每日最新頭條.有趣資訊

海爾走進後電商時代,這次張瑞敏又對了?

文/ 金錯刀頻道

現如今的電商,前所未有的方便,它的弊端也前所未有的明顯。

你在淘寶、京東等電商平台買過東西吧?那麽你一定體驗過什麽叫做選擇困難症。

在這個追求個性化定製、推薦的時代,這種弊端很是突兀。

這是因為電商只是個交易平台,它讓用戶在眾多的商品裡挑選,但用戶最需要什麽,哪個商品最適合他,電商不管。

電商對用戶“不友好”,對商戶也沒好到哪去。在電商平台上面,廠家只有打價格戰,到頭來80%的廠家都難盈利。本質上來說,這就是個零和博弈。

這些,還只是電商弊端的一小部分。

而早有人預言到了此景,並想到了解決方案,比如張瑞敏。

一直以來,讓海爾跟上時代步伐,是張瑞敏最關心的事。“企業要麽他殺死亡要麽自殺重生”,從這樣的話裡,你能體會到他對企業管理、商業模式和未來趨勢的關注。

早幾年前,張瑞敏提出一個說法,叫“後電商時代”。目前來看,他又走對了一步。

1

一直在“搶跑”的張瑞敏

張瑞敏曾說,“沒有成功的企業,只有時代的企業。”

縱觀海爾的發展,他完全有資格說這句話。

張瑞敏接手海爾時,它還是個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有製的小廠。一年中換了三個廠長,誰都不願去。

他一去,就是大刀闊斧的改革。先是抓紀律,後是砸冰箱、抓品質。其實這兩步,落腳點都在人身上。因為張瑞敏認為,企業不管有多麽好的資產都不可能增值,唯一可以增值的是人。

在張瑞敏看來,企業最重要的就是兩部分人,內部是員工,外部是用戶。因此,必須實現內部員工與外部用戶的零距離。2005年,他在海爾全球經理人年會上首次提出:海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。

其實早在2000年,張瑞敏就開始了對這種商業模式的設想。當時他參加達沃斯論壇,主題是“戰勝滿足感”,受到了很大震撼,他的感悟是:過去的成功,在互聯網時代可能都是問題;現在的資產,在互聯網時代可能都會變成負債。

隨即,他就提出了“不觸網,就死亡”的口號。要知道,那可是18年前。

“人單合一”的出現,解決了他的煩惱。從字面意思來看,“人”指員工;“單”指用戶價值;“合一”指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。說白了,就是每個員工直接面對訂單,直接跟用戶連在一起。

當然,在不同的發展階段,“人單合一”也要適時發展。

2015年9月19日,張瑞敏在“人單合一”雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇上,發布“人單合一”模式2.0。

這是他首次在公開場合談論“後電商時代”,而早在一年前他就已經在集團內部會議上提出過。兩年後,才陸陸續續有“新零售”等概念的提出。

“人單合一”是基於互聯網經濟思維,而其2.0版本,則是張瑞敏在為下一個經濟形態——物聯網經濟做準備。

沒錯,在其他許多公司還在追趕互聯網經濟時,張瑞敏已經為物聯網做足了準備。

因為在他看來,“後電商時代”就是物聯網。“現在的電商大行其道,但後面一定是‘後電商時代’,一定是物聯網:物聯網就是用戶,每一個用戶都有個性化需求。”

事實證明,張瑞敏不僅是贏在了起跑線上,簡直可以算是“搶跑”了。

2

張瑞敏成熟的首創

2016年,海爾兼並了擁有120多年歷史的美國通用電氣家電(GEA)。

在被兼並之前的十年,GEA的銷售收入一直在下降,但在複製“人單合一”模式之後,僅僅一年時間,它就達到過去10年最好的業績,收入增幅遠超行業,利潤實現兩位數增長。

在國內,海爾收購過一個上海的康復護理機構。過去,這個機構和國內其它醫療機構一樣深受醫患對立之苦,經營難以為繼。並購以後,還是那些人,只是把人單合一模式複製過去,醫患矛盾變成了“醫患合一”。

如今,每年來到海爾集團學習“人單合一”模式的國內外企業超過40萬人次。

由此可見,“人單合一”具有跨行業的普適性,但它和物聯網有何關係?

