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野草新消費消息，YOHO!集團今天宣布完成數千萬美元E+輪融資，將全力推進線上線下全管道布局，本輪融資由C 資本（C Ventures）領投，先烽資本擔任獨家財務顧問。
YOHO!成立於2005年，是一家潮流文化傳播平台，對自己的定位是潮流內容的創作者和運營商。通過媒體+零售+生活方式的商業模式，在潮流產業全管道、多領域進行布局。
近兩年，YOHO!開始積極進入線下布局，目前在北京、上海、南京、廣州、香港、東京等地設立了分公司，以舉辦潮流活動和快閃店的形式，通過不同的內容和業態組合布局線下管道。截至目前，YOHO!集團已獲得鼎暉投資、 祥峰投資、賽富投資基金、CMC資本、達晨創投、上海至辰資本和遠鏡創投等數輪投資。
同時，YOHO!將與K11達成戰略合作（K11集團由文化企業家鄭志剛先生於2008年創立，是一家結合藝術與商業的多方位文化企業），K11預計在2023年前進軍至9個城市開展高端零售，甲級辦公大樓及服務式酒店住宅等29個項目。
借助此次戰略合作，YOHO!將獲得K11在全國線下資源的支持，同時也將獲的K11集團及其創始人鄭志剛先生在全球的戰略投資和合作夥伴資源，包括媒體、品牌和創新零售管道等。
K11創始人鄭志剛先生表示，K11在全球範圍內正在積極布局新零售。在歐美及國內均有戰略投資，例如美國奢侈品電商Moda Operandi以及國內社交電商小紅書，通過和他們的線下合作，為品牌進行多元發展及擴張。K11此次選擇與YOHO!合作， 旨在通過布局時尚潮流文化，鞏固其全方位緊密連系中國千禧一代及Z世代的長官地位。
YOHO!集團創始人及總裁梁超先生表示，“非常感謝鄭志剛先生及團隊能夠認可YOHO!的價值和未來的成長太空，並非常期待K11與YOHO!能夠碰撞出更多的火花，進行全方位深入的戰略合作。雙方將會整合資源，幫助YOHO!在媒體、零售、生活方式業務上加大投資和發展，不斷提升影響力和權威性，同時YOHO!也會為K11提供更有價值的“內容”和海外潮流資源在中國的落地，服務更多的年輕消費者。
YOHO！早期投資人，祥峰投資執行合夥人徐穎表示，YOHO！具有區別於傳統電商的極強IP屬性，具有未來形成完整潮流生態的可能性。經過幾年的發展，YOHO！在媒體，社區，零售一體化的潮流生態圈的搭建上趨於完善，未來與K11的戰略合作將會重點助益Yoho!Store的拓展，使其零售業務進一步線下延伸，觸達新一代消費者。
以下是今年9月野草對YOHO!集團CEO梁超的專訪：
潮流文化正在興起，並且由線上快速延展到線下，從理念、意識變成更為具象的產品或者行動。
相比於拚多多、雲集等電商，以一種相對確定的模式去快速獲取和服務用戶，潮流電商企業所面臨的變化和調整要大很多。由於年輕群體的個性化、多元化喜好，跟隨著目標人群不斷更新迭代，成為它們往前發展必須跨越的一道坎。
當2005年梁超開始做《YOHO!潮流志》雜誌的時候，他不會想到自己會在傳統媒體中最早觸網，並從廣告模式延伸到電商，如今又做新零售布局，開啟線下店。到2017年，YOHO!集團已經成為電商收入佔到95%，總營收超過30億元的綜合潮流行銷平台，在某種程度上引領著潮流的風向。
不斷的蛻變和長大，對於一個潮流平台來說，並不容易。除了面臨新人群變化的壓力，將管道往線上線下縱深擴展，做目標人員的有效拉新、留存與轉化，都意味著要對產業鏈上下遊，建立更有效的洞察和掌控力。YOHO!STORE、YOHO!BLU、YOHO!BLK 等不同的零售管道和品牌，都是YOHO!這兩年對潮流新零售領域鋪開的各種試驗。雖然還在摸索過程中，卻也是走出原有框架，尋找可能的必然之路。
