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從18層地獄爬出的“理想”

 摳門

低調,摳門。即使理想汽車剛IPO融了100億元,市值最高將近150億美元。

IPO當晚的慶祝聚會,原本只是計劃搞一次擼串,這是理想汽車一貫的節約風格。但考慮到可能有投資人參加,才破格批準了一筆3萬元預算,這才有了公司成立5年來規格最高、在西餐廳的一次聚餐。

“摳廠”是理想汽車員工對公司的自嘲。

在理想汽車內部有一則笑談,2018年中秋節,員工去食堂就餐,意外發現有五仁月餅,有員工吐槽“公司好不容易發回月餅,也不發個好的”。食堂承包方的阿姨聽了後不高興,“你們以為是理想汽車買的?是餐飲公司看你們沒月餅,自掏腰包給你們買的。”

一位理想汽車離職員工告訴36氪,由於出差住宿上限只有300元,一些常駐常州為工廠提供支持的員工,甚至會自己加錢住好一點的酒店。

創始人李想也“摳”自己和高管。他自己在外出差一直都是經濟酒店、經濟艙。2018年美國CES期間,理想汽車副總裁劉傑帶著3個高管去出差,一行人甚至沒有住酒店,就擠在蔚來北美的員工公寓裡,解決了住宿問題。當時就有蔚來員工感歎,“這在李斌肯定做不到。”

“摳”讓理想汽車做到了和同行幾乎同樣的產出,卻只花費少很多的錢。李想曾公開說過,理想“一場發布會用了200多萬元,拿到上萬訂單。”相比之下,同行的一場發布會往往費用超過千萬元,蔚來2018年第一次NIO DAY發布會的費用更是超過8000萬元。

成本控制也是理想汽車的“鐵律”。座艙團隊想在改款車型中增加一個NPU(協處理器),“幾百塊的硬體成本,車機團隊和李想整整溝通了大半年,一定要把功能定義、用戶價值全部向李想理清楚,才能把他說服。”一位接近理想汽車高層的知情人士對36氪透露。

長期高強度的成本、費用控制,讓理想汽車隻用50億元,就維持了公司5年的運營支出,同時開發了SEV和SUV兩款車型。理想汽車交付過萬輛,就拿到了13%的毛利率,經營現金流為正——而投入超過300億元的蔚來,剛剛在今年第二季度實現8.4%的綜合毛利率。

這正是理想汽車今年IPO時被超額認購、市值一度追平蔚來汽車的重要原因。

但仍然有部分員工對李想的策略不理解。多位理想汽車員工透露,公司在賣車之前隻發放固定13薪,不漲薪不漲級,已經近3年沒有加薪,逢年過節也幾乎沒有福利。直到今年6月,最新的職級和薪酬獎勵制度才推出。

理想汽車P7職級以上員工可以拿到股票,但其全公司3000多人中僅有200多人在P7級以上。“大家會懷疑,理想汽車的理想,可能只是李想的理想。”多位理想汽車離職員工向36氪說。

非主流 

跟一路融資開掛的蔚來汽車不一樣,理想汽車摳門的另一面,是融資艱難。

當理想汽車進入衝刺量產交付的關鍵階段,C輪融資卻遲遲沒有進展。“見了上百個機構,都說你挺不錯,但是卻沒人投錢。”李想在一個視頻欄目中談起他在C輪融資時的狀態,“我當時免疫系統就崩了,病了三個月。”

從投人視角上看,李想、李斌此前都是汽車網站的創始人,但從事情本身看,兩人在造車上選擇了兩條很不一樣的路線。

李斌沿著特斯拉的純電動路線,講了一個“中國特斯拉”的故事。但理想汽車要做的是油電混合動力車,這既很難對標特斯拉,也匹配不上中國新能源車重鎮—北京市的電動車補貼政策。

理想汽車的投資人、明勢資本創始合夥人黃明明早期拉著李想見了大量頭部VC和PE等投資機構,“大家都很認可李想,覺得他是非常優秀的企業家,但是聽到李想說不做純電,就都猶豫了。”

有股東向李想提議過,“要不咱就做純電吧,融資好融,也好做。”相比純電動的單一系統,增程方案的複雜度會明顯提高,要考慮電動和內燃機兩套系統的平衡,以及噪音共振和能量的損耗轉換等問題。

“李想當時的一句話就是,我這個車不是給VC做的,不是給投資人做的,我要做的是一個中國廣大群體願意用,而且買得起的車。”黃明明向36氪回憶。

為什麽兩個看似經歷相似的創業者,會選兩條不一樣的造車路線?

