯和並聯快速反應系統。人們容易忘記，今天需要打通的豎井，曾經是流暢的管道。事異時移，換個視角，橫向的管道便被看作豎井了。要避免重蹈覆轍，先想好怎樣解構中台。
5，不比較其它的技術路線，盲目對標，中台可能剛剛建立就成為淘汰對象。現在市面上討論的許多中台計劃都可以有不同的技術路線去實現。例如，前台和後台協同，搭建一個輕便的組織矩陣框架。再如，人工智能可以解決許多技術靈活組合的問題，甚至不需要人在其中。像會員標簽、畫像、全景觸點行銷、訂單跟蹤等，這些活動既可以在中台設計一個流程業務包，也可以在未來由人工智能系統自動檢索配對。如果不考慮多種技術路線選擇，企業未來IT部署的機會成本將增高。
6，隻從ABC角度看問題（人工智能、大數據、雲計算），一定有DEF的陷阱（Design enticed failure, 設計誘導的失敗）。沒有什麽設計可以一勞永逸地解決所有問題。設計中台的時候，必須要思考它帶來的新問題會以何種形式出現。這樣，我們才能預備緩解和對衝的設計。例如，用流程去管人，人的主觀能動性會打折扣。現在的流程無法預計未來客戶偏好變化。當變化產生，需要人的主觀能動性去調整流程的時候，今天設計的缺點才會暴露出來。牢記ABC技術可以改變目前的一些問題狀態，認識所有的設計都存在盲點，接受組織永遠處於問題情境狀態，我們才會把握良性的問題狀態，而不是追求十全十美的方案。
跳出中台迷思，不是否定“中台”變革的全部，而是在策略和組織層面理解企業活動的現實特徵，然後部署IT去支持組織，實現策略。理解現實特徵不是打幾場軍事遊戲，找一些生動的比喻就完成的。太陽底下無新事，許多特徵早已經有研究結論。
1，中台討論的核心是組織動態能力（Dynamic capabilities）。動態能力指的是企業非常顯著的、成功的業務流程。 顯著，因為它根植於企業自己可以擁有、能夠接近、擅長組合的資源。成功，因為它已經為客戶帶來價值，幫企業嬴得利潤。“動態能力”的概念被“核心競爭力”壓製了許多年（筆者親眼目睹兩派學術大佬在會議中互相冷嘲熱諷）。現在，因為ABC技術的刺激，動態組織能力又復活了。無論怎樣設計中台，不要忘記，中台為企業的動態組織能力服務。要牢記，沒有通用的動態組織能力。
2，中台技術方案永遠不能替代組織決策的人為因素。什麽樣的機會需要去抓？什麽樣的客戶必須保住？多少資源配備給哪個業務？這些都涉及到高管決策時的關注力分配的問題。看看最近騰訊以“群”為單元做的組織機構變革，就能了解高管決策關注力會影響商業決策，左右技術方案。
3，中台組建和執行過程必然伴生衝突。怎樣識別衝突的性質，選擇什麽衝突處理機制，如何妥協，這些問題沒有想清楚，中台鼓吹和建設者必然成為待烹飪的小白兔。
4，中台設計的技術原則是最優化，組織執行過程的行為規則往往是滿意即可。組織成員對文化和規則有天然適應趨向，對技術流程帶來的表現結果不一定最在意。業務越成功，收入越高，組織預留資源越豐厚，成員越沒有積極性追求最優化的目標。怎樣平衡？這是一個永遠的管理問題。
5，針對變化的內外環境，組織決策始終存在模棱二可性。對組織過程的模糊性，中台要麽忽略，要麽用軟體程序去明確化，這兩種方法都有弊端。按照管理學家馬切的研究，模糊性表現在：對任務和目標與策略的相關程度的判斷上，對價值偏好優先排列順序上，對不確定情況的詮釋上。這些模糊性為組織決策提供必要的緩衝和彈性。換言之，它們是“必要的模糊”。中台不僅無法替代這必要的模糊，還得甘心居於對模糊的判斷和決策之下。
6，執行中台的團隊需要建立非正式組織的信任。中台要執行的任務邊界性模糊。它的交付表現始終處於相對地位。中台團隊缺乏穩定性，總是隨機隨環境變化而不斷重組。這樣的內部組織容易招致各方指責，不容易證明自己業務表現。因此，非正式組織的信任就是維系這個團隊必要的粘合劑。中台團隊是一個特別行動隊，它的團隊亞文化不同於前後台。
上述策略和組織特徵成為中台設計和執行的限制條件。如果這些特徵不被廣泛討論和尊重，我們可以想象中台會變成怎樣的組織怪獸。開發中台合適的策略有沒有？那將是我們以後討論的主題。
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