另外，新零售提出快兩年，YOHO!在潮牌這個領域實踐了快一年，刨除概念，成效到底如何，面對未來的投入，又該如何與現實的價值相平衡？
近日，野草新消費專訪了YOHO!集團CEO梁超，從現階段潮牌的機會與挑戰，新零售的行業探索與重要抓手，到投入的效果與平衡維度，他做出了認真的回應。
以下是野草新消費與梁超的對話內容：
野草新消費：新人群消費需求的變化，給YOHO!帶來的最大機會是什麽？
梁超：最大的一個變化是給了YOHO!更多不同角度的思考，和在思考過程中讓我們能夠找到更好的方法去實現目標。
YOHO!從13年前開始做第一本雜誌的時候，當時的想法是，中國的年輕一代一定會變得越來越潮流，潮流會變得多元化和個性化。YOHO!要通過內容，去幫助他們變的更潮、更酷。它本身談的其實就是人群，最早的介質是雜誌，後面是網站，再是電商，來幫我們更好地去影響用戶。
現在我們又講到線上線下一體化，新零售對用戶的影響，整個過程就是方法不斷的迭代和更新，但它並沒有影響YOHO!對核心目標的持續。
野草新消費：之前還是雜誌或者電商，現在要全管道，是不是意味著之前積累的優勢可以在另一個層面上爆發？
梁超：對。這裡麵包含兩個因素，第一，本身我們內容的積累，包括品牌、設計師、藝術家、明星、KOL等，在潮流領域是領先的。第二，很多管道之間已經在模糊，比如說今天YOHOOD這樣一個潮流藝術展，它到底屬於媒體行為還是賣貨行為？我覺得已經模糊化了，對於我們來講，重要的是把好的內容放到合適的管道，能夠影響到目標用戶群體。
野草新消費：近來，大家說消費降級比較多，你覺得年輕消費群體，會受到消費降級的影響嗎？
梁超：消費更新，消費降級，在我的理解中，其實就是滿足多元化和個性化的消費者需求。消費更新是說有的消費者，現在生活、收入等各方面提高了，就使用更有品位的產品；消費降級無非是說你的收入水準、消費能力有限，但還是想有自己的追求。在我們的平台裡，就是多元化和個性化需求的表現，要針對不同的人群，讓他們覺的值得消費不同的產品。
不只是講便宜，比如說大家可能都喜歡暗黑或者搖滾，有的人群收入比較高，他消費的是海外相對貴的品牌，但這並不妨礙一個收入有限的大學生，去買一個搖滾風格的國潮品牌。
對他們各自來講，都覺得性價比是高的，對於YOHO!來講，這些內容出現在我們媒體和零售管道裡面，也都是合理存在的。
野草新消費：現在新國貨的浪潮，是不是相比一些高端的國外品牌，在提供一種更好的性價比選擇？
梁超：首先它不是滿足性價比，而是滿足個性化需求，因為在潮流領域，中國真的開始有很多新銳的設計師冒出來，他們對於行業的理解和專長相結合，能夠做出更多有意義和價值的事情。
在這個基礎之上，國內的這些品牌相對來講性價比肯定高。它整個品牌的供應鏈、運營、品牌上的成本，就要比海外進口低。所以在很多發達的國家和地區，當地的潮流品牌和設計師的產品能夠佔據很大份額，這是非常合理的一件事情。
野草新消費：最近一兩年其實也有很多潮牌興起，比如海瀾之家、INXX一些新老的服裝企業都在做潮牌，YOHO!跟它們最大的差異在哪兒？
梁超：我們是做平台的，並不是把自己定義成一個服裝品牌，所以平台要做的事和品牌要做的事本身就會有很大的差異。
第二，YOHO!要做的不是買賣平台，而是內容傳播平台，內容傳播包含了狹義的圖文、影片等，廣義的品牌商品、未來生活方式等。
所以我覺得，做一個年輕、潮流、內容的傳播平台，和做一個潮牌本身並不是衝突，或者產生競爭關係，相反，可以和這些品牌產生更多的合作。
野草新消費：我們還是要抓住內容入口，然後圍繞這批人群去做相關的服務？
梁超：對，我們是圍繞這些人群在潮流上的消費、生活需求，再不斷推陳出新地創造內容。
野草新消費：YOHO!最擅長的地方在哪兒？什麽又是需要去不斷補充的？
梁超：長處我覺得是對潮流趨勢和人群的把握能力，我們能更準、更及時地把這些潮流趨勢捕捉到，並迅速整合到所有的內容和管道中去。