李想跟李斌其實很不一樣。

李斌大開大合,長於自上而下做布局。在易車網時代,李斌2015年大比例稀釋自身在易車的股份,引入百度、騰訊、京東等互聯網巨頭,這既為後來的易車私有化打開通道,也讓自己站在了巨頭陣營裡——蔚來、易鑫集團以及摩拜單車等李斌的項目中,都有這些巨頭資本來往穿梭的身影。多位投資人向36氪感歎過李斌對資本節奏的敏銳度,“尤其是賣出摩拜的那一次出牌”。

但做汽車之家時的李想,除了早期引入過薛蠻子等人的天使投資,第二次融資就是IPO,在資本圈中的摸爬滾打並不算多。

“李斌出身北大,精英光環,有一種往那一站,就能讓機構投錢的能力,”一位參與過理想汽車項目的投資人士向36氪評價,“李想是個典型的產品經理,缺乏一種面向投資機構的sales(銷售)經驗。”

華興包凡對李想的評價是“big boy”。“這個行業有些人城府比較深,有些人會考慮很複雜,但李想是個特別純粹的人。”包凡說,“李想一談到他在車上要做的一個新功能,就眉飛色舞。”

李想的邏輯更自內而外。他“典型產品經理”的地方在於,是以用戶需求作為一切決策的原點和底盤:特斯拉引領的純電動路線,動力電池的成本和能量密度、充電效率、補能設施的普及率等等因素,都滿足不了李想的產品原則。

他的同事告訴36氪,李想最大的愛好就是車。因為暈車,李想必須自己開車。作為司機,李想喜歡寶馬甚於特斯拉,從寶馬325到X6、X7,李想買過7、8輛寶馬,但隻買過3輛特斯拉,兩輛Model S,一輛Model X。這讓他對燃油車的行駛自由和電動車的續航焦慮都有更切身感受。

“要做電動化的時候你要解決裡程焦慮的問題,你不能做出來是一輛小眾玩具,我希望做出來銷量很大的產品。”李想在與同事張輝的訪談中說,從他自己的感受而言,他開特斯拉其實感覺非常好,但是每次想去更遠地方玩的時候,還是要開他的奔馳S或者寶馬X5。

“真相是美國90%的家庭都有安裝充電樁的條件,所以有了特斯拉優秀的表現;中國80%的家庭連固定停車位都沒有,更不要說固定充電樁了。”在和同事張輝的訪談中,李想說,自己並沒有故意在意是否和別人不一樣,“而是更關注到底什麽是事實的真相。”

但實際上,李想的人生一直都“非主流”,並在“非主流”之路中不斷獲益:高中輟學,24歲已經身家上億。

高一給電腦報寫文章拿稿費,他跟所有同學不一樣;高二辦網站,月入2萬是自己父母的十倍,跟所有人不一樣;輟學不參加高考,震驚了身邊所有人;在汽車之家時期挑戰行業灰色規則、拒絕給廠家回扣等……他在一次次與眾不同的選擇上,基本都得到了正向反饋,收獲了成功。

對於公眾來說,高中輟學創業、24歲就身價上億是一個精彩的勵志故事,但是對於當事人李想來說,他需要厘清,在商業世界裡,自己的價值陣地在哪裡。“我沒有任何背景,所以一定要把事情做出來,才有可能去拿投資。”李想曾在2006年央視的《對話》節目中說。

人類之所以往往傾向於從眾,是因為非主流並不意味著一定成功,反而往往意味著高風險。要走“非主流”之路並成功,也並不僅僅是“關注事實真相”、“用戶產品思維”那麽簡單。比如,一旦非主流,融資這關大部分人可能就過不去。

C輪融資的艱難時刻,是經緯創投的張穎給李想出了主意:“你去把所有有錢的朋友都找一遍,看有沒有人投你。”這才有王興和張一鳴在理想汽車C融資中下注,聯合老股東共投資5.3億美元。

李想並不諱言,回頭看輟學創辦“泡泡網”時的自己,是個“自以為是的白癡”。而造車“這麽難的行業,必須訓練一個從18層地獄為起點往上爬的創業企業,熬出地面才能有更強的競爭力。”

從創辦泡泡網、汽車之家,到操盤百億美元市值的新造車業務,一個高中輟學的少年,是怎麽跨過了這條看來巨大的鴻溝?

