回到2015年，拚多多為何選擇做“拚團式”社交電商？

圖片來源：視覺中國

文｜薑智軒

拚多多用三年時間從一無所有到躋身中國電商三甲之列，僅排在馬爸爸和奶茶老公之後，這一增速堪稱奇跡。拋開現世的種種煙花富貴，在2015年，阿里巴巴和京東已然是龍頭老大，蘇寧易購、唯品會、1號店、小紅書、聚美優品、蘑菇街、美麗說、凡客誠品新貴等等也在深扎各個細分領域，電子商務無疑是一個競爭白熱化的紅海市場。

回到2015年，拚多多為何選擇做“拚團式”社交電商？

一、團隊基因

成功的創業者不是天上掉下來的，馬雲滿世界賣了幾年中國黃頁，劉強東賣光碟刻錄雄霸中關村。為什麽要在行業裡深耕多年？

一是能洞察用戶需求，二是積累了行業上下遊資源，三是籠絡精兵強將。

一般印象中拚多多的客戶是“小鎮青年”和“銀發一族”，但創始人黃崢的背景卻很國際化。黃崢是浙大電腦系本科畢業，後來赴美國威斯康辛大學深造電腦碩士。2004年畢業以後進入谷歌美國總部（還沒上市的谷歌！），先後做過軟體工程師和產品經理。後來，參與了谷歌中國的組建，想必也是認識李開複老師的了。招股說明書中著重強調了黃崢在谷歌後來成為了一名數據科學家，發表了一些學術論文。

一名谷歌海歸數據科學家，怎麽會創辦這樣一家有爭議的公司，而不是去某個大公司做高管？答案或許只有黃崢自己才知道。

黃崢的連續創業者之路始於電子商務。2007年，他成立了一家賣手機的電商公司，後來出售套現。2010年，他帶著第一個項目的技術團隊創立了電商代運營公司樂其，招股說明書中也提到了做B2C消費電子和家居的平台Quku.com。2011年，他創立了一家叫做Xinyoudi的遊戲工作室，直到2015年開始做拚多多。

從這些經歷來看，黃崢是數據科學家出身（十年以前這可是個生僻詞匯），頂尖大學畢業，谷歌總部職業生涯，具備國際視野，這樣的連續創業者毫無疑問會吸引頂尖投資人的注意。黃崢有深厚的電子商務背景，而後的遊戲設計開發經歷很可能激發他設計“遊戲化”的社交電商。

除了黃崢之外，拚多多還有其他兩名初創團隊成員仍在高管團隊中，分別是CTO Lei Chen和產品開發總監Zhenwei Zheng，兩人都是從Xinyoudi時期就跟黃崢一起打拚了，分別擔任CTO和CEO的角色。另外，兩人都是黃崢的同學/校友，Lei Chen畢業於威斯康辛大學電腦系碩士，清華電腦系本科，Zhenwei Zhang本科和碩士都是浙江大學電腦系。

二、市場格局

回到2015年，電商領域還有哪些玩家？黃崢可以選擇的路徑都有哪些？

一般而言，市場有增量和存量之分，但凡想乾票大的創業者都想做增量市場，可是增量市場不好做。電子商務無疑是一個存量市場，阿里巴巴旗下淘寶已經完成向手機端的轉型、天貓也在發力品牌商入駐，可以說是唯一的平台型電商龍頭地位不可動搖。

至於增量市場，一開始的問題往往不是競爭激烈與否，而是增量是否存在。用戶需求是否存在，買單意願是否強烈，這些才是增量市場最大的坑。與其空談海市蜃樓一樣的增量，不如在存量中尋找增量，這才是考驗創始團隊能力的時刻。

綜合類電商

生於杭州長於杭州的黃崢對阿里巴巴再熟悉不過，他的腦海中一定浮現過一副挑戰馬雲的畫面，然而彼時的他在外人看來只是一個做遊戲工作室的谷歌海歸。黃崢所能作為參照系的只有2015年已經上市的京東、當當網、唯品會和聚美優品等。

京東：從3C數位起家，在圖書市場正面剛掉了當當，在商超市場借1號店易主之際超車，建立了211物流體系和自有金融平台；

亞馬遜（中國）：一直掙扎在融入中國和國際範兒至今；

當當網：那時候已經滯長了，今年賣給了海航；

唯品會：貨架特賣電商；

聚美優品（美妝特賣電商）：其實跟唯品會一樣都是貨架閃購模式，聚美優品始終沒有擺脫美妝的痕跡。

垂直領域電商

以上這些都是上市公司，黃崢跟他們還有非常長的一段路。當時，還有很多像黃崢一樣想進入電商，或者已經先他一步進入電商領域的人了。這些人既能“上天”目光遠大，也能“入地”抓住一個細分領域建立競爭壁壘，堵上投資人問“BAT做了你的模式的話，你怎麽辦？”這類問題。黃崢是有數位產品背景的，但那是2010年的事情了，五年過去了，3C數位早已是京東的天下。

