前置倉重置“手機菜籃子”

一片寒冬之中，互聯網「買菜」火了。

這再次論證了「民以食為天」是一條鐵律。在此剛需基礎上，互聯網的發展、年輕消費者消費習慣的改變、冷鏈物流技術的不斷進步，加之新零售的機遇，使得中國生鮮電商行業持續保持高速發展。

前瞻產業研究院最新數據顯示，2018年中國生鮮電商市場交易規模達到2103.2億元，較2017年（1402.8億元）增長49.9%。預計未來幾年，其市場將持續被資本市場看好，2020年其交易總額或將達到3470億元。

隨著零售龍頭以及資本方入局，新模式不斷興起，社區生鮮市場產生了社區到店、前置倉模式、到家到店結合、社區拚團等模式。與消費者密切相關的「手機菜籃子」正好誕生於各種模式被試水和檢驗得相對成熟的節點。

先是美團在今年1月上線了「美團買菜」，從上海到北京，3個月時間，美團買菜的服務站達到10家規模。4月初，同樣是前置倉模式的「叮咚買菜」接入餓了麽平台，餓了麽將為其提供物流、售後、行銷的服務。而要說起買菜這件事情，布局最早、模式從輕的還得數京東，其生鮮生意被分散在各個業務線中，包括京東生鮮、7Fresh和京東到家等。

於是乎，其競爭態勢又變成了美團、阿里和京東等巨頭的鏖戰，爭奪高頻次的「買菜」場景成為了他們進入千億生鮮市場的入場券。而戰局的轉捩點和勝負手，就在於「前置倉」模式的走通，最終的角逐則在於自營和平台模式的PK。

根據配送方式和消費場景的差異，社區生鮮業態無外乎到店模式、到家模式和「到家+到店」的一體化模式。

到店模式的代表有誼品生鮮、生鮮傳奇等。到店的優勢在於，能夠最大程度貼近消費者，租金成本相對可控。但到店模式依賴供應鏈與品牌效應，跨區域複製的難度大，而且無法滿足消費者的到家需求。

「到家+到店」的店倉一體化模式的主要典型是盒馬鮮生、永輝生活和超級物種，其優勢是滿足到家到店全方位需求，結合線上線下優勢。但這種模式之下，有明顯的三高特質，線上培育期促銷拉低毛利率、配送成本高，對後台供應鏈和技術要求高，租金成本偏高。

同樣，其跨區域的擴張速度也會因三高特質而受到掣肘。所以我們看到，即便阿里加碼盒馬，這麽久了，截止到2018年底，盒馬的門市數也就122家。

身處相同賽道的還有京東的7Fresh和美團的小象生鮮。不過，7Fresh最近剛剛經歷開店停滯、高管調動等情況，而小象也把試點範圍縮小到北京一地的2家門市，無錫、常州門市已關閉。

隨著年輕消費族群的崛起，加上一二線城市生活節奏加快，買菜難問題突出。買菜這件事情有著龐大的用戶需求，就意味著需要有能夠規模化的解決方案。目前來看，純到家的前置倉模式或許是「一劑良藥」。

應該說，整個生鮮模式演化的版本，都在朝著互聯網+前置社區實體場地的模式進化。傳統基於中心倉發貨的B2C生鮮電商，已經趨於邊緣化。正如「零售老闆內參」所指出的，前置倉的重點，在於「前置」，而非「倉」，即前置倉的模式價值，重點在於行銷獲客、場景運營、數據沉澱和決策、訂單履約服務的業務全面綜合前置。而非僅限於一個基於物流層面的倉配解決方案。

通俗來說，前置倉的關鍵，是流量、銷售、運營和數據的前置，以此達到人貨場的數字化。理想情況下，千人千面的消費者數據能夠反哺生鮮供應鏈的升級，而每個前置倉的選品運營能夠更加匹配和滿足本地客群的需求，每個前置倉都是「分布式」獨立，這樣一來就是千人千面千倉。

前置倉模式的突破點在於兩方面:第一是流量的問題，表現為訂單密度需要提升，從而覆蓋其作為倉庫的運營成本；第二是配送成本的問題，通過商品優化促使每單客單價的提升，覆蓋每單配送成本。