“人單合一”模式是對傳統管理理論的一種顛覆,其中很重要的是關於人的假設,傳統理論的假設是經濟人和社會人,而海爾“人單合一”模式強調每個人是自主人。每個人從執行者變成創業者,不是聽長官的,而是聽用戶的。

張瑞敏認為,物聯網最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務,而這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

正是在“人單合一”這一模式下,張瑞敏首創了物聯網“三生”體系:生態圈、生態收入、生態品牌。在物聯網生態模式上,進了一大步。

1. 生態圈

在2016年的第三屆世界互聯網大會上,張瑞敏就說道,“對很多傳統企業來說,目的是做大做強,變成一個帝國,但海爾不是。”他表示,希望把企業做成一個生態圈,目標是為用戶創造價值。

具體做法是,企業與組織以觸點網絡感知用戶需求,並創造用戶的最佳體驗,從而形成企業、攸關各方、用戶等各方共創的價值體系。

比如海爾樂家誠品,通過小順管家的觸點網絡獲取用戶對橘橙的需求,並聯全球橘橙種植戶、營養及有機食品專家、榨汁機等硬體廠家、餐飲協會等各方資源,共同打造了誠信的橘橙生態圈,滿足用戶橙橘相關的各種需求。

2. 生態收入

生態收入,基於共創共享,生態圈除產品收入之外還能產生生態增值收入。生態收入顛覆了傳統經濟的邊際收益遞減,可以實現邊際收益遞增。

比如海爾紅酒酒櫃,硬體一次性售價幾千元。但是酒櫃變成網器後,除了儲存酒以外,還能識別酒的產地、年份,提供餐酒搭配方案,通過共享酒櫃的模式,很多紅酒品牌企業通過海爾酒櫃直接銷售紅酒,我們可以從中獲得銷售分成、廣告收入等生態收入,目前這部分收入已大於硬體的收入,實現了邊際效益遞增。

今年一季度財報中,海爾首次對外公布了公司的生態收入——6.2億元。這意味著海爾的物聯網轉型已經開花結果,為將來的物聯網之路開了一個好頭。

3. 生態品牌

張瑞敏認為傳統時代是產品品牌競爭,互聯網時代是平台品牌競爭,物聯網時代應該是生態品牌的競爭。

前面兩者都沒有體驗與互動,不能給顧客帶來內在利益,其競爭方式依舊是打價格戰,難以獲得持續的競爭力;生態品牌則強調為用戶提供高品質、有溫度、能互動的體驗。

所以說,生態品牌是物聯網時代企業競爭力的綜合體現,通俗講就是企業動態滿足所有用戶的所有需求的能力,這也是海爾生態的進化目標。

3

為什麽做物聯網生態模式?

張瑞敏早早地為物聯網做準備,力使海爾成為一個生態品牌平台,到底看中了什麽?或者說,和傳統電商相比,它究竟好在哪裡?