易趣（3C數位電商）：騰訊親兒子，後來戰略性放棄給了京東；

1號店（商超電商）：創始人出局，後來賤賣給了沃爾瑪；

其他垂直領域：凡客誠品（服裝電商）、樂淘/好樂買（鞋靴電商）、寺庫（奢侈品電商）、母嬰電商（蜜芽、大V店）、每日優鮮（生鮮電商）。

內容電商

內容電商在2015年有多火？問問羅振宇的粉絲就知道了。這個領域常見的基因是媒體、論壇，以黃崢做遊戲的背景來說，內容跨步也有些大了。但有一點是相似的，如何調動起用戶的參與感，讓他們玩起來。

什麽值得買：至今仍然很活躍，我最近才在上面花320買了兩雙專賣店裡699一雙的銳步，印象深刻；

邏輯思維：羅胖在2015年前後開始轉型做電商，先是賣書，後來賣文具，最後開始賣月餅、賣大米，也是毀譽參半，最終轉型知識付費平台得到。其他很多媒體大號在那幾年都乾過電商的活，比如一條、吳曉波頻道等等；

馬蜂窩：嚴格意義上馬蜂窩算是旅遊行業了，之所以放在這有點事後諸葛亮，馬蜂窩做原創旅遊資訊BBS，沉澱內容之後做旅遊電商，最終憑借2018年世界杯期間的“旅遊之前”廣告成功獲評“互聯網三傻”之一。

跨境電商

化妝品和數位產品分別抓住了少女和少男的心，於是催生出了代購，後來是跨境電商，抓了一波消費更新的紅利，以及製造業去產能更新的時間差。

小紅書；

洋碼頭；

網易考拉；

亞馬遜（美國）；

活躍在朋友圈裡的代購們。

社交電商

今天談到社交電商頭把交椅肯定是拚多多，可在2015年蘑菇街和美麗說才是社交電商的代名詞。主打推薦模式，沉澱成BBS，然後再轉化銷售，用今天的眼光看，鏈條稍長，內容沉澱需要時間，增速始終不夠，但這不是社交電商僅有的形式。如何讓用戶互動起來是社交的關鍵，這倒是有幾分遊戲的意味。

美麗書；

蘑菇街；

網紅電商：後來發展成直播、快手和抖音/

團購電商及衍生

2015年團購電商已經到了合並收割階段，一方面說明傳統團購存量市場已經成熟不宜進入，另一方面也說明以低價為開山斧的團購形式在中國已經跑通，對於創業者來說不需要教育市場了。

大眾點評：UGC點評商鋪， 一直想做社交，直到合並一直沒做起來；

美團：低價低價，中國市場的王道，捧紅了王興；

餓了麽。

線下零售巨頭

事後諸葛亮了，2015年的時候還沒有新零售的提法，但當時已經有線上巨頭開始布局線上了。黃崢又沒有線下基因，這條路自然也是走不通了。

蘇寧：蘇寧易購今年開始全面發力了；

國美：自從黃光裕事件之後，停滯不前了；

銀泰：後來成為阿里巴巴“新零售改造第一案”；

沃爾瑪、京客隆、物美等超市：當時比較有代表的是多點mall和物美的合作，頗有點現在京東到家的味道，可惜出來的有點早，自有物流跟不上，達達物流這類三方平台才剛剛起步。

三、市場定位

此時，擺在黃崢面前的問題是：

在一個垂直領域電商建立競爭壁壘（活下來）；

提煉唯品會和聚美優品的貨架特賣機制（做大上市）；

挖掘社交、內容、遊戲、團購機制鏈接上電商（差異化競爭）戰。

他交出了怎樣的答卷呢？

2015年4月，拚好貨成立，主打自營生鮮電商平台，主打C2B拚團閃購模式；

2015年9月，拚多多成立，主打第三方商家入駐的全品類社交電商平台；

2016年9月拚多多和拚好貨合並，合並後產品技術以拚多多為主導，運營供應鏈以拚好貨為主導。

按圖索驥的看，黃崢當時做了如下選擇：

社交電商；

拚團閃購；

生鮮品類。

我無從得知拚好貨為何選擇了生鮮垂直領域（一個非常考驗供應鏈的品類），或許是基於高頻低客單，或許是情懷，或許僅僅是因為風口，那年除了每日優鮮，還有中糧我買網/本來生活/許鮮/順豐優選等等入局者。這個過程幫助團隊歷練了采銷、倉儲和配送能力。

至於拚多多的成立，要算彼時遊戲工作室CEO Zhenwei Zhang的功勞，他率先提出拚單模式可以做成平台，遊戲公司也要乾。這是一個閉環且增長迅速的商業模式，大量的客戶被低價和熟人信用背書吸引。於是，黃崢大膽的把它複製到了全品類上。

至於拚團閃購模式，有唯品會和聚美優品做開路先鋒，這是一條在巨頭夾縫中生存可行的通路。

我嘗試畫了一下2015-2016年間拚多多的市場定位圖：

電子商務是一門流量生意，誰能把用戶籠絡在平台上，誰就擁有了跟供應商要價的實力。完成交易閉環的時效決定了公司變現的能力，訂單完成的越快，變現的能力就越強。

這是一張非常簡略的市場定位圖，也沒有數據依托，在此做幾點說明：

1、去中心化是一個相對的概念，淘寶系成立之初憑借去中心化的平台迅速籠絡了數量龐大的供應商，當時它的對立面是百貨商場，時至今日淘寶系佔據了電商超過半數的份額，自然已經是一個中心了。