短板在於，真正懂潮流，又懂不同領域生意的人，其實不是那麽容易找。所以未來對YOHO!發展起致命性影響的，應該還是從業人員的進化和成長速度，因為潮流的感覺和理解能力，不是一天兩天能夠培訓出來的。
野草新消費：從2005年到2017年，從一本雜誌到綜合性的潮流服務平台，中間有沒有一些彎路或者教訓？
梁超：有。比如我們在2015、2016的時候，為了把生意做得更大，嘗試引進了很多可能沒有那麽潮的品牌，但半年之內，消費者很明顯就感覺出來你整個平台的定位，產品的選擇和調性其實下了台階，很多人反饋YOHO!是不是不那麽潮和酷了。
所以在半年之後，我們迅速切掉了很多品牌，包括對產品界面進行了很大調整，圍繞垂直領域去做精做深。回過頭來看，我們不能因為生意要做的快，就把對潮流核心的運營能力給它丟掉了，這是一個挺大的借鑒。
野草新消費：這中間你一直在堅持的是什麽？哪些東西是不變的？
梁超：我們看到新鮮的事物，都會不斷的去想，怎麽去將它呈現在目標消費人群面前，這是我們從來未變的。
我們做雜誌的時候，當時國內還沒有一本針對潮流的原創雜誌；做互聯網的時候，是傳統媒體中最早接觸互聯網的；做電商的時候，2008年就開始嘗試。其實沒有那麽多人能做到，像YOHO!今天這樣媒體加電商的模式。
開線下店，雖然是去年10月份才開的，但其實規劃了三年時間。這麽多的創新和第一，就是我們在幫助消費者去把最新鮮的想法和趨勢帶到它們面前。
野草新消費：面對消費更新和新零售，YOHO!開了線下店YOHO!STORE，也做很多其他新的布局，現在是怎麽給自己定位的？具體路徑或者突破口是什麽？
梁超：YOHO!對自己的定位是潮流內容的創造者和運營商，潮流文化的建設者，以及潮流生態的引領者。在這個定位裡面，沒有一個詞說YOHO!是一個零售公司，我們認為自己是一個內容和文化的創業公司，這是首要的。
落到零售這個板塊，我們對新零售的理解是場景、效率和體驗。場景就是消費者為什麽今天要到你的場景中來？包括線上和線下，YOHO!對南京店的規劃，就是做一個潮流中心，潮人的聚集地。你平時出去逛，想去看新鮮、有趣的事情或者看南京潮人都在逛什麽，玩什麽的時候，他就會出現在我們店鋪裡。
野草新消費：它可能是有輻射半徑的，怎麽讓整個城市的年輕人都知道有這樣一個地方？
梁超：主要還是通過線上的管道，我們的媒體、當地媒體，其實都會持續做這件事。
野草新消費：YOHO!在做YOHO!GIRL，或者一些更加細分的電商運營，這會是YOHO!發展的一個主流方向嗎？
梁超：這種多元化和個性化，我們一直都在做。比如不斷引進一些更高階的產品，叫YOHO!BLK；做更原創、新銳的產品，叫做YOHO!BLU，這些都是我們電商在產品端，更進一步去做細分的個性化和多元化。
你整個產品的寬度在變得更寬，要做年紀更輕或者更大一些潮流人群的產品，每一個品牌針對的人群可能不一樣，在後端有很大的偏差，這就考驗我們整體的運維能力了。
野草新消費：為什麽會在這個時間點往上往下走？業務的寬度會不會影響對核心年輕用戶的產品服務打造？
梁超：因為80後進入到30多歲人群了，而YOHO!跟著這個人群一直在成長。倒不至於產生很大的影響，因為潮流這件事情，相對來講比較寬泛，不是說你20多歲就不去穿那些高階潮牌了。反之，潮流人群的池子在變得越來越大，在此基礎上，我們對它要進行更進一步的細分。
野草新消費：對於線下，你最初是怎麽構想的？去年也做了YOHO!STORE這個新零售的線下店，一年下來，它的效果是什麽樣的？
梁超：我們對於線下的規劃就是把它變成城市的潮流中心，從這一點上來講，只能給它打60分，因為我們沒有完整的去使用好這個太空。現在開了1500多平米，還有3000多平米因為各種原因沒開起來。
野草新消費：達成的是什麽？