第三次進化:造車,也是造一台效率機器

2015年,在望京一個咖啡廳裡,李想花3個多小時跟黃明明複盤了過去創業的得失,並說要辭去汽車之家職務、創業造車。當時黃明明還是有些不解,汽車之家剛上市兩年,每個季度幾乎都是20-30%的增長,“閉著眼睛什麽事都不做,你就能成為一個百億美金的公司。”

但李想的想法很堅定,“我看到了在有生之年,可能再打造一個豐田的機會。”李想認為,以“精益製造”為殺手鐧的豐田是傳統汽車製造業的巔峰。

對2000年泡泡網的創業史,李想總結當時的問題是還不懂管理和團隊協作,也不懂建立什麽樣的管理結構,而且因為是行業第三,常年被頭部公司的灰色規則綁架。所以2005年創立汽車之家時,李想的原則是“一定做到行業第一”,考慮到自己在管理上的短板,就引入海歸背景的秦致作為CEO,幫助搭建管理結構、梳理企業文化,最終把汽車之家的規模和流量快速做到頭部,一家網站吃掉了行業幾乎全部利潤。

而李想對汽車之家的遺憾是,沒有很清晰的總結成“為什麽好”的系統和方法論。而在理想汽車這家公司上,“要有系統和方法論去支撐我們做得更好。”

理想汽車成立以來,李想先後推行了四步法、八步法、OKR、LBP(來自豐田的工作方法,主要用於問題糾偏)等多種工作方法,以及為員工付費學習《高效能人士的7個習慣》這本書——《高效能》培訓效果在理想內部參差不齊——幫助建立企業共同語言,以此來打造組織體系。

李想曾經在公司論壇上現身說法,分享他用自己總結的“四步法”裝修自家別墅的經過:“四步”分為用戶群體、用戶需求、業務需求和目標四方面,用戶群體是自己、家人和保姆;用戶需求方面,他要求使用中高質量且批量易維護的裝修材料,同時外部溝通事宜全權授權,交給項目主管和設計負責人等。“我用了5個小時和項目方溝通,完成了四步法流程,後續可以幫我節省大概200-300個小時。”李想最後總結。

李想還會訓練員工拆解問題的思維方式。比如李想不會蠻橫地去卡成本,而是讓大家把事情拆開,看到底用戶需不需要。“比如一些功能設置,如果有多個選項,那每個選項都要付錢,為什麽不思考下用戶最習慣用哪個,直接提供默認設置。”李想的同事說。

理想汽車的早期投資方藍馳創投管理合夥人朱天宇告訴36氪,造車最難的一點,是怎樣讓各種不同背景的人在一起共事——這其中有來自互聯網的產品人才、有來自傳統主機廠製造業的人才、還有運維體系人才,未來還需要深諳海外市場的人才幫助公司出海。

“要用什麽樣的組織體系,把這些形形色色的人的戰鬥力都調動出來,形成合力往前走,這是李想第一次和我們聊的時候就想清楚的。”朱天宇說。

如果組織是為了凝聚團隊,系統工具則是用來驅動組織效率。在理想汽車的一級部門中,除了智能駕駛、智能座艙等實際業務部門,還有兩個職能部門:組織部和企業系統部門,這兩個部門的負責人都直接向李想匯報。

組織部的主要工作就是在理想汽車內部推動OKR等商業語言的貫徹和執行,由張輝負責;企業系統部門則負責在線系統開發,負責人是王陽,他也曾在汽車之家負責搭建數據系統,他現在的團隊有40餘人,包括工程師和數據人員,規模甚至與智能駕駛部門相當。

新造車入場者一般認為,機會在於靠電動化、智能化,對傳統車企彎道超車。但李想的想法是,如果傳統車企想成為豐田這樣的公司,要經過幾代企業家的發展。但是以現在這種集中化的研發和集中化的管理,加上電動汽車被簡化的技術門檻等,可能在更短的時間內達到豐田的體量。