2、京東相比較淘寶自建物流配送，自選商品起家，是更加中心化的做法。唯品會使用的特賣機制依賴於平台去跟商家接洽，品類也相對集中，所以放在更加中心化的位置。

3、社交軟體天然具有去中心化的特徵，裂變迅速，但是變現管道難，曾今的QQ和現在的微信在用戶量過億之後還在苦苦探索變現通路。相比較而言，短影片/直播/微博等直接跳轉購買鏈接或廣告植入的方式變現時效性更快捷一些。

4、很多細分領域都有去中心 VS. 中心化的不同打法，通常成長的也都不錯，比如母嬰領域大V店 VS. 蜜芽，海淘領域小紅書 VS. 洋碼頭/網易考拉。去中心化和中心化不是非黑即白的命題，如何在個性化和標準化之間做到取捨考驗著每家企業。

5、餓了麽&美團美食配送團隊自建，非常中心化，訂單通常能在一小時內完成，所以時效性很高。

6、銀泰、蘇寧線上部分講的故事都需要率先自建門市，所以是很中心化，時效性有很慢的生意。小米有品等垂直品類電商都要在某個領域內建立口碑，時效性偏慢。

黃崢的拚多多在交易環節中植入了社交屬性，而不是把兩者分離開，從而獲得了指數級裂變的效果。

其他可供使用的X-Y坐標軸影響因素有很多，歡迎大家勘誤補充，比如：

價格：客單價、平均售價、成本優先 VS. 差異化；

品質：不同品類很難界定，姑且代表耐用度；

地理：一二三四五線城市、縣鄉鎮村；

物流時效：當天到、隔天到、本周到；

消費頻次：每天、每周、每月；

商品類別：3C、書籍、生鮮、百貨等；

成單方式：特賣、團購、下單、拍賣；

推薦機制：PGC平台推薦、UGC用戶發帖、好友點評；

流量紅利：社交、內容；

...

四、運氣

複盤總是容易的，我們能夠從百度指數拚多多和相同量級競爭對手之間的博弈過程。每一個超越，每一個反超，最終拉開量級差距背後，黃崢和他的團隊一定經歷了無數個不眠之夜，無數個賭命的關口。

2016年8月拚多多百度指數超越美麗說

2016年10月拚多多百度指數超越聚美優品

2017年3月拚多多百度指數首次超越蘑菇街

2017年7月拚多多百度指數超越唯品會

站在2018年，我可以用耳熟能詳的互聯網詞匯，“消費更新”“消費降級”“新零售”“小程式紅利”，剖析這個案例。這都是後話了，當每一個商業決策做出來得時候，黃崢們能有多少參考依據？從這個意義上，黃崢是幸運的：

微信紅利：微信持續覆蓋人口，上線小程式；

人口遷&城鎮化移：逃離北上廣，部分一線城市生活經歷的年輕人回流；

棚改貨幣化：農村人口進城，基礎設施更新；

房地產六個錢包：所謂“消費降級”；

物流網絡更新：四通一達下沉城鎮；

去產能&貿易戰：中小型生產廠商無單可接，目測拚多多的商戶一端中短期內是不缺產能的。

像這樣的例子我能舉出很多很多，如果以IPO論英雄，我們該如何面對和回答拚多多的成功呢？

每個時代都有他的機遇，再固若金湯的強大對手都有疏忽的一刻，如上的事件都發生在我們身邊，其中不乏“負面事件”，能否穿透事件看到機遇，考驗的正是創始團隊的決策能力，也是拚多多投資人沈南鵬們最關注的。

不論決策背後的價值判斷，這一定是一家數據驅動決策的公司，它的核心團隊到上市為止都有兩位是數據科學家背景。

今天我們感知到的拚多多是一個“消費降級”“假貨叢生”“收割白發一族”的爭議企業，這不是消費者的錯，這是拚多多自身定位的難題。未來，拚多多會如何定位自己？從招股說明書看：

If you close your eyes and visualize the next stage for Pinduoduo, it would be an exemplification of a multi-dimensional space, seamlessly integrating cyberspace and the physical space. It would be a combination of "Costco" and "Disneyland" (value-for-money and entertainment combined), driven by a distributed network of intelligence agents (versus the popular super-brain-like centralized AI system).

簡而言之，Costco+迪士尼，物有所值和娛樂的結合。如何實現呢？通過普羅大眾“情報員”形成的分布式網絡，而不是當下熱門的超級大腦一樣的中央化AI系統。這是不是又將是黃崢打造的下一個遊戲呢？

後記：寫作本文的原動力來自於我參與創立的企業也碰到相似的起步階段選擇困難，而且我接觸到越來越多的創始人並非白手起家，他們業已取得了不錯的行業積累。當他們開始創業，要選擇的是在哪個方向發力，既能避開巨頭，又有富足紅利，團隊基因還很匹配，同時，資金需求量也夠。