梁超：比如說消費者都會覺得這個店是一個很新鮮、有趣的目的地，能在這裡找到很多線上線下一體化的系統和體驗；很多品牌會把這兒當成一個很有趣的通路；商業地產也會把我們作為深度研究的對象，以至發展成為合作夥伴。
沒有達成的，是說離我們目標還有差距，沒有完成線上線下一體化和完整地去運營一個社區，未來還有很多設想要在這3500平米裡來集中呈現，這塊還在摸索的過程中。
野草新消費：沒有做到的核心的原因是什麽？你希望通過怎麽樣的路徑把它變成一個理想中的新零售？
梁超：剛才那些沒達到的，對於我們來講，只能通過快速的迭代、分階段去完成，沒辦法一蹴而就。所以我們的線下店是以每周為部門，去進行產品系統的更新，能做的就是去加速這個優化的過程。
野草新消費：你覺得方向需要調整嗎？比如怎麽去引流，怎麽去做活動？
梁超：跟商業地產應該會有更好的合作模式，不一定是完整地租一個3000-5000平米的店面，把所有的東西都放在這裡。是不是可以更好地用到商場的太空，把整個面積控制在一個性價比更高的面積範圍之內。或者說我們的面積可以更大，在和商業地產的合作上做另一個維度的創新，這些都在一個不斷改進的過程中。
野草新消費：有沒有一個核心的抓手？
梁超：最大的一個抓手應該還是整個流量的線上、線下運營，這塊是我最關心的。我們把這個城市的人群怎麽能夠引到線下店，同時又怎麽引到線上，不一定是遞進關係，說要先到店，再到線上。總的來講，就是YOHO!在南京區域的目標閱聽人群，怎麽更多地成為我們的用戶，這是我們核心的落腳點。
野草新消費：人群運營起來才是關鍵？那現在在做的YOHO!BLU，是更小的店，這是否是去年經驗上的疊加，以更小的業態，或者更加有效率的維度去做這件事情，你是怎麽給它定位的？
梁超：這就相當於我們的目標閱聽人群出現在哪兒，就把這個店開在哪兒。比如上海有很多的商圈，在每個商圈裡，不同的年輕人都會去逛，那我們有沒有機會把這種小店送到一二三線城市不同的商圈裡，這就是YOHO!BLU將來要做的事情。
而最底層的原因，其實是越來越多原創潮流的品牌，在受到目標閱聽人群的關注，但在線下大家還沒有特別好的管道，能夠去結識到他們。
野草新消費：我們怎麽去打造這套裝務？有沒有一個具體的辦法或者路徑，要給消費者提供的體驗是什麽？
梁超：YOHO!BLU，一是要不斷去發掘和培育國內外的原創設計師，找到這些好的上遊資源來進行孵化。
二是我們會和各地的合作夥伴，在不同的商圈去開設150-500平米的店。
三是整個YOHO!BLU的管道和YOHO!的會員、供應鏈端會全部打通。
野草新消費：把這些設計師結合起來，或者說讓他們去發揮創意，但好像還沒有完全被市場驗證，就把它推向了市場，中間的節奏是怎麽來把握的？
梁超：我們會先開一兩家店，做市場的測試。其實很重要的一點是，本身我們線上一直就在賣這個品牌，它對消費者會產生影響力。所以我們用YOHO!的數據做擔保，去開設不同的店鋪做測試，這件事情還是可以往前推進的，第一家店大概9月底開。
野草新消費：線上的數據留存跟線下有沒有很大的差異？
梁超：從目前來看，線下的留存會更高一點，畢竟它是實實在在的購買用戶，也能夠對你產生更高的信任。
野草新消費：這一塊你是怎麽考慮營收和成本覆蓋呢？可能它是一個很好的展現管道，但作為一家店如何持續不斷地開下去，你有沒有深入思考過？選擇先做什麽，後做什麽？
梁超：回過頭來，還是要看你整個商業模式的雛形，所以我們把線上和線下結合起來，考慮的是每家店獲取的新客，它在未來的時間裡面，線上消費是不是都可以有相應的提升機制。
前後的選擇，一方面是靠對行業了解的程度，比如行業的競爭關係，有沒有人會更快地去做這些事？行業裡現在通行的水準是什麽樣的。另一方面，是以團隊的角度來看這件事，不管你是做媒體、零售，還是做生活方式，你對新零售這塊理解是什麽樣的。
野草新消費：今年的YOHOOD的嘉年華跟往屆有什麽不一樣？
