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雙面梁建章:十五年歸隱與出山

作者 | Autumn

出品 | 創業最前線

和攜程一起登上財經新聞頭條之前,梁建章已經很久沒露面了。

在攜程赴美上市後的十五年裡,他數次歸隱又幾度出山,在“企業家”和“學者”的雙重身份中來回切換。

這一次,他是帶著“好消息”出現在公眾面前的。

上周,攜程公布了2018年第四季度及全年的財務業績,幾乎所有指標都超出預期:2018年全年淨營業收入為310億元,同比增長16%;其中,2018年第四季度淨營業收入為76億元,同比增長22%。

“我們對攜程2018年整體的業績感到滿意。”梁建章在電話會議中說到,喜悅之情溢於言表。

作為攜程的創始人,他在2003年12月帶領攜程上市後就赴美留學,從“攜程梁建章”變成了“人口學者梁建章”。

與大多數企業家截然不同的是,他在很長的一段時間裡,都與商業保持著一定的距離。在這段時期內,攜程錯過了“移動化”和“平台化”等諸多轉型時機,開始被後來者追趕。

如今的攜程雖已是OTA行業裡的佼佼者,但企業在發展到一定階段後,想要達到之前的增速已不太容易。

當被問到是否後悔當初離開攜程,梁建章摩挲著雙手把頭轉向一邊,眼睛望向天花板,搖搖頭,仿佛也是在問自己:“我也不知道……”

“獨孤求敗”的天才少年

少年梁建章是一位不折不扣的天才。

1969年出生於上海,在大多數人都不知道電腦為何物時,他已經開始用電腦解決數學題,甚至編寫程序寫詩。

1983年,剛過13歲的他就拿到了全國第一屆電腦程序設計大賽金獎,成為了名噪一時的“電腦小詩人”。

15歲時,他完成初中學業,直接考入了複旦大學第一屆少年班,隨後前往美國佐治亞理工學院深造,並在20歲時拿到了碩士學位。

畢業後,他入職矽谷頂尖科技公司甲骨文,職位一路升至中國區谘詢總監。

對於自己與生俱來的天分,梁建章並不否認,但也從不高調。曾經有記者問他智商有多高,他的回答坦然而謙遜:“我沒測過,但是應該挺高的吧。”

上天總是垂愛天資聰穎而又行事低調的人。

20世紀末,美國互聯網發展迅猛,中國也進入了第一個“黃金創業期”,阿里、騰訊、百度等巨頭相繼成立,在電商、社交和搜索領域開始發力。

此時,梁建章也趕上了這個好時機,看準了旅遊市場的巨大潛力。

1999年,在上海的鷺鷺餐廳,四個年輕人開啟了一個宏偉的計劃——創辦中國第一家在線旅遊服務公司。

他們就是後來著名的“攜程四君子”:技術背景深厚的梁建章、具有多年投資經驗的沈南鵬、有豐富創業經驗的季琦以及從國企高位下海的范敏。

他們分工明確,各司其責:梁建章任CEO,沈南鵬任總裁,季琦為CFO,范敏擔任執行副總裁。

乘著互聯網的春風,攜程正式啟航。

季琦後來在《創始人手記》一書中寫道:“這是四個不滿現狀、有些莽撞的年輕人被趨勢所刺激,還帶些理想主義,追逐財富夢想的平常創業故事。”

但是,攜程一開始發展得並不順利。在很長一段時間裡,它雖然打著“互聯網”的旗號,卻並沒有取得實質性進展。

從賣景點門票開始,攜程爭取到上海龍華寺新年敲鍾門票的網上分銷,但當時人們更習慣線下購票,所以一張也沒賣出去;而國內的機票業務又被各個機票代理點抓在手中,酒店房源也被賣方市場牢牢控制,攜程一時竟找不到任何突破口。

這種情況下,梁建章下了死命令:一個月內必須完成600家酒店的簽約。

於是,攜程的一千多名髮夾大軍不分晝夜地忙碌在全國的機場、火車站、辦公大樓。越來越多的人發現,撥打卡片上的電話就能迅速預訂酒店,並且價格還十分優惠。

重壓之下很快見效,當年攜程的訂房量暴增到每月平均5萬間夜。

隨後,攜程接連收購了現代運通(酒店預定業務)和北京海岸公司(機票分銷業務),以酒店和機票業務作為自己的盈利核心,把傳統的線下操作方式搬到了網上,從此打開了快速發展的大門。