從整體來看,它主要有三個優勢。

1. 用戶粘性

物聯網科技重塑了商品與人類的關係,商品對於用戶的最大價值正在從其物質、功效層面的自然屬性、經濟屬性,轉移到能夠與人類內在的興趣與情感進行互動和響應的社會屬性。

因為在物聯網時代,一切皆可成為節點,一切觸點皆可成為社交入口,無數個觸點連接成一張融合線上、線下、用戶社群的物聯網。

這便注定了物聯網會是互動平台,而不是像電商那樣的交易平台。

相比電商,互動平台的用戶,其個性化需求、體驗、體驗迭代都能滿足,因為用戶是來自於觸點網絡,通過觸點,你能與用戶能進行交流互動,感知用戶需求。

因此物聯網生態模式下的用戶,更具備發展成終身用戶的可能性。

2. 邊際效益

產品品牌強調的是產品,平台品牌強調的是服務,而與體驗相比,產品和服務都是基於理性計算邏輯而使顧客獲得的外在收益,並且這種外在收益具有排他性。

平台品牌采取的電商模式雖然通過互聯網實現了人與人之間的連接,但依然沒有體驗與互動,不能給顧客帶來內在利益,只能是打價格戰,最終導致邊際效益遞減和利潤的不斷攤薄。

而在物聯網時代,生態收入具有邊際成本遞減、邊際效益遞增的特徵。

因為你是在持續地與用戶進行互動,在互動中不斷滿足用戶個性化、多樣性和動態性的價值需求,這就不僅僅是一次性銷售產品獲得的成本與價格之間的差了,而是連接利益攸關方圍繞用戶體驗的持續迭代共同進行價值創造,實現循環往複、永無止境的生態收入。

3. 共創共贏

在海爾的物聯網生態模式下,企業不再是自我封閉的系統,而是全方位融入互聯網,無邊界接入全球一流資源,與攸關各方利益分享、風險共擔、共創共贏的互聯網平台;員工不再是被長官者,而是創業創新的創客,是與企業共同成長的合夥人;廣大消費者用戶也不再是被動的商品購買者,而是可以全流程參與企業生產和創新過程的產消者。

海爾推出的COSMOPlat就是個最好的例子。COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業互聯網平台。

電商平台只是交易平台,用戶只能在既定的產品中做選擇,而海爾COSMOPlat通過社群互動,用戶可以全流程、全周期參與到產品創意、研發及製造中,圍繞用戶需求進行產品創造和生產,實現了供給端端與消費端的並聯,解決了大規模製造與個性化需求的矛盾,實現大規模定製。目前海爾產品不入庫率已達到71%,也就是說生產線上71%的產品下線可直接送達用戶家中。

結語:

複旦大學管理學教授蘇勇曾參觀過張瑞敏的辦公室。

令他印象深刻的是,辦公桌有點小。放眼望去,是一個3倍於辦公太空的個人藏書室。他隨機從書架上取出幾本經管學的經典書籍。翻開,書頁上寫滿了張瑞敏寫的讀書筆記。“他的書真不是擺設,確實讀了很多,思考了很多。”

這就是為什麽,說起中國的企業管理、商業模式,張瑞敏是個繞不開的人物。

他的動力,是讓企業成為“時代的企業”。而他的一次次探索,讓海爾走到了今天。

在物聯網時代,最可靠的商業模式是什麽?現在還沒定論。但一定要去探索。

張瑞敏說,“中國企業過去沒有自己的商業模式,只能是學國外的,比如學日本的、學美國的。但在物聯網時代,大家站在了同一條起跑線上,誰也不知道物聯網前方的商業模式是什麽。因此,如果我們率先探索成功,就會走在世界企業的前面。”

目前看來,張瑞敏提出的物聯網生態模式,是最切實可行的,也得到了最廣泛的認可。

2015年,海爾“人單合一”模式案例《海爾:與用戶零距離》進入哈佛商學院,該案例被師生評為當年最受歡迎的案例。2018年,海爾“人單合一”模式成功改造GEA的案例也進入哈佛商學院案例。

與此同時,COSMOPlat日益成熟、壯大。COSMOPlat作為一個共創共贏共享的開放平台,通過互動、設計、採購、智造等7大模塊構建了衣聯、食聯、農業、露營車等15個產業新生態,覆蓋了60個細分行業。

當然,沒有一勞永逸的商業模式。不斷學習、探索,這是海爾能走到今天的原因所在。

在過去三十幾年裡,海爾是為數不多能夠在每個時段中搶佔先機的企業。這次張瑞敏對物聯網生態模式的探索,同樣如此。

美國經濟學家大衛·梯斯的動態能力理論認為,一個企業固然需要核心競爭力,但最重要的,是更新核心競爭力的能力。

“沒有成功的企業,只有時代的企業。”就是這個道理。

獲得更多的PTT最新消息
按讚加入粉絲團