梁超：最大的一點不同是，我們增加了互動的板塊，尤其藝術板塊。我們在上面賣潮流藝術家藝術品，加上一些衍生品，他們的很多元素也直接可以搬到線下店。還有今年的國潮，我們給了它獨立的區域，跟國際品牌能夠齊驅並進。以前還是以海外的品牌為主，今年國潮其實完全不輸海外的這些品牌。
大的活動中的很多內容，也會成為未來小活動的一個影子。
野草新消費：這一塊的投入會不會過大，一般的店還是常態化的運營，或者專注於商品管理，像是YOHO!STORE，現在我們很大一部分精力要花在活動上，你怎麽去平衡這兩塊的？
梁超：我覺得做YOHO!STORE這間店本身不只是為了賣東西，而是以我們的目標為導向，做年輕人的潮流社區。當然，70%還是以銷售為導向的，30%是做各種服務體驗和活動。
野草新消費：活動引流作用比較好，但怎麽把這批人做更好的轉化，或者變成線上用戶？活動會成為我們核心競爭力之一嗎？
梁超：一方面我們平常在做內容和媒體傳播，讓用戶能夠在線上線下流轉。另一方面，我們通過小程式工具，更多的去跟用戶產生粘性。
全管道一定會成為非常重要的一件事，所以這個某種角度上來講，應該會成為我們的核心。
野草新消費：去年我們的盈利水準怎麽樣？
梁超：去年還是虧的。
野草新消費：主要投入在什麽方面？有沒有想過先穩固住，實現一個東西，再去擴充？
梁超：我們的媒體、新生活方式，其實都在擴容。潮流和文化，處在快速迭代過程中，你漏了一些東西，就會在消費者心目中變得不那麽潮了。所以我們盡量在每一個業務板塊中，希望能夠在自己成長的基礎上做更多的拓展。但這個拓展是有目標的，需要與內部、後台討論很久。
野草新消費：這種擴展主要的收益，有沒有可以量化的東西，還是說在擴充影響力？
梁超：我覺得是用戶量，這對我們來說是一件非常重要的事情；第二就是整個的收入增長和毛利率，因為你的毛利率決定了溢價能力。
野草新消費：在你眼中，YOHO!怎麽樣才算是一個健康發展的狀態？現在我們做到什麽程度了？
梁超：每個業務都能夠獨立發展，且能夠進行整合行銷，做到既獨立又整合，這兩件事情接下來就可以健康地去發展。
現在相對獨立是做到了，但當遇到一件事情，怎麽整合資源，還不太及格，可以做得更好。
野草新消費：你怎麽看待現在有嘉年華或者線下店投入的回報周期，或者它最後的收益？
梁超：在這個背後一定有其他的商業邏輯，如果你單是去做一個活動，肯定是不劃算的事情，所以要在你整個大的商業邏輯底下去看，活動是你的媒體形式。
野草新消費：那我們現在主要的收入還是來自於電商？發力點在哪裡？
梁超：對，但通過活動增長還是有限，發力點還是在線上，畢竟生意的來源主要還是來源於線上。
現在是以線上為主，線下為輔，長期的話，實行的是線上、線下一體化運營。
野草新消費：核心是要把線下流量導到線上，或者跟它線下做互動嗎？
梁超：主要路徑是通過內容去影響用戶，讓它自己決定去線上還是去線下。核心也不是為了導流量，而是為了獲取流量。你今天只要來到我們的線下店，哪怕不成為線上用戶，對我們來講，核心目標也是已經達成了；第二步再是讓線上、線下怎麽做更好的聯動。
野草新消費：你覺得這幾年整個潮牌行業的競爭格局會發生什麽變化？會朝哪個方向發展？YOHO!在行業中未來的角色會是什麽？
梁超：市場其實是缺品牌的，所以有更多的這些品牌能夠成長起來，這是一件很好的事情。
第二，在這個過程中，如何能夠長效地去做品牌和內容，變成了一個很關鍵的挑戰。因為有的品牌可能就是賺快錢的，不太注重品牌調性和用戶深度運營，這些品牌可能會曇花一現。
YOHO!希望變成中國潮流產業的一個舉足輕重的引導者，甚至變成一個生態的引導者。
*本文系野草新消費原創，作者長歌。歡迎加主編微信，爆料、交流、加入消費更新VIP社群（請備注姓名-公司-職位,無備注者不予通過）
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