2003年12月,攜程在納斯達克上市,股價從18美元發行價漲到37.35美元,漲幅高達88.56%,成為納斯達克市場上開盤當日漲幅最高的一隻股票,幾位創始人一下子都成了億萬富翁。

攜程人力資源負責人回憶,2004年隨著業務量的增長,人員迅速補充,“每月都有200多新人入職”。

不斷壯大的攜程,開始蒙眼狂奔。梁建章在OTA行業裡舉目四望,甚至覺得“獨孤求敗”,“拿著望遠鏡也找不到有威脅的對手”。

“那時候覺得沒什麽對手,也沒什麽挑戰了。應該去做一些有趣的事情,找一些挑戰。”

於是,2007年梁建章從攜程隱退,前往史丹佛大學攻讀經濟學博士學位,2012年畢業後回國,成了北大的一名教授,專注於人口和創新方面的研究。

自此,梁建章的企業家身份開始向人口學者的方向偏移。

歸隱遇勁敵

世上沒有永遠的贏家,只有無盡的對手。就在梁建章離開不久,攜程剛剛打下的江山就迎來了不少勁敵。

首先是一直緊隨其後的“千年老二”——藝龍。

此前,藝龍是由創始人團隊、大股東Expedia和外聘的職業經理人共同執掌,共同決策帶來的最大弊病就是效率低下、經營思路不統一。

所以,儘管和攜程同時起步,但藝龍始終扮演著“市場追隨者”的角色,並於攜程後一年也在納斯達克上市。

直到藝龍換帥。

職業經理人崔廣福正式掌舵,藝龍開始“死而複生”。新官上任三把火,崔廣福最重要的一把火燒在了酒店預定上,並開始施行差異化競爭——低價策略。

通過聯合Expedia的國際酒店資源,藝龍直連了超過13萬家酒店,盤活了全球的酒店網絡。與此同時,他開始通過團購等低價方式,用虧損換市場,一度搶佔了攜程不少的酒店資源。