“汽車之家時代,尤其是IPO之後,需要精細化運營,李想就開始高度重視數據化系統的建立。”一位結識李想十多年的人士告訴36氪。

不過作為媒體網站的汽車之家的數據相對單一,主要就是文章的閱讀、流量效益以及廣告投放等數據,而在汽車公司內,數據要更加複雜和多元,“理想幾乎把所有的數據都在線化和可視化了,讓數據在最大範圍內可以去共享,這樣不管是製造、銷售還是市場公關,都能在同一個維度進行溝通對話。”

以銷售業務為例,理想汽車的數據系統叫“中央作戰看板”,可以看到實時的訂單數據、單店客流、試駕量、新用戶量、新的線索量以及線索來自哪裡(線上、線上、小程序還是第三方)等等。

“甚至你還能看到上下遊的數據,如果你銷量不好,那是市場、銷售還是產品的問題,這些在公司內部都是透明的,大家彼此可以看到最近更新了什麽, 合作了什麽,在做什麽。”接近理想汽車高層的知情人士告訴36氪。

車輛交付以後,理想汽車還針對性地做了一個用於預警的在線系統。只要車輛有任何報警和異常,會第一時間通過該系統傳輸到理想總部,有潛在問題的情況就會在釘釘裡面自動生成工單,發送給工程師。“公司要求我們幾分鐘內做出響應,系統那邊接的都是待機時長超過24小時的諾基亞功能機。”一位理想汽車的員工告訴36氪。近期,理想汽車又開發了一系列自動回復機器人,用在銷售、產品、車輛管理上。

在線化和數據化的雙重驅動下,石家莊的一位店長甚至會通過物理看板來記錄每個店員的心理情況、身體情況等,以了解他們的工作狀態。

華興資本集團董事長包凡向36氪轉述,“李想有一個理念,他說一切企業競爭的本質都是效率競爭。你今天做的任何創新,都是因為比以前做這件事的人效率更高。”

“李想從來不是個勞模型創業者。”理想汽車的一位投資人說,組織和數據化系統正在將李想自己的精力解放出來。李想對該投資人說,現在不管他人是在常州的辦公室還是北京的研發中心,管理效率、整個公司的運營都不會受影響。

據汽車媒體人余建約所知,李想每天主要用於工作的時間只有3.5小時,主要乾三件事情:戰略教練、產品教練和組織教練。剩下的時間就是用於學習、思考戰略。

迭代:完美不存在

快速迭代是李想身上公認的最大特點。

李想好友、雪球創始人方三文向36氪總結了李想的主要特徵:保持進取心、好奇心,深入思考,不斷總結規律;持續行動,在實踐中不停糾偏。與李想有密切交流的媒體人余建約評價李想和王興是同一類人,“都是認知迭代機器”。

李想會隨身攜帶紙筆,在與人交流時隨時記錄要點。泰合資本郭如意曾和李想一起上培訓課,課上完後,他發現李想做的筆記最認真,記錄得滿滿當當,而且李想能夠舉一反三,快速把信息領悟。

李想也告訴過同事,“我一個月前和一個月以後必須是不同的,必須不斷成長,挑戰自己和團隊成長的極限。這是我最重要的動力。”

很多加入理想汽車的員工,都是對李想慕名而來,但一段時間後他們發現,心中的偶像在工作中也會表現出暴躁的一面。

“你這個想法太蠢了”、“做的都是什麽玩意”——員工跟不上李想的思考節奏或者看法不一致,或者是李想收到了關於產品的負面評價,他就會在內部會議上罵人,VP級高管都未能幸免。李想還曾因為看不上產品團隊的設計方案,而自己動手畫了空調屏的草圖。這種情況下,也會有員工感覺李想“專權”。

認知迭代快,決策也下得快。李想的同事告訴36氪,他經常興奮地走進會議室,說發現了某個業務的效率公式或者運營策略,然後就開始快速推廣,但一旦發現不適用,就會叫停。

這也會讓他的員工感到困惑。2018年初,李想在內部開過高管會,推動汽車定價和區塊鏈技術結合,但幾個月後,隨著區塊鏈行業崩盤,計劃也不了了之。李想也曾讓產品團隊去借鑒抖音和王者榮耀的用戶體系,應用到理想汽車的產品上來,但不到兩周,他考慮到可行性不高,就不再推行。