現實的痛點，正如「零售老闆內參」所言，諸多零售創新的公司和平台，沒有將自己的流量（會員）通過自己的平台聚集起來。

缺乏流量和會員的聚集，那麽流量的持續留存，銷售和運營的鏈路穩固性，以及隨之依靠數據沉澱傳導至業務層的決策指導，也就無從談起。

不過，情況正在發生一些變化。美團、阿里等巨頭紛紛入場，正在匯聚流量且對用戶精細化運營。3月26日，美團買菜在北京天通苑、北苑開出兩家線下便民服務站，開始北京的試點運營。3月28日，盒馬新業態“盒馬菜市”首家店在上海五月花廣場開業。

這個月，盒馬甚至直接在門市和App內設置了專門的「平價菜場」頻道，在盒馬門市內倉開設300平米的前置倉，專門在線上銷售平價菜。而美團買菜也宣布，4月17日在上海峨山路又開新站，其在北京、上海的服務站總數已達10個。美團買菜的擴張速度，已經初步驗證了「前置倉」模式的易複製性。

在這個新領域，美團有不少平台積累的優勢。一是作為綜合生活服務入口型的平台，美團在用戶數據沉澱上有著深厚壁壘；二來，美團的配送團隊龐大，機制成熟。而且，美團買菜的配送訂單高峰主要出現在飯點之前，能夠與外賣訂單形成錯峰互補，對美團既有的配送運力產生平抑峰谷與互補作用。

同樣的，有了充沛的盒馬鮮生大店模式為資源依托，盒馬菜市、盒馬小站等新模式，以及「店中倉」模式的平價菜場，都有望得到快速發展。

相當於說，美團、阿里等巨頭們已經直接入局前置倉模式，這省去了諸多試錯成本。

往後演變，圍繞前置倉模式的社區生鮮三國殺（美團買菜、京東到家和阿里的盒馬、餓了麽），最終則會是兩大模式之爭，即自營還是做平台。

餓了麽和京東到家是平台模式。對餓了麽來說，需要拉攏更多的菜市場入駐到這個平台體系。這個邏輯很像早年淘寶的邏輯，早期是以B端小商戶為主，然後才有天貓。對商戶來說，好處在於能夠得到餓了麽在數字化、供應鏈、配送、流量等方面的支持。但另一方面，勢必要讓渡很大一部分自主流量也就是私域流量的掌控。

美團買菜和盒馬都是自營模式。其中，美團買菜和美團以「吃」為核心的戰略達成協同效應，而盒馬的“一大四小”布局，則是盒馬鮮生大店模式的社區化探索和自然延伸。自營模式，更利於品質的把控，加之自有的配送服務體系，業務之間的協同價值正不斷擴大。

不過，自營則意味著模式做重。但是這樣一來，美團在餐飲方面，可以做到深度整合產業鏈，覆蓋從上遊生鮮食材、中遊餐飲、到下遊外賣和到店餐飲、到家配送等全鏈條服務，也讓「吃」這件事情在各個節點都能更加高效運轉。

這兩種模式勢必會相持一段時間，但這個賽跑或許並不會持續太久。

就如網經社-電子商務研究中心一項調查研究所表明的那樣，提高配送速度、引導線下流量、滿足消費需求、優化供應鏈、建立產品標準、保障品質等6大難題的解決，將最終影響“手機買菜”業務發展的好壞——或許也將決定了一些“手機買菜”業務參與者的生死。

流量來說，美團買菜和餓了麽都不缺，差異化在於品質；自營來說，品質把關以及標準的建立更有優勢。

從盈利難點來看，社區生鮮業態的難點在於主打通常意義上毛利率相對較低損耗相對較高的生鮮品類，疊加行業格局處於激烈競爭態勢，向消費者收取便利性溢價較為困難。社區生鮮業態盈利模式跑通的兩個關鍵要素在於商品定價權和配送能力。

定價權很大程度上取決於行業標準制定權，而當前在中國農業仍分散種植為主、尚未有統一、細致的生鮮產品分級標準之前，渠道端率先建立產品分級標準，方能為其在品質更高的生鮮上賣出溢價背書。也就是說，自營模式下更有利於渠道自建生鮮分級標準。

配送能力方面，遠期來看，美團買菜和餓了麽都能夠通過技術升級促進配送路徑優化，有助於配送的有效覆蓋以及配送成本的有效降低。

綜上，兩種模式的競爭會讓我們以後買菜越來越方便，也有助於一個成熟的行業標準建立。不過，這些互聯網菜市場服務關乎我們的一日三餐，商品品質與配送服務質量始終是第一位的。但不可否認，生鮮行業的前置倉會越來越數字化、智能化，「APP+前置倉+配送體系」正在重構「手機菜籃子」這門生意。