通過一系列組合拳,到了2012年,藝龍同時擁有在線團購酒店數量達2500家,排名全國第一。

不知不覺間,那個曾經的“千年老二”,通過搶奪酒店業務,直接威脅到了攜程的霸主地位。

2005年橫空出世的“去哪兒”,更是直接向攜程的機票業務發起了正面進攻。

這一次,梁建章遇到了勁敵。

去哪兒的創始人莊辰超也是上海人,小時候同樣被稱作“神童”。作為李彥宏的北大師弟,他對搜索技術情有獨鍾,21歲時就已經成為名利雙收的“人生贏家”。

雖然起步比攜程晚了6年,但莊辰超有著不一樣的打法。他利用自己的技術優勢,做了一個第三方搜索引擎,讓消費者自主選擇旅遊服務。

憑借在機票比價搜索領域的技術壁壘,去哪兒一步步蠶食著攜程的機票市場。

根據艾瑞監測數據,到2011年12月,在旅行類網站的月度訪問次數中,去哪兒網以超過7460萬人次高居榜首,比排名第二的攜程還多了1700萬人次。

同年,去哪兒拿到了李彥宏的戰略投資,高達3.06億美元,從此變成了百度的控股公司。

2013年,去哪兒在納斯達克上市。和當年的攜程一樣,它的股價當天瘋狂飆升了89%。

梁建章辛苦打下的“機酒”江山,正在一步步被攻陷。攜程腹背受敵的同時,還要面對同程、途牛、驢媽媽、馬蜂窩等一批主打垂直領域平台的挑釁。

一時間,OTA江湖劍拔弩張,人人都想跟攜程過過招。

股價下滑、增長放緩、利潤降低……攜程遭遇了成立以來的最大危機,梁建章是時候該重出江湖了。

溫和的強硬派

梁建章生著一張娃娃臉,說話時帶著上海人的輕言細語,笑起來的時候經常眯著眼睛抿著嘴唇,十分靦腆。

在接受採訪時,他會無意識地踮起腳尖身體前傾。當你沉浸在他這種極富親和力的學者形象中時,有時甚至會忘記他身為企業家的銳利。

重回攜程後的梁建章,雖然再次變得強勢,但強勢中總是帶著一股學者的“溫和”。

回歸後,他幾乎每天早上六點半就到公司,晚上七八點才離開。雖然沒有強行要求,但其他高管也會自覺在五點至五點半到達公司,準備各種材料。

“我們開會的時候,你會看到他可能在看手機、或者自己在思考什麽,但實際上他腦子裡在飛快地過一些事情。然後冷不防地可能會問你一個問題,你回答不出來的話,可就糟糕了。”一位在攜程工作十幾年的老員工說到。

最尷尬的是,即便答上來了也不見得會讓他滿意,但他表達的方式比較獨特:低頭繼續玩手機,或者慢慢地起身出門。

“他不會發脾氣,但完全不會聽你繼續說了,這比罵一頓壓力還大”。

就是這麽一個溫和的企業家,在回歸後他並沒有幽柔寡斷,而是被對手形容為“異常凶猛”。

分權,是梁建章的第一步。他開始推行事業部製,把公司拆分成一個個團隊,鼓勵員工內部創業,警告負責人“做不好就走人”。

“這是一針強心劑,重新激活了這家公司的創業細胞。以利潤為導向,各事業部更專注自身利益,更容易突破底線。”一位接近攜程的人士評價道。

把公司從一家“養老院”改造成一個“創業大本營”後,梁建章開始帶領攜程像猛虎一般收復失地。

首先是正面迎擊藝龍的“價格戰”。

“他們不掙錢,攜程少掙錢”。”本著“殺敵一千,自損八百”的決心,梁建章誓與藝龍燒錢到底。

2011年,在燒光5億美元(攜程當年總營收)後,攜程利潤下降了39%,但仍有6.55億元收入。而藝龍雖有騰訊這個大股東在背後支撐,帳面上卻有些力不從心。

硝煙彌漫中,藝龍收入同比下滑98.7%,账面利潤僅僅只有50萬元,之後更是連續虧損長達六個季度。

攜程失去的酒店城池,再一次被重新奪回。

崔廣福並不服輸,他找到了同程的吳志祥,希望能夠借助其在門票業務的優勢,一起聯合抗擊攜程。

沒想到,結成同盟後的第二天,崔廣福就收到了吳志祥的一條短信,他表示“根據自身戰略選擇了業務合作夥伴和資本合作夥伴”,並強調這是“意外”,言下之意表達了對崔廣福的歉意。

原來,就在“藝起同行”歃血為盟的當天,梁建章率領一眾高管直奔吳志祥大本營,用2.2億美元入股了同程。

“崔吳聯盟”在瞬間解體,勢單力薄的藝龍持續嚴重虧損,最終在2015年5月也被攜程入股接管。

打鐵趁熱,就在同一年,梁建章用同樣的戰術包抄了去哪兒的後院。

這一次,他選擇了直接會見李彥宏。

2015年10月26日清晨,梁建章緩緩走出北京國貿中心大廈,長長地舒了一口氣,他經歷了48小時幾乎沒合眼的高強度談判。當晚,攜程去哪兒合並的消息傳遍網絡。

通過這場合並,行業格局再一次被改寫,攜程由此獲得了在線旅遊市場70%的份額。

往日的OTA霸主,終於重現風采。

2016年底,梁建章再次隱居幕後,繼續為中國生育事業建言獻策。

被攜程“耽誤”的人口學家

梁建章沒想到的是,OTA江湖新秀的攻擊比上次來得更快一些。

隨著移動互聯網時代的到來,攜程的敵人已經從垂直領域的競爭對手變成了背靠超級平台的新型玩家——美團酒旅和阿里飛豬。

2015年,美團開始涉足酒店等在線旅遊代理業務。依托流量以及其天然的商業生態圈,美團後發先至。

據Trustdata發布的《2018年Q2中國在線酒店預訂行業發展分析報告》顯示:美團酒店在去年第二季度憑借6790萬的訂單量、7290萬的間夜量,雙雙位居行業第一,超越了攜程、去哪兒、同程藝龍三家之和。