也有理想人士認為說,李想的暴躁,也可能是源於有的員工跟李想差距太大——理想汽車因為工資不高,有時候只能招“60分的人”。

一個薪酬不高的例子是,朗鹹朋帶領的智能駕駛部門長期只有30多人,也因為一次招聘和HR動了怒。“當時朗鹹朋需要一個數據收集人員,以P4的初級崗,好不容易找到一個不錯人選,但是HR以第一學歷不是本科為由,拒發offer。”接近理想汽車高層的人士向36氪透露,“又要求工資低,又要求學歷高,朗鹹朋當時就在高管群裡發了火。”

長期高強度的成本控制的確給理想汽車帶來了很多正向激勵,但在開始賣車之後,這種路徑卻讓李想差一點錯失戰略窗口期。

今年以來,蔚來獲得合肥市牽頭的70億元投資後,渠道擴張提速,如今已經開設超過140家線下店,單月銷量也隨之節節走高,穩定在3500台左右。

但直到今年5月,理想汽車的渠道規劃還是全年新開20家店。他的同事透露,在此之前,李想還在制定規劃,要在理想汽車APP線上賣車,“他算了一筆账,每個用戶到店的成本是2000多元,包括銷售人員、試駕車等,所以想做純線上購車。”

線下渠道是汽車銷售的核心環節之一,尤其是汽車是個重服務和體驗的大宗消費品。2019年初,特斯拉CEO馬斯克曾放言,要關閉線下店,全部轉為線上賣車,但很快淪為一場“鬧劇”。

和王興、王慧文的交流讓李想調整了策略。與李想有多次交流的媒體人余建約告訴36氪,5月初王興李想的會面,不僅敲定了理想汽車D輪5.5億美金的融資方案,也確定了理想在渠道和自動駕駛的擴張策略,包括全年新開店面60家,並提前一年投入L4級自動駕駛研發。

美團元老講述了早期與餓了麽的一次交鋒:餓了麽團隊精良、服務優質,但在經營12個城市之後停下步伐,而美團則趁勢佔領了100多個城市。理想汽車的經營狀態幾乎與餓了麽一樣,而他早期創業的泡泡網也因為沒有及時擴張,被頭部企業的灰色規則綁架。繼續擴張還是守成盈利,李想很快有了答案。

理想汽車投資人黃明明向36氪總結了李想能夠快速迭代的內在動力:誠實和坦誠。“能做到自我的高速迭代,第一要求就是對自己和市場足夠誠實。”

理想汽車曾在低速電動小車SEV上折戟。有知情人士向36氪透露,這款小車的研發投入超過了5億人民幣,這在理想汽車早年是一筆不小的資金。李想希望通過輕便靈活的特性,快速打入汽車共享市場。但由於分時租賃的商業模式未能跑通,國家對低速電動車的政策也在日益收緊,理想的SEV小車項目發展艱難。

2018年初,李想果斷叫停了SEV項目。當時也有股東建議不要對外說“停掉”了SEV項目,而是採用“暫時先擱置”的說法,但李想拒絕了。相反,他迅速安排與員工溝通,當時公司沒有大的會議室,就分部門挨個開會通知。有員工向36氪回憶,“當時李想一整天都在溝通砍掉SEV項目的事,開了7-8場會,每場1個多小時,李想每一場都詳細說明為什麽他決定要停掉SEV項目,之後公司會怎麽發展。”

直面事實,是李想的一個核心原則。他的同事告訴36氪,李想厭惡的行為之一就是“不說人話”,“他喜歡把事情一步步拆解開,挖掘本質”。

理想汽車員工必讀書籍之一是橋水基金創始人瑞·達利歐的《原則》,作者在開篇提到自己的原則之一:獨立思考並決定,1、你想要什麽;2、事實是什麽;3、面對事實,你如何實現自己的願望。

李想把自己獨立認知世界的方式,歸功於家庭:小時候怎麽花錢是他自己說了算,很多人生的判斷決策也是自己來做,而自己做決策就要自己負責。

李想說,一切要感謝他的父母,“掌握主動權是我一個最大特質。”

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