攜程的酒店江山,再一次被動搖。更危險的是,2017年才入場的飛豬提供了一種新型玩法,試圖打破以往的遊戲規則。

飛豬沿用了阿里巴巴的平台基因,構建了一個區別於OTA的OTP模式。其中,A代表 agent,其基因是通過隔離航空公司與消費者從而賺差價盈利;而P代表platform,盈利模式是按交易量的百分比來抽成。

從長遠來看,OTP模式對傳統OTA有著致命的威脅,攜程的機票業務再一次讓對手虎視眈眈。

梁建章不得不再次出山。

近幾年,梁建章的身份明顯向“人口學者”的方向偏移。

截至目前,作為人口專家的梁建章已在微博發聲2035條,最新一條更新就在前天;而攜程梁建章開博6年來,卻隻發了寥寥63條。

雖然他在多種場合表示“攜程才是主業”,但他人分明能感覺到,在人口問題的研究推廣上,梁建章顯然更為興奮。

“(但攜程)需要我這個創始人拉著他們拚命跑一陣子,所以我得回來。”言語間,數次出山中或多或少迫不得已的成分了然紙上。

面對這次挑戰,梁建章企圖用多年所學,幫助攜程走出困境。

過去兩年,隨著一二線市場逐漸飽和,攜程開始走向全球化,通過資本手段布局海外市場。

2016年,攜程成為印度最大OTA平台 MakeMyTrip的股東;然後以約14億英鎊的總價收購了全球領先旅遊搜索引擎天巡(Skyscanner);2017年,又收購了美國社交旅遊網站Trip.com。

為了配合國際化,攜程內部也在推動英語學習。CEO孫潔鼓勵員工用英語寫郵件、演講、做PPT,還組織了英文打卡,沒學就要罰款。

梁建章這一步沒有走錯,海外市場果然給攜程注入了新的活力。

根據最新財報數據,攜程的國際業務繼續保持強勁增長。2018年第四季度,國際業務收入佔集團總收入的30%-35%。其中,國際酒店和國際機票(不包括天巡在內)增速達到行業增速的3倍;天巡的直接預訂業務繼續快速發展,在第四季度收入同比上升超過200%。

目前,雖然攜程依舊保持著行業老大的地位,但面對日漸飽和的市場以及對手推陳出新的打法,梁建章的應對也越來越顯吃力。

一位接近攜程的人士感歎,“攜程什麽都沒錯,可能只是老了。”

面對日漸複雜的競爭格局,“攜程梁建章”的下一次隱退會在何時?

或許,“人口學者梁建章”也很想知道答案。

結語

這兩年,想要採訪梁建章的記者都學會了一個邀約技巧,以和他聊“中國人口增長問題”為契機,他接受採訪的概率就會高一些。

採訪中有個問題是每家媒體都會問到的:“你如何看待自己作為人口專家、攜程創始人的雙重身份?”

梁建章對此是有標答的:“人口問題和創業創新分不開,我從事的旅遊業在很大程度上也要依靠人口紅利。”

但大家並不買帳。

研究人口問題,就其根本而言,和攜程關係並不大,和做企業更沒什麽直接關係。

真實情況是,多年來,梁建章在人口問題上的興趣和付出已經遠遠超過了“攜程梁建章”所做的。

“只是覺得我有責任說出來。”梁建章終於說出了心裡話。

客觀來說,攜程本可以有更好的發展,它可以趕上每一個發展和轉型的機會,不給對手可乘之機。

但梁建章選擇了隱退。對他來說,他所找尋的,是成功實現商業追求後更高一級的自我追求,“這是件社會價值更大的事”。

三十多年前,那個總是快人一步的天才少年,應該不會想到,多年以後,自己會成為一個輕言慢語,笑容靦腆,總是會不自覺踮起腳尖的非典型企業家。

當再一次被問到後不後悔離開攜程時,梁建章應該會看著對方的眼睛,抿著嘴唇,輕聲地對他說:“我不後